Курс лекций «Стартап». Питер Тиль. Стенфорд 2012. Занятие 10

Весной 2012 г., Питер Тиль (Peter Thiel), один из основателей PayPal и первый инвестор FaceBook, провел курс в Стенфорде — «Стартап». Перед началом Тиль заявил: «Если я сделаю свою работу правильно, это будет последний предмет, который вам придется изучать».

Один из студентов лекции записывал и выложил транскипт. В данном хабратопике я перевожу деcятое занятие.

Занятие 1: Вызов будущего
Занятие 2: Снова как в 1999?
Занятие 3: Системы ценностей
Занятие 4: Преимущество последнего хода
Занятие 5: Механика мафии
Занятие 6: Закон Тиля
Занятие 7: Следуйте за деньгами
Занятие 8: Презентация идеи (питч)
Занятие 9: Все готово, а придут ли они?
Занятие 10: После Web 2.0
Занятие 11: Секреты
Занятие 12: Война и мир
Занятие 13: Вы — не билет в лотерею
Занятие 14: На зеленый свет
Занятие 15: Назад в будущее
Занятие 16: Разбираясь в себе
Занятие 17: Глубокие мысли
Занятие 18: Учредитель — жертва или Бог
Занятие 19: Застой или подъем

После Web 2.0

Марк Андрессен, соучредитель и старший партнер венчурной инвестиционной компании Andreessen Horowitz присоединился к занятию в качестве гостя. Все благодарности за хороший материал ему и Питеру. Я старался быть точным, но имейте ввиду — это не дословный транскрипт.

I. Привет Мир

Все началось около 40 лет назад с ARPANET. Все было асинхронным, скорости были низкими. Выход в «онлайн», по сути, начался в 1979 году с внедрением модели CompuServe. В начале 80-х присоединился AOL, реализуя замкнутую модель сервисов: предлагая игры, чаты и т.д. Заложив основы современного веба, эти две компании объединились в 97-м.

Браузер Мозаик (Mosaic) начал разрабатываться в 1993. Нетскейп (Netscape) анонсировала его 13 октября 1994 г. и менее чем через год вышла на IPO. C этого началась всемирная паутина (World Wide Web), которая во многом определила 90-ые.

«Web 1.0» и «2.0» — термины, которым довольно сложно дать точное определение. Говоря о переходе от 1.0 к 2.0, в основном, мы имеем в виду изменения, которые произошли при смене десятилетия. Когда все начиналось, контент в большей частью был статичным. Сейчас же основной упор делается на данные создаваемые пользователями, социальных сетях и совместной работе в том или ином виде.

Произошли изменения и в шаблонах использования сети. В начале 90-х люди использовали FTP. В конце 90-х в основном использовался веб-доступ или p2p-соединения. В 2010 г. сеть больше чем наполовину использовалась для передачи видео. Эти быстрые изменения неминуемо порождают вопрос о том, что будет дальше. Будет ли следующей эрой сдвиг в сторону мобильных устройств, как многие думают? Звучит убедительно, проглядывается множество перспектив. Но стоит учитывать, что сам по себе этот относительный сдвиг не показывает картины в целом. Общее использование Интернета значительно возросло. Сейчас, примерно, раз в 20 больше пользователей, чем было в конце 90-х. Повсеместность сети значительно все изменила.

II Дикий запад

В последние 20 лет Интернет очень походил на Дикий запад. Он был передовой линией, неким огромным открытым пространством, где люди могли делать практически все, что угодно. По большому счету, не было каких-то жестких правил и ограничений. Люди спорят хорошо это или плохо. Все это рождает несколько интересных вопросов. Что дало возможность стать Интернету таким, каков он есть? Навис ли над нами призрак регулирования? Все должно измениться?

Последние лет 40, даже больше, обычный мир достаточно жестко регулировался. Мир битов и байтов регулировался намного меньше. Вряд ли это кого-то удивит, что мир битов — компьютеров и финансов — был лучшим местом последние 40 лет. Эти сектора были чрезвычайно инновационны. В действительности, финансы, наверное, были даже слишком инновационны. Регуляторы приняли это к сведению, и сейчас там наверное, не особо развернешься. Но что на счет компьютеров? Ждать ли нам в будущем больше инноваций или меньше?

Некоторые, достаточно крупные события в мире развития Интернета попадают в поле зрения каждого. Все слышали о недавних, имеющих большой резонанс, дебатах, о таких вещах, как PIPA и SOPA. Но другие изменения могут быть столь же опасны, но менее очевидны. Патентная система, например, вот о чем стоит действительно переживать. Патенты на программное обеспечение создают много ограничений для небольших компаний. Регулирование отсутствует, никто не может закрыть вас только по тому, что вы маленькие. Но это именно то, что делают патенты. Большие компании, экономящие на масштабе, могут позволить себе либо оплачивать патенты, либо найти способ обойти ограничения.

III Когда наступит будущее?

Никто не знает точно, когда наступит будущее. Но нет причин не думать над этим. Конечно можно найти немало примеров, когда предсказатели рисовали будущее значительно отличающееся от того, что получилось в итоге. Знание того, как и почему что-то не произошло так, как предсказывали люди очень важно. Если вы надеетесь достичь чего-то, вы должны понимать, как так получилось, что люди, бывшие «на вашем месте» провалились. Вместо этого, мы склонны полностью игнорировать мысли о будущем.

Предсказания Villemard (1910 г.) о том, какой будет школа в 2000 г. Уроки будут в цифровом виде загружаться детям в мозг, но здесь все еще присутствует учитель. Все еще есть парты. И машина питается от рукоятки.

Всего несколько десятилетий назад, люди предсказывали химическую пищу и отопление домов на радии. В ошибках предсказания будущего нет ничего нового. В 1895 г. лорд Кельвин заявил, что «создание летательного аппарата тяжелее воздуха невозможно». Патентный комиссар США Чарльз Х. Дуэл (Charles H. Duell) был уверен в 1899 г., что «все, что может быть изобретено — уже изобретено». Все это, конечно, было ошибочным.

Иногда плохие предсказатели были чрезвычайно оптимистичны. В 60-х годах, люди думали, что вскоре все будет работать на ядерном топливе. У нас будут летающие города. Почему некоторые предсказания не сбылись — это интересный вопрос. Но еще более интересны случаи, когда люди были правы на счет будущего, ошибаясь лишь во времени. Множество раз люди делали правильный вывод, но для наступления будущего требовалось больше времени.

Это примеры, в которых ИИ все еще не работает.

Взглянем на мобильные технологии. Люди делали ставки в эту область на протяжении многих лет. В большинстве своем слишком рано. Все кто занимался мобильными системами до 99 г. провалились. Никто не думал, что лучшей инвестицией в мобильные технологии будет покупка акций Apple.

Есть еще множество подобных примеров. Первые ракеты были придуманы в Китае в 13 веке. Но еще рано было пытаться лететь на луну. Лететь на луну было хорошей идеей — просто нужно было подождать еще несколько сотен лет, чтобы настало правильное время. Apple создала мобильное устройство Newton еще в 1993 г., но еще 15 лет понадобилось для того, чтобы прийти к iPhone. Сначала появился Napster. Для него было еще рано, и он, вероятно, нарушал слишком много правил. И теперь у нас Spotify. Если мы сделаем правильные выводы, не наступившее будущее из прошлого сможет вернуться и претвориться в жизнь.

IV. Программное обеспечение съедает мир?

Самое известное изречение Марка Андрессена (Marc Andreessen): «программное обеспечение съедает мир». Конечно, есть определенное количество областей, которые уже съедены. Телефонные каталоги, журналистика, маклерство — вот несколько примеров. Вполне вероятно, что музыка будет съедена тоже, уже сейчас дистрибуция по большей части происходит онлайн. Промышленные игроки не всегда видят, когда это происходит, и не всегда принимают, когда это произошло. В 2002 г. Нью-Йорк Таймс (The New York Times) заявила, что Интернет исчерпал себе, все это лишь отвлечение в сторону, и мы должны вернуться и продолжить наслаждаться печатными газетами. Звукозаписывающая индустрия ликовала, когда был повержен Napster. Торжество было преждевременным.

Если это правда, что программное обеспечение поглощает мир, возникает резонный вопрос: что еще поглощается или будет съедено в будущем. Есть несколько кандидатов. Много чего происходит в области здравоохранения. Множество значительных улучшений в области технологии электромагнитного излучения, медицинского анализа и общей открытости области. Но еще множество нерешенных вопросов, связанных с регулированием и бюрократией. Образование — еще один кандидат на съедение. Люди пытаются всеми возможными способами компьютеризировать и автоматизировать учебный процесс. Еще есть лабор-сектор, в котором стартапы, такие как Uber и Taskrabbit, обходят традиционные регулируемые модели. Еще одной перспективной областью является юриспруденция. В конечном счете компьютеры могли бы заменить людей в предоставлении большинства юридических услуг. Но здесь пока нет никаких значительных подвижек, потому что люди, что очень странно, доверяют юристам больше, чем компьютерам.

Сложно сказать, когда эти области будут поглощены. Достаточно того, что не стоит делать ставку против компьютеров в данных сферах. Возможно, будет не лучшей идеей становиться врачом или юристом, так как технологии могут изменить все до неузнаваемости.

В более отдаленном будущем, есть еще одна группа кандидатов, готовых на замещение технологии. СМИ и космос/транспортировка — вот два примера. Биология должна превратиться из экспериментальной науки в науку информационную. В сфере интеллектуального труда и государственного управления тоже все еще есть пространство для маневра программного обеспечения. До этого может быть еще далеко, но там определенно есть что улучшать.

Как следует оценивать промышленные отрасли и возможности, если программы действительно съедают мир? Рассмотрим матрицу 2×2. Во вертикальной оси два варианта: конкурировать с компьютерами, сотрудничать с компьютерами. По сути — это антитехнологический и протехнологический взгляд. На горизонтальной оси у вас 2 варианта: конкурировать с Китаем или сотрудничать с Китаем. Антиглобализация и проглобализация.

По оси глобализации, вероятно, лучше сотрудничать. Конкурировать слишком тяжело. Люди никогда не заработают денег таким образом. Они будут избивать друг друга пока не пройдет кровь. Не стоит конкурировать с Китаем, даже если вы можете победить. Это будет пиррова победа.

Аналогично с технологической осью, вероятно, будет мудрым избегать конкуренции. Даже если вы можете извлекать квадратные корни быстрее компьютеров, что было вполне реально несколько десятков лет назад — вам не стоит конкурировать с ними. Компьютеры догонят и перегонят вас. Шахматное противостояние человека и компьютера закончилось достаточно плохо для человека еще году в 1997 г.

Возвращаясь к оси глобализации, где мы остановились на сотрудничестве с Китаем, хочется отметить. Сотрудничество лучше, чем конкуренция, но может быть, это не та область которой нужно заниматься. Слишком много людей сейчас работает с Китаем. В этом смысле сотрудничество с Китаем может быть слишком конкурентным. Почти каждый сейчас сфокусирован на глобализации вместо технологии.

На этом косвенное доказательство завершено: остается только сотрудничать с компьютерами. Конечно косвенное доказательство достаточно обманчиво. Кажется, все указывает в одном направлении, но направление может быть ошибочным. При изменении точки зрения или входа, направление может измениться на противоположное. Но косвенные доказательства по-прежнему являются полезным инструментом. Если, кажется, что ничего другого не работает, нужно использовать то, что есть.

V. Разговор с Марком Андрессеном

Питер Тиль: Марк, вы в хайтек индустрии уже два десятилетия. Как вы представляли себе будущее в 1992? В 2002? Сейчас?

Марк Андрессен: Я и мои коллеги создали Mosaic в 1992 г. Трудно переоценить спорность этого начинания в то время. Вера в саму идею Интернета была тогда скорее исключением. В то время доминирующей метафорой была «информационная супермагистраль». Люди видели преимущество дополнительной информации. В каком-то смысле мы получили 500 ТВ-каналов вместо 3-х. Но намного лучшим, чем просто больше ТВ-каналов, казалась идея интерактивного телевидения. Казалось, именно это должно было стать следующим «большим сдвигом». Основные лидеры медиаиндустрии были полностью вовлечены в ITV. Бил Гейтс (Bill Gates), Ларри Элисон (Larry Ellison), все считали, что за интерактивным телевидением будущее. Большие компании должны были бы (продолжить) преобладать. Оракл (Oracle) бы разработала интерактивное ПО для ТВ, а информационный суперхайвей, наоборот, должен был бы остаться пассивным. Не предполагалось, что он будет чем-нибудь особенным отличаться от старых традиционных СМИ. В 1992 г. Интернет был таким же мутным, неясным и академичным, каким он был еще с 1968 г.

Честно говоря, в 1992 все еще было глухо. Большая часть огромного скептицизма по поводу Интернета казалась оправданной. Все что вам нужно было, чтобы залогиниться, это иметь степень по компьютерным наукам. Все должно было развиваться медленно. Но цепляться за этот скептицизм и не заниматься новыми разработками, наверное, не стоило. Ларри Элисон сказал в 1995 г., что Интернет уйдет в никуда, потому, что развитие происходит слишком медленно. Это озадачивало, так как теоретически Интернет мог подключаться по тем же самым проводам, которые уже проведены в дома людей. Модемы работали достаточно хорошо. В действительности, основная причина предубеждений против Интернета была той же самой, какой она является и сейчас. Люди бояться Интернета, потому, что он нерегулируемый, децентрализованный и анонимный. Он похож на Дикий Запад. Но людям не нравится Дикий Запад. Людям не комфортно. Поэтому было очень спорно в 1992 г. утверждать, что именно Интернет станет следующим «большим сдвигом».

Все так же сильно зависело от самого пути. Технические фанатики, популяризирующие веб, не были ни оракулами, ни пророками и не имели доступа к Абсолютной Истине. Честно говоря, если бы мы имели доступ к большим властным структурам и могли бы легко пойти в Оракл, многие из нас бы провалились. Но мы были просто техническими фанатиками, у которых не было подобного доступа. Поэтому мы просто сделали веб-браузер.

Питер Тиль: Что, вы думали, на самом деле произойдет с Интернетом?

Марк Андрессен: Нам очень сильно помогло то, что мы видели как все это работает в исследовательских компьютерных университетах. В 1991-92 г. в Иллинойсе работало высокоскоростное 45-мегабитное подключение с кампусом. У нас были современные рабочие станции с сетевым подключением. Работало потоковое видео и совместная работа в реальном времени. У всех студентов была электронная почта. Все это просто ограничивалось границами университета. Когда вы заканчивали учебы, предполагалось, что вы просто перестанете использовать почту. Так могло длиться долго, и сразу стало очевидным, что все эти вещи не должны оставаться лишь в исследовательских университетах.

И потом заработало. Мозаик был выпущен в конце 92, в начале 93 г. Запустился в 93-м. Потом был классический экспоненциальный рост. Почтовые ящики, на которые должны были приходить входящие запросы по лицензированию, были полностью забиты. И в какой-то момент только глупец мог не заметить, что это и есть тот самый большой сдвиг.

Питер Тиль: Думали ли вы в 90-х, что будущее наступит быстрее, чем оно наступило на самом деле.

Марк Андрессен: Да. И есть большая доля иронии в том, что идеи 90-х в большинстве своем были верны. Было лишь слишком рано. Мы все думали, что будущее наступит очень скоро. И очень многое из-за этого было провалено. Только сейчас все те идеи воплощаются в жизнь. Время решает все. Но его так же труднее всего контролировать. Трудно, так как предприниматели врожденно слишком энергичны, чтобы ждать. Так же стоит отметить, что «слишком рано» — для предпринимателя это даже хуже, чем ошибиться в выборе направления. Очень трудно просто сидеть и ждать пока время придет. Это почти никогда не работает. Вы исчерпаете капитал. К тому времени, как наступит «правильное» время — ваша архитектура уже стареет. Вы уничтожите культуру компании.

Питер Тиль: В начале и в середине 2000-х (2000-2010 гг.), люди были очень пессимистично настроены по поводу идей 90-х. Сейчас так же?

Марк Андрессен: Есть два типа людей: те, кто испытал на себе кризис 2000 г., и те кто не испытал. У тех, кто испытал, остались глубокие психологические шрамы. Они были безвозвратно задеты. Это люди, которые любят рассуждать о пузырях. Всегда и везде они должны найти пузырь. Им сейчас по 30, 40 или 50 лет. И они выжжены изнутри. Если они сейчас журналисты — они описывают резню. Если они инвесторы — они ужасно страдают. Если они обычные работники, они набирают ничего не стоящих акций. Они пообещали себе, что никогда не прогорят снова. И сейчас, 12 лет спустя, они все еще полны решимости выполнить обещание.

Все эти шрамы никуда не уходят, хотя и должны были бы уже уйти. Люди, пережившие крах 1929 г., никогда больше не поверили в рынок ценных бумаг. Рынок стал расти фактически только после того, как сменилось поколение профессиональных инвесторов. Сейчас мы находимся где-то в середине процесса смены поколений после краха доткомов.

Это хорошая новость для студентов и молодых предпринимателей. Они пропустили события конца 90-х, и поэтому, по крайней мере, в отношении этого кризиса, находятся в хорошей психологической форме. Когда я как-то упомянул Нетскейп (Netscape) в разговоре с Марком Цукербергом (Mark Zuckerberg). Он спросил: «Что Нетскейп сделал еще?» — я был в шоке, но он посмотрел на меня и сказа: «Приятель, я тогда был в 7 классе, я не обращал на это внимания.» И это хорошо. Предприниматели от 20 до 30 в хорошей форме. Но люди, которые прошли через кризис, не настолько удачливы. У большинства остались шрамы.

Питер Тиль: Вы утверждали, что программное обеспечение съедает мир. Расскажите нам, как это будет происходить в ближайшие 10 лет.

Марк Андрессен: есть три варианта развития: слабый, сильный и очень сильный.

Базовая, слабая версия заключается в том, что ПО съест техническую/компьютерную промышленность. Ценность компьютеров все в большей и большей степени заключается в программном обеспечении, ни в аппаратном. Сдвиг в область облачных вычислений тому подтверждение. Это был переход к более масштабным, и менее дорогостоящим моделям, где программное обеспечение является ключевым. Все это сильно отличается от старой модели.

В «сильном» варианте развития программное обеспечение съест множество других областей промышленности, которые еще не были объектом быстрых технологических изменений. Возьмем, к примеру, газеты. Производство газет не претерпевало значительных технологических изменений около 500 лет! Производство было примерно одним и тем же с 15 века — а потом вдруг — бац! Произошла цифровая революция, и промышленность вынуждена была приспосабливаться и меняться.

В наиболее сильном варианте, компании, на подобии софтверных компаний Силиконовой Долины поглотят все. Компании того типа, что мы создаем в Долине станут доминировать практически во всех областях промышленности. Эти компании в ядре своем софтверные. Они умеют разрабатывать программное обеспечение. Они понимают экономику программного обеспечения. Они ставят проектирование и разработку на первое место — вот почему они победят.

Все это отражено в тезисах компании Andreessen Horowitz. Мы не занимаемся очистными технологиями или биотехнологиям. Мы беремся только за то, что базируется на программном обеспечении. Если программное обеспечение — сердце компании, если все разлетится вдребезги в случае увольнения команды ключевых разработчиков — отлично. Компании, которые будут доминировать в большинстве областей промышленности — это компании с таким же набором управленческих практик и характеристик, какие используются в Facebook или Google. Это, конечно, не будет легко, и встретит сильное сопротивление. Но динозавры сейчас не в почете, и уже вовсю вытесняются птицами.

Питер Тиль: Есть ли сейчас какие либо области промышленности, которые находятся в подрывном состоянии? Как известно детей-хулиганов вызывают к директору, а подрывные компании, подобные Напстер (Napster) могут быть разрушены. Можно ли преуспеть в открытой конкурентной борьбе, даже если использовать модель Силиконовой Долины в других отношениях?

Марк Андрессен: Посмотрите, что делает Spotify — это совсем не то же самое, что делал Napster. Spotify выписывает огромное количество чеков владельцам музыкальных лейблов. И те это принимают. Spotify решили с самого начала выписывать чеки. Они запустились в Швеции, потому, что здесь не было развитого рынка CD. Да они используют подрывную модель, но они нашли способ смягчить взрыв. Когда вы начинаете разговор фразой: «так к слову, у нас тут для вас немного денег», дела, как правило, идут немного лучше.

Они все-еще прибывают под высоким давлением. Они будто бегут сквозь строй. Окончательно еще не понятно сработает ли все это или нет. Ребята из заинтересованной стороны очень нервничают. Все может пойти не так тысячей разных способов. И Spotify и Netflix безусловно знают это. Опасность выплат заинтересованной стороне состоит в том, что эти люди могут взять деньги, а потом просто вышвырнуть вас из бизнеса. Если вы будете играть правильно — вы победите. Ошибетесь — останетесь ни с чем.

Питер Тиль: Небольшая предыстория: Netflix столкнулась с проблемой год назад, когда поставщики контента повысили расценки. Spotify попыталась защитить себе от этого, заключив пакет соглашений, которые истекают в разное время, чтобы основные игроки не смогли объединиться и одновременно повысить расценки.

Марк Андрессен: И звукозаписывающие компании пытаются противостоять этому, заключая краткосрочные сделки, и, в некоторых случаях, получая «нерастворимую» долю в акционерном капитале. Может так получиться, что в конце они получат и все деньги, и все акции. Spotify и Netflix — компании эффектные. Но по самой природе их бизнеса, они вынуждены бежать сквозь строй. В основном, необходимо использовать непрямой путь везде, где это только возможно. Если вы вынуждены конкурировать, пытайтесь делать это косвенным способом, вносите инновации и, возможно, вам удастся вырваться вперед.

Питер Тиль: Как вы считаете, какие области наиболее многообещающие в самой ближайшей перспективе.

Марк Андрессен: Вероятно розничная торговля. Мы сейчас наблюдаем наступление «e-commerce 2.0», электронной коммерции не только для фриков. Версия 1.0 была сильно завязана на поиск. Вы шли на Amazon или eBay, находили нужный вам товар и покупали его. Это хорошо работает, если вы точно знаете, что вы ищете. Модель 2.0 связана с намного более глубоким пониманием поведения потребителей. Это такие компании, как, например, Warby Parker и Airbnb. Изменения захватывают одну продуктовую вертикаль за другой. И так будет продолжаться в мире ретейла, хотя бы потому, что начинать бизнес с розницы плохо. Очень высокие постоянные расходы на содержание магазина и учет. Слишком низкая маржа, чтобы начинать с этого. Всего-лишь 5-10% могут разрушить все. У Best Buy, например, есть 2 проблемы. Во-первых, люди почти все могут купить онлайн. И во-вторых, если вы даже хотите купить что-нибудь вроде кирпичей и строительного раствора, программное обеспечение проглотит данные области вместе со всем, что можно купить в Best Buy.

Питер Тиль: Компании по продаже кормов для домашних животных — это пример данной парадигмы.

Марк Андрессен: Да, теперь это не такая уж и плохая идея! Diapers.com куплена Amazone за 450$ млн. Golfballs.com, как оказалось, неплохой бизнес. Даже Webvan возвращается! Продуктовые онлайн компании с прискорбием прогорели в 90-х. Но сейчас, город за городом, они возвращаются, пытаясь освоить новые схемы доставки. Рынок сейчас значительно вырос. В 90-е онлайн было около 50 млн.человек. Сейчас их около 2.5 млрд. Люди привыкли к электронной коммерции. По умолчанию считается, что все можно купить онлайн.

Питер Тиль играет роль настоящего хедж-фонда. Andreessen Horowitz играет роль подобия хедж-фонда. И если кто-нибудь придерживается стратегии подобия хедж-фонда, необходимо в краткосрочной перспективе ориентироваться на ритейл, в долгосрочной на электронную коммерцию.

Питер Тиль: Какие новые перспективы у вас появились в качестве венчурного капиталиста, которые у вас отсутствовали в качестве предпринимателя. Появились ли у вас какие-либо новые озарения с другой стороны стола?

Марк Андрессен: Большое, почти философское различие возникло в вопросе восприятия времени. Для предпринимателя время — это огромный риск. Вы должны внедрить инновацию в определенное правильное время. Вы можете быть слишком рано. И это действительно опасно, так как на самом деле вы сделали одноразовую ставку. Редко бывает, чтобы кто-нибудь основал одну и ту же компанию через 5 лет после того, как один раз попробовал и ошибся со временем. Джонатан Абрамс (Jonathan Abrams) сделал Friendster, но не Facebook.

Все по-другому с венчурным капиталом. Чтобы быть в бизнесе лет 20 или больше, необходимо использовать подход с точки зрения структуры портфеля проектов. Идеи, а не одноразовые ставки. Если вы верите в какую-то идею и финансируете компанию которая провалилась — это, вероятно, все еще хорошая идея. Если кто-нибудь захочет реализовать то же самое спустя 4 года, это, вероятно, будет хорошей инвестицией. Большинство венчурных капиталистов не пойдут на это. Они будут слишком глубоко затронуты предыдущим провалом. Но систематический анализ неудач очень важен. Взгляните на Newton от Apple в начале 90-х. Мобильные технологии были основной навязчивой идеей многих продвинутых венчурных капиталистов в Долине. Но было еще на 2 десятилетия рано. Но вместо того, чтобы навсегда отказаться от этой идеи, больше смысла было отложить ее временно, подождать, чтобы реализовать ее в будущем.

Питер Тиль: Когда люди инвестируют и что-то не работает, лучшее, что можно сделать — это скорректировать курс. А когда люди не инвестируют и что-то работает, они остаются привязаны к своим первоначальным взглядам и склонны быть очень циничными.

Макр Андрессен: Точно. Чем больше инвестиций мы теряем, тем лучше понимаем, что было не так. (Черт возьми!)

Ну а если серьезно — если вы думаете, что можете повторно запустить идею, которую кто-то уже пытался запустить лет 5-10 назад и провалился — хорошие венчурные капиталисты открыты к таким начинаниям. Вам лишь должны быть способны доказать, что время настало.

Питер Тиль: Есть ли что-либо, что должны знать молодые предприниматели, чего они не знают?

Марк Андрессен: Причина номер один, по которой мы все становимся предпринимателями, состоит в том, что все мы хотим сфокусироваться на продукте — в меньшей степени на всем остальном. Мы склонны культивировать и прославлять такой образ мыслей в Долине. Мы все без ума от модели «бережливых» стартапов. Проектирование и продукт — ключевые факторы. Есть много людей талантливых в этом, и это помогает создавать высококачественные компании. Но есть и темная сторона всего этого — создается такое ощущение, что предпринимателям не нужно заниматься такими нелегкими вопросами, как продажи и маркетинг. Многие предприниматели, создающие хорошие продукты просто не имеют хорошей стратегии дистрибуции. Еще хуже, когда они настаивают, что им и не нужна таковая или называют свою стратегию дистрибуции: «вирусной стратегией маркетинга».

Питер Тиль: Мы обсуждали раньше, почему не стоит принимать за чистую монету, когда успешные компании говорят, что не использовали продажи или маркетинг. Так как это, само по себе, вероятно — просто рекламный трюк.

Марк Андрессен: Мы слышим все это каждый раз: «Мы будем действовать так же, как Salesforce.com — продажники не нужны, так как продукт сам себя продает». Это всегда озадачивает. В Salesforce.com есть огромная, профессиональная команда продажников. Andreessen Horowitz очень привлекательна для тех, кто разбирается в продажах и маркетинге.

Питер Тиль: Может быть, настало время переосмыслить свое отношение к комплексным продажам. У людей остались шрамы из 90-х, когда бизнесы ведомые комплексными продажами прогорели. В начале 2000-х очень сложно было привлечь людей развитию бизнеса (business development, BD). Но это может быть очень выгодно. Google заключало феноменальные сделки по BD с Yahoo. Люди обычно не знают, насколько это было выгодно для Google. Google не любит рассказывать об этом, так как хотят общаться только о проектировании. В Yahoo не хотят говорить об этом — неудобно.

Вопрос из аудитории: Есть ли какие-либо ловушки, которых стоит избегать, в размышлениях о будущем?

Питер Тиль: Можно ошибаться по-разному. Вам может казаться, что будущее еще слишком далеко. Так, несмотря на то, что вы выбрали правильную область — вы можете ошибиться во времени. Или вы можете выбрать верное время, но все уже делают то же самое.

Это похоже на серфинг. Цель — поймать большую волну. Если вы считаете, что приближается большая волна, вы гребете изо всех сил. Иногда оказывается, что волны нет, и это ой.

Но вы не можете просто сидеть ждать, чтобы убедиться в наличии волны, прежде чем начать грести. Так вы ее упустите. Вам нужно начать заранее, и потом позволить волне подхватить вас. Вопрос состоит в том, как распознать то, что следующая большая волна на подходе.

Это сложный вопрос. Лучше совершить ошибку гребя и не находя волну, чем начать грести слишком поздно, и пропустить волну. Пытаться создать еще одну социальную сеть сейчас — это пытаться поймать текущую волну. Вы можете грести изо всех сил, но вы уже упустили эту волну. Социальные сети — не являются следующей волной. Таким образом, основным подходом должно стать стремление ошибаться, нацеливаясь на будущее. И опять же, в итоге нужно стремиться к тому, чтобы научиться не ошибаться совсем.

Вопрос из аудитории: Мы сейчас в какой-то большой волне? Или волны захватывают одну область за другой.

Марк Андрессен: Одну за другой. Некоторые отрасли, такие как: финансы, право и здравоохранение имеют структуру олигополии, которая часто имеет тесные связи с правительством. Банки жалуются на регулирование, но очень часто защищены им. Основное преимущество Citibank-а состоит в политическом чутье и способности преодолевать бюрократию. Таким образом, существует масса отраслей со сложной регуляцией. Забавно наблюдать какие из них поддаются изменениям, а какие нет. Существуют огромные возможности в области права, например. Вам может казаться, что отрасль уже созрела, и может быть так оно и есть. Но, может быть, нужно еще подождать пару десятилетий. В венчурном инвестировании, вы никогда точно не можете быть уверены в том, что не появится кто-то 22 летний и не докажет всем, что они ошибались.

Вопрос из аудитории: Как соотносятся патенты с феноменом «поглощения мира программным обеспечением»?

Марк Андрессен: Ключевая проблема патентов состоит в том, что патентные эксперты, зарегистрировав патент, не работают с ним больше. Они просто не знают, да и не могут знать, что является новшеством, а что нет. В итоге мы вынуждены иметь дело с кучей патентов. Как хайтек компания, вы имеете две крайние противоположные возможности: вы можете весь остаток своей жизни провести, сражаясь с патентами, или вы можете потратить все свои деньги на выплаты за их использование. Ни одна из этих крайностей не является хорошей. Вам необходимо найти баланс, который позволит вам думать о патентах в последнюю очередь. По своей сути — это сдерживающий регулирующий налог.

Питер Тиль: В любом судебном разбирательстве есть четыре стороны. Две противоборствующих и две команды юристов. Юристы практически всегда бояться проиграть. Юристы от защиты практически всегда стараются уговорить клиента договориться. Вопрос состоит в том, сможете ли вы чего-то достичь, если люди готовы бороться до конца, отстаивая свои, пусть и имеющие изъяны, патенты. Или же вам лучше выплатить патентную пошлину? Высокие судебные издержки окупят себя, если вам придется судиться лишь несколько раз. Опасность заключается в том, что вы можете бороться и побеждать при этом не получая сдерживающего прецедента, и иски будут продолжать поступать. Это хуже всего.

Марк Андрессен: Есть такие области промышленности — производство медицинских препаратов и механического оборудования, например — где традиции являются основополагающими. В данных область существуют давние, исторически сложившиеся нормы того как и что делать. Но в мире программного обеспечения все меняется чрезвычайно быстро. Крупные компании имели обыкновение держать у себя огромный патентный арсенал, чтобы использовать его против небольших компаний. Теперь они воюют друг с другом. Создается ощущение, что предельным конечным состоянием, к которому стреляться большие компании, является состояние, когда они вообще ничего не делают. Вместо этого, им следует просто добавлять ежегодно в свой портфель еще по 10000 патентов, и получать деньги с лицензирования. Било бы хорошо, если бы всего этого не было, но это не проблема стартапов, то, что патентная система сломана. Таким образом, если у вас стартам, вы должны пробиться через все это. Найти свою компромиссную стратегию.

Питер Тиль: В определенном смысле, патентные проблемы могут быть хорошим признаком. Если вам и нужны какие-то проблемы, то это именно они. Они означают, что вы создаете что-то действительно ценное. Никто бы не стал с вами судиться, если бы у вас не было хороших технологий. Таким образом, это именно те проблемы, которые вам нужны, даже если вы этого не хотите.

Вопрос из аудитории: Достигнута ли критическая масса интернет-пользователей? Наверное, сейчас труднее оказаться раньше времени?

Марк Андрессен: В общем, для Интернета это верно. Немного труднее оказаться раньше времени, что, в общем-то, хорошо. Взглянем на Golfballs.com. Все, кто играют в гольф сегодня онлайн. Это сильно отличается от того, что было в 90-х, в эпоху диалап соединений.

С мобильниками тоже не все так просто. Кто-то говорит, что рынок смартфонов сворачивается. Мы сейчас имеем 50% проникновение. А может быть рынок еще толко должен будет свернуться. Сейчас похоже на то, что через 3 года в мире будет 5 миллиардов смартфонов. Дни, когда вы можете приобрести какой-нибудь телефон, «не смартфон», вероятно сочтены. Вместе с этим сдвигом появился и новый набор регуляторов, контролирующих данную область.

Питер Тиль: Большую тревогу о мобильных технологиях вызывает то, что в случае удачной модели дистрибуции ее могут сначала запретить, а потом скопируют Apple и Android. Это большой рынок, но он далек от того, чтобы вы смогли просто выключить из розетки регуляторов.

Марк Андрессен: Буквально недавно, Apple заблокировало во всех iOS приложениях возможность использования Dropbox. Мотивировав это тем, что взаимодействие с Dropbox побуждает людей делать меньше покупок через App Store. Не похоже на сильный аргумент. Но это как бороться с бюрократами в городском совете. Даже такая большая и важная компания, как Dropbox, может быть остановлена Apple.

Вопрос из аудитории: Что вы узнали о различных видах правления, прибывая с правлении в нескольких успешных компаниях?

Марк Андрессен: Самое главное, вы должны стараться создать такое правление, которое сможет помочь вам. Следует избегать принимать в правление ненормальных. Это очень похоже на брак. Большинство людей заканчивают в плохом браке. Члены правления могут быть действительно плохими. Когда что-нибудь начинает идти не так, обычно считается, что надо делать хоть что-то. Но это «что-то» часто хуже, чем сама проблема. Часто, члены правления, не видят этого.

Питер Тиль: Если вы хотите, чтобы правление было эффективным, оно должно быть небольшим. Три человека — оптимальный размер. Чем больше у вас будет людей, тем хуже у вас будет с координацией. Если вы хотите, чтобы ваше правление не могло ничего сделать — сделайте его огромным. Некоммерческие организации, например, иногда имеют до 50 человек в правлении. Это приносит невероятную прибыль какой-нибудь псевдодиктаторской личности, управляющей этой некоммерческой организацией. Правление такого размера означает невозможность проконтролировать менеджмент. Таким образом, если вам по каким-либо причинам нужно неэффективное правление — сделайте его очень большим.

Марк Андрессен: Я никогда не сталкивался в правлении с проблемами оспаривания результатов голосования. С какими проблемами я только не сталкивался, но с проблемами в голосовании — никогда. Проблемы, с которыми мы имеем дело, либо убивают компанию, либо разрешаются.

Вероятно, слишком часто обсуждаются условия договоров и процесс. И недостаточно внимания уделяется людям. Стартапы, как колбасная фабрика. Людям нравится колбаса, но никто не хочет смотреть, как она готовится. Даже с самыми знаменитыми стартапами то же самое. Кризис следует за кризисом. Все идет просто ужасно. Вы с боем пробиваетесь вперед. Какая кому разница, каких процессов вы придерживаетесь? Или кто там с вами в бункере? Предприниматели не могут думать об этом достаточно долго. Так же как и не имеют возможности в достаточной степени исследовать своих венчурных капиталистов.

Вопрос из аудитории: В таких бизнесах, как Netflix, кажется ключевыми являются такие вещи, как понимание психологии и поведения клиента, а не какие-либо технологические новшества. Но вы говорили, что вам нравятся компании с программным обеспечением в своем ядре. Нет ли здесь какого-либо противоречия?

Марк Андрессен: Данные элементы связаны друг с другом как «И», а не как «ИЛИ». У вас может быть ПО в основе компании И хороший маркетинг с продажами. Так лучше всего. У хороших софтверных компаний одновременно есть и хорошие продажи и отличная инженерная культура.

Идеальным будет если основатель/CEO ориентирован на продукт. Менеджеры по продажам должны заниматься продажами. Продажники не создают продукт! В неудачно запущенных софтверных компаниях, продукт создается, ориентируясь на продажи. Такие компании быстро превращаются в консалтинговые. Если компанию основал человек, ориентированный на продукт, он может просто установить свои правила. Вот почему инвесторы часто с сомнением инвестируют в компании, которые только что наняли нового CEO. С небольшой долей вероятности, этот CEO ориентирован на создание продукта. Нельзя просто взять директора по маркетингу из Pepsi и заменить им Стива Джобса.

Питер Тиль: Существуют ли какие-либо исключения из этого правила? Oracle?

Марк Андрессен: Нет. Ларри Эллисон (Larry Ellison) ориентирован на продукт. Конечно, чрезвычайно денежно-центричный, но ориентированный на продукт. Он всегда был CEO. Один раз он сломал спину, занимаясь бодисерфингом. В больничной он палате продолжал руководить своей компанией. У него в помощниках всегда был №2, на подобии Марка Херда (Mark Hurd). Их было великое множество. Но у Ларри всегда был Черил (Cheryl).

Продавцы могут быть очень успешны в оптимизации компании в 2-4-х годичном периоде. Позиция Andreessen Horowitz по этому вопросу такова: после того, как продавец замещает продуктоориентированного CEO, после 2-х лет — увольняем.

Есть здесь и исключения. Мег Витмен (Meg Whitman) часто подвергалась критике, работая в позднем eBay, но до этого, она его создала, и, вообще, проделала фантастическую работу. Джон Чамберс (John Chambers) однозначно проделал хорошую работу, создавая Cisco, не смотря на то, что дальше все усложнилось. Джеф Безос (Jeff Bezos) пришел из хедж-фонда. Хорошие лидеры приходят отовсюду.

Даже дизайнеры становятся хорошими CEO — взгляните на Airbnb. Они всю компанию создали, думая в терминах дизайна. Дизайн стал чрезвычайно важен. Успех Apple пришел не благодаря их железу. Он пришел из-за OSX и iOS. Дизайн находится в верхнем слое всего этого. Ходит множество разговоров о внутренней аппаратной красоте, но пресса это не печатает. Лучшие дизайнеры ориентированы на ПО, это те кто понимает устройство ПО на очень глубинном уровне. И разговор здесь не о поверхностной эстетике.

Вопрос из аудитории: Веб браузеры появились из университетской среды. 10 лет спустя Google пришел из Стэнфорда. Вы рассматриваете университетские исследовательские лаборатории, в своем поиске будущих успешных компаний?

Марк Андрессен: Конечно. Мы инвестировали во множество вещей, которые 5-10 лет назад исследовались. Мы смотрим на Стэндфордские и MIT исследовательские лаборатории, разыскивая технологии, которые могли бы стать продуктом в ближайшие пару лет.

Синтетическая биология — один из примеров. Она может стать следующей «большой вещью». В ее основе создание биологических структур кодом. Это шокирует людей. Довольно пугающая вещь, согласитесь. Но похоже на то, что это работает, и вскоре будет повсеместным.

Вопрос из аудитории: Что еще стоит знать о том, как делается хороший CEO?

Марк Андрессен: В Andreessen Horowitz мы думаем, что быть CEO — это приобретаемый посредством обучения навык. Это спорный момент в мире венчурных капиталистов. Большинство из них считает, что CEO появляются так-сказать «полностью укомплектованные», в коробке перевязанной ленточкой прямо с фабрики по производству CEO. Они рассуждают о «CEO мирового класса», который в обязательном порядке должен иметь уникальный внешний вид и прическу. Не стоит судить строго: много очень успешных венчурных капиталистов имеют «не стоит шутить с должностью CEO» ментальность, и может быть они правы. Их успех говорит сам за себя. Но есть один аргумент против модели «CEO мирового класса», в нее не укладываются ни Microsoft, ни Google, ни Facebook. CEO этих компаний оказались, конечно, просто великолепными. Но они так же были и теми самыми прдуктоориентированными ребятами, которые и основали эти компании. По правде сказать наиболее важные компании создаются и управляются людьми, которые никогда не были CEO до этого. Они обучаются на месте. Это пугает венчурных инвесторов. Это рискованно. Но выигрыш тут может быть намного больше.

Вопрос простой: хочет ли человек научиться быть хорошим CEO? Некоторым людям психологически не подходит данная работа. Другие действительно хотят научиться, и у них получается. Есть одна вещь которую нужно понять — управлять менеджерами это не то же самое, что управлять исполнителями. Управление менеджерами масштабируется, управление исполнителями — нет. Научитесь управлять менеджерами, и вы на верном пути к CEO. Вам нужно будет узнать немного об авторском праве, чтобы не загреметь за решетку, немного финансов, чтобы получать деньги, и немного о продажах, чтобы сбывать продукт.

Но Долина заражена видением Дилберта (Dilbert): все считают, что менеджмент — это кучка идиотов, и инженеры вынуждены спасать положение вопреки им. Это не верно. Менеджмент чрезвычайно важен. Мы пытаемся получить наилучшие результаты на кривой степенного закона. Нужно стараться видеть полезные практики и перенимать их. Наилучшими компаниями руководят люди с хорошими управленческими характеристиками и обладающие видением продукта.

Вопрос из аудитории: Что интереснее: основать компанию, или быть венчурным капиталистом?

Марк Андрессен: Это довольно разные вещи. В основном основатели компаний не хотели бы быть венчурными капиталистами и наоборот. Классический основатель/CEO — это человек, который хочет все держать под контролем. Он бы возненавидел свою работу, если бы был венчурным капиталистом, потому, что тот не может отдавать прямые приказы. Вместо этого у венчурного капиталиста в арсенале только косвенное влияние. Но и венчурный капиталист, скорее всего, тоже бы не хотел быть основателем. Венчурные капиталисты имеют роскошь высказывать свое мнение без обязательства реализовать его. Реализация для них может быть тяжела и неприятна. Так разные люди в зависимости от своих склонностей могут предпочесть ту или иную роль. Мне нравятся обе, но это не распространено.

Вопрос из аудитории: Что бы вы посоветовали студентам (будущим предпринимателям): основать компанию с университетскими друзьями, или пойти работать в небольшой (человек 10) стартап?

Марк Андрессен: Основывать компанию с нуля тяжело. Сделать это только что покинув студенческую скамью еще тяжелее. Вам бы стоило пойти в небольшой стартап и посмотреть, как работают молодые компании. Но вообще есть множество способов научиться. Может быть было бы лучше пойти, скажем, в Facebook или Airbnb и посмотреть, как происходит работа там, потому что то, что вы уведете здесь — точно работает. Трудно находиться здесь и давать совет — не основывать свою компанию. Andreessen Horowitz подбирает основателей прямо со школьной скамьи. Они могут быть хорошими основателями. Но многим людям действительно полезно сначала посмотреть, как работают другие компании.

Питер Тиль: Контраргументом к этому является то, что основатели Google, Microsoft и Facebook в действительности не имели большого опыта. Если вы взглянете на очень успешные компании, вы очень часто будете натыкаться на то, что их основатели до этого вообще не имели никакого подобного опыта. Вопрос, когда мы говорим об опыте, заключается в следующем: а что перенимать? Как это использовать? Если вы работали в стартапе на 10-20 человек и провалились, может вы научились здесь тому, что не надо делать. А может быть, он загнулся по другим причинам, и вы не узнали всех ловушек. Или вы были сильно напуганы и больше не сможете идти на риск.

Какой опыт можно вынести из работы в больших компаниях? Проблемы в том, что здесь, кажется, что все работает автоматически. Очень сложно научиться стартапам, работая в Microsoft или Google. Это большие компании с феноменальными людьми. Но эти люди основали слишком мало компаний. Одна теория состоит в том, что это слишком защищенные места, там очень тихо. Они так же слишком далеки по процессам от стартапов.

Лучше не думать о том куда идти, а думать о том, что делать. Это ключевой вопрос: во что вы верите? Что имеет смысл? Что, по всей видимости, должно работать? Если доходы компаний действительно подчиняются степенному закону, важно попасть в ту единственную компанию, которую вы считаете лучшей. Вопрос о том, на какой стадии развития находится компания, мене важен, чем сущность того, чем вы будете заниматься.

Марк Андрессен: В 1991 г. я проходил практику в IBM. Это было полным провалом. Те кто знаком с историей IBM знают этот период, как эпоху Джона Акерса (John Akers). Я вполне хорошо себе усвоил, как разрушить компанию. Я выучил все о дисфункциональных компаниях. Это было очаровательно. Однажды я увидел организационную диаграмму. В компании было 400000 служащих. Я был на 14 уровне подчиненности от CEO. Что означало, бос боса боса боса боса боса моего боса на 7 уровней ниже CEO.

Опыт, который выносишь из IBM, касается того, как работать в IBM. Он абсолютно замкнут. Люди оттуда не уходят.

От переводчика:
Прошу ошибки перевода и орфографические слать в личку.