Как стать прирожденным руководителем

Мы в Alconost’е очень любим стройную мысль в хорошем изложении. Именно так пишет Бен Горовиц, в далеком прошлом — обычный программист, а сегодня — соучредитель одного из самых успешных мировых венчурных фондов. В свободное от инвестирования время Бен делится всеми нажитыми знаниями в своем блоге. Мы не можем молчать. Впечатлились и перевели один из его постов, очень уж он хорош и полезен.

Управленцы, налетай!

«У нее большая задница,
я так и зову ее — Большая Задница»
— 2 Chainz, Birthday Song

Мой друг как-то спросил меня: «Руководителями рождаются или становятся?» Я ответил: «Это как если бы ты поинтересовался, откуда берутся конфеты: сами растут или их кто-то делает. Управление людьми — крайне противоестественная работа». Едва закончив фразу, я заметил искреннее удивление на лице друга и заподозрил, что, может быть, все действительно не так очевидно, как мне всегда казалось.

Поразмыслив еще, я понял, что на самом деле большинство людей уверены в обратном — что руководителями рождаются, а не становятся. Я часто бываю свидетелем одной и той же ситуации, когда инвесторы и члены правления слету оценивают учредителя и заключают: он слеплен «не из директорского теста». Я не вполне понимаю, как они определяют это так быстро. Обычно нужны годы, чтобы человек развил управленческие навыки, и определить заранее, получится ли у него, как по мне, чрезвычайно сложно.

Некоторые из дисциплин легкой атлетики, — такие как спринт, — можно освоить сравнительно быстро, ведь они связаны с совершенствованием естественных движений. На овладение другими, — скажем, боксом, — нужно гораздо больше времени, потому что приходится заучивать много неестественного. Например, чтобы отойти назад, обязательно надо переставлять сначала заднюю ногу; попытка просто шагнуть назад передней ногой, как при естественной ходьбе, закончится нокаутом, если противник в этот момент нанесет удар. Необходима длительная практика, чтобы научиться выполнять такой противоестественный шаг естественно. То же самое происходит в управлении: применяя естественные методы и подходы, вы рискуете очутиться на полу без сознания.

Чтобы руководить, требуется делать уйму неестественных вещей. С антропологической точки зрения, естественны попытки понравиться другим людям — это повышает шансы на выживание. Но чтобы стать успешным руководителем — и нравиться людям на протяжении длительного времени — вам придется делать то, что будет огорчать их в ближайшей перспективе. Противоестественные вещи.

Даже самые простые действия поначалу будут казаться неестественными. Ведь если друг рассказывает вам смешную историю, будет очень странно первым делом обращать внимание на его презентационные навыки. Абсолютно неуместным будет комментарий вроде: «Да ну, отвратительно. У этой истории есть определенный потенциал, но ты не лучшим образом начал, а в конце нес уже полную чушь. Я считаю, тебе стоит еще поработать над этой историей, пересмотреть подачу и завтра представить ее мне заново». Такой поступок вряд ли был бы воспринят как нормальный, но это именно то, что должен делать руководитель: оценивать презентационные качества людей и постоянно давать им обратную связь. Если этого не делать, то с задачами посложнее — рецензированием, отвоевыванием территории, определением политик, установлением компенсаций или увольнением людей — вряд ли вообще удастся справиться.

Поддержание обратной связи — одна из противоестественных атомарных составляющих целого управленческого комплекса противоестественных навыков. Но как овладеть противоестественным?

Бутерброд с дерьмом

В терминологии опытных менеджеров популярная и иногда эффективная техника поддержания обратной связи для начинающих называется «бутерброд с дерьмом». Она великолепно описана в классическом управленческом тексте «Одноминутный менеджер» (The One Minute Manager). Основная идея в том, что люди принимают обратную связь гораздо охотнее, если вы начинаете с похвалы (это нижний кусок хлеба), затем переходите к неприятным вещам (слой дерьма) и накрываете это все напоминанием о том, что вы очень цените сильные стороны каждой личности (верхний кусок хлеба). У такого бутерброда есть еще и позитивный побочный эффект: обратная связь получается нацеленной больше на поведение, чем на личности, поскольку вы особо подчеркиваете ценность личных качеств сотрудников. Это — фундамент обратной связи.

Метод бутерброда с дерьмом может сработать при общении с младшими сотрудниками, но имеет свои недостатки:

• Зачастую он чрезмерно формален. Вам приходится планировать бутерброд заранее, чтобы он сложился, как надо, и поэтому процесс может казаться вашим подчиненным формальным и осуждающим.
• Он одноразовый. Примените его несколько раз — и он перестанет работать. Подчиненные будут думать: «Ну, началось… Он меня хвалит — значит, после этого вываляет в грязи».
• Сотрудники повыше рангом обычно узнают этот метод «с первых нот», и бутерброд с дерьмом начинает работать против вас.

В моей практике был случай, когда я попытался скормить тщательно приготовленный бутерброд с дерьмом старшему сотруднику. Тот посмотрел на меня, как на ребенка, и перебил: «Избавь меня от этих любезностей, Бен, и просто скажи, что я сделал не так». В тот момент я был как никогда уверен, что лишен управленческого дара по рождению.

Основы основ

Чтобы стать мастером обратной связи, надо подняться над базовыми техниками вроде бутерброда с дерьмом. Необходимо развить собственный стиль, соответствующий вашей личности и вашим ценностям. И вот как это делается:

• Будьте самими собой. Крайне важно, чтобы вы верили в то, что говорите людям, а не просто манипулировали их чувствами с помощью заученных слов. Если вы попытаетесь искусственно создать такое впечатление — люди обязательно почувствуют фальшь, как бы искусно вы ни сыграли.
• Заходите с правильной стороны. Вы даете людям обратную связь потому, что хотите, чтобы они преуспели, а не из желания раскритиковать их и подтолкнуть к провалу. Если вы действительно хотите, чтобы кто-то добился успеха, дайте ему это почувствовать. Раскройте свое искреннее намерение. Если человек почувствует его — почувствует, что вы на его стороне, — он послушает вас.
• Не переходите на личностный уровень. Если решили кого-то уволить — увольняйте. Не пытайтесь подготовить человека к увольнению. Готовьте его к успеху. Если же он не воспринимает обратную связь, это совсем другой разговор.
• Не унижайте людей перед коллегами. В тех случаях, когда обратную связь лучше давать сразу группе сотрудников, старайтесь не поставить никого из них в неловкое положение в присутствии коллег. Если это все же произошло, основной эффект вашей обратной связи будет состоять в том, что а) оказавшемуся в неприятной ситуации сотруднику будет очень неудобно, и б) он вас за это возненавидит.
• Не изобретайте универсальный метод обратной связи, его нет. Все люди разные. Некоторые сотрудники очень чувствительны к замечаниям, тогда как другие — исключительно толстокожи, и пробиться в головы последних зачастую вообще невозможно. Ваш тон при общении с сотрудником должен зависеть от особенностей его личности, а не от вашего настроения.
• Говорите прямо, как есть, но не будьте бесчувственными. Если вы считаете, что презентация никуда не годится, не говорите: «Все очень хорошо, но можно было бы использовать еще один подход, чтобы подкрепить вывод». Даже если это покажется излишне жестким, лучше скажите: «Я так и не понял, что вы хотели сказать, и вот почему…» Размытая обратная связь может сослужить худшую службу, чем ее отсутствие, так как вводит сотрудника в заблуждение, запутывает его. Но не переборщите с резкими высказываниями! Не устраивайте порку и демонстрацию своего превосходства, иначе провалите всю затею. Правильно выстроенная обратная связь — это диалог, а не монолог.

Почему диалог?

Даже если вы, будучи руководителями, рассказываете о чем-то, что вам не нравится или с чем вы не согласны, это не значит, что вы правы. Ваши подчиненные наверняка лучше вас разбираются в своем деле. У них явно больше данных. Вы можете быть неправы.

Получается, вы должны быть заинтересованы в том, чтобы обратная связь открывала, а не закрывала дискуссию. Поощряйте оспаривание вашего собственного мнения и отстаивание альтернативных точек зрения. Стремитесь к тщательно продуманным, выверенным, взвешенным решениям. Стимулируйте дискуссию и требуйте суждений высочайшего качества, но оставайтесь открытыми, чтобы вовремя заметить свою неправоту.

Обратная связь нон-стоп

Как только вы освоили основы, их необходимо непрерывно практиковать. Как руководитель вы должны иметь собственное мнение абсолютно обо всем. У вас должно быть мнение о каждом прогнозе, каждом товарном плане, каждой презентации и даже каждом комментарии. Люди должны знать, что вы думаете. Если вам нравится чей-то комментарий, дайте ему знать. Если вы не согласны с сотрудником, обеспечьте обратную связь. Скажите, что вы думаете по этому поводу. Выразите свое мнение.

Таким образом достигаются два критически важных эффекта:

• Обратная связь в вашей компании не будет ориентирована на личности. Если руководитель обеспечивает постоянную обратную связь, все просто привыкают к ней. Никто не думает: «Черт, что он хотел сказать этим замечанием? Он меня недолюбливает?» Все естественным образом фокусируются на задачах, а не на невнятных случайных оценках их выполнения.
• Людям будет комфортно обсуждать плохие новости. Когда сотрудники смогут спокойно обсуждать друг с другом, что они делают неправильно, тогда станет очень легко говорить и о том, какие неверные шаги предпринимает организация. В компаниях с высокой культурой плохие новости распространяются молниеносно, хорошие — медленнее. В компаниях с низкой культурой — наоборот: там люди ведут себя, как злая колдунья Гингема из «Волшебника Изумрудного города», которая не хотела слышать никаких дурных вестей вообще.

Так рождаются руководители

Чтобы успешно руководить, нужно освоить еще много навыков посложнее (о многих из них я писал в блоге), но чтобы почувствовать, что вы рождены руководителями, необходимо овладеть противоестественным.

Если вы руководитель, ощущающий неуверенность и нехватку компетенции при выполнении каких-то из упомянутых выше действий, убежденный в том, что все это не сработает, когда ваша компания разрастется до ста или тысячи человек, — добро пожаловать в клуб. Я был точно таким же, как вы. И точно таким же был каждый руководитель, которого я когда-либо встречал. Это процесс. Именно так рождаются руководители.

Бен Горовиц — один из крупнейших мировых инвесторов-«суперангелов», вкладывающих деньги в передовые интернет-стартапы. Компания Andreessen Horowitz, основанная им в партнерстве с Марком Андрессеном, к началу 2011 года стала первым венчурным фондом, владеющим акциями всех четырех самых дорогих социально-медийных компаний — Facebook, Groupon, Twitter и Zynga. Фонд также инвестировал в Skype, Digg, Airbnb, Foursquare и множество других интернет-проектов. Стартовав в 2009 году с начальным капиталом в 300 миллионов долларов, сегодня компания располагает 2,5 миллиардами.