Коротко о командах

Как-то по интернету прокатилась небольшая такая волна, которая зацепила и меня. Пытаясь объяснить виртуальному владельцу софтверного бизнеса, что такое настоящая команда, мне пришлось использовать аллегорию со швейной машинкой.

«Для того чтобы твой бизнес был успешным тебе нужна Команда. Команда, это что-то типа швейной машинки. Ты на педаль жмешь, а она строчит как пулемет! Команда — это как раз тот случай, когда 2 + 2 = 10! И только Команда может обеспечить конкурентоспособность твоему бизнесу и постоянно укладывать твои проекты в треть успехов. […] Про швейную машинку. Ну, тут все просто. Рассказываю. Надо найти все нужные детальки. Потом каждую детальку поставить на свое место. Наладить взаимодействия между ними. Ну, там, чтобы все приводные ремни были правильно натянуты, люфтов больших между шестеренками не было. И можно строчить! Правда, поскрипит и поискрит немного, пока детальки будут притираться, пока лишние зубчики будут обламываться. Так что строчить она сначала будет не очень быстро и не очень ровно. Но через полгода – строчи-не-хочу!»

Это, понятно, была шутка юмора.

Но недавний несколько сумбурный хабрапост, а особенно ссылка на крик души из комментариев к нему подвигли меня сформулировать свое мнение о командах более серьезно.

Во-первых, если на Западе идеи командного менеджмента зародились только в начале 80-х годов прошлого века, то для российского менталитета командная работа достаточно привычный вид коллективной деятельности. С XIII века в России существовали производственные артели — различные формы добровольных объединений людей с целью осуществления общей хозяйственной деятельности. Рабочая артель была добровольным товариществом совершенно равноправных работников, призванных на основе взаимопомощи и взаимовыручки решать практически любые хозяйственные и производственные задачи. Равноправие, конечно, не означало уравниловки — распределение дохода осуществлялось строго по труду.

Суть российского коллективизма в том, что человек ощущает себя элементом органичной системы, где он выполняет свою функцию, свою задачу, совершенно особенную, которую не выполняет никто другой и выполнить не может. Эту задачу он выполняет совершенно сознательно, стремясь к максимальной реализации своих целей.

Объединение людей в артель не только не ограничивало дух самостоятельности и предприимчивости каждого артельщика, а, напротив, поощряло его. Артель позволяла сочетать склонность русского человека к самостоятельному и даже обособленному труду с коллективными усилиями.

И уж совсем выглядит нелепо, когда нас пытаются учить командообразованию по западным технологиям. Например, Ropes Courses (веревочные курсы), которые обязаны своим названием альпинистскому снаряжению, используемому в тренингах. Проводятся они, как правило, на свежем воздухе и после ряда несложных упражнений, выполняемых на земле и на высоте, наступает кульминация — свободное падение на руки сотоварищей и коллег. А как еще можно научиться доверию?!

Во-вторых, что точно не про команды. Команды не имеют ничего общего с вульгарным коллективизмом: со стадностью, подавлением личности («я нет, есть только мы!», «я – последняя буква алфавита!»), уступчивостью, групповой психологией и слепым подчинением меньшинства большинству.
Конформизм и соглашательство, скорее присущ западному менталитету. На пути к индивидуальному успеху западный человек должен научиться делать многое из того, что противоречит его взглядам и убеждениям, должен уметь приспосабливаться к мнению людей, от которых зависит его продвижение по социальной лестнице. Часто западный человек учитывает мнение других на всякий случай — никогда нельзя сказать заранее, окажется ли впервые увиденный человек членом какого-либо полезного сообщества. Отсюда и склонность подчиняться авторитету группы и менять свое мнение в зависимости от мнения других.

В-третьих, следует не путать команду и группу людей, собранных вместе для выполнения связанных работ. Вот чем они отличаются.

Цели

Команда (К). Ясные, принятие всеми цели и стратегия их достижения.
Группа (Гр.). Ставиться узкая задача, общие цели не проясняются.

Управление

К. Лидерство («Делай, как я!») на основе компетентности и доверия, наставничество, помощь и поддержка.
Гр. Администрирование (Делай, как я сказал!) через формального начальника.

Работа

К. Активная позиция каждого, нацеленность на результат, личная ответственность.
Гр. Выполнение должностных инструкций и распоряжений.

Роли

К. Разделение компетенций. Гибкая структура. Ротация ролей.
Гр. Строгое распределение ролей, должностей, обязанностей.

Решения

К. Эффективные процедуры принятия решений на основе взаимного доверия и взаимной выгоды.
Гр. Приказы и распоряжения.

Конфликты

К. Признание. Постоянная интеллектуальная конкуренция. Эффективное разрешение — «мы по одну сторону баррикады, а проблема – с другой».
Гр. Замалчивание, сокрытие, игнорирование.

Взаимодействия

К. Доверие, свобода, проявление инициативы.
Гр. Закрытость, избегание критики, принцип «не высовываться».

Коммуникации

К. Открытость, уверенность друг в друге и взаимное уважение.
Гр. Через формального начальника, служебная переписка.

Творчество

К. Гибкость и адаптивность. Непрерывное совершенствование и рост компетенций. Раскрытие творческого потенциала каждого.
Гр. Стереотипность, работа строго по правилам.

И последнее, помним, разные работы требуют разную форму организации трудовых коллективов. Совсем не похожие друг на друга процессы, способы управления, и организация требуются при соревнованиях команд на байдарках в спокойном гребном канале и при сплаве на рафте по неизведанным горным порожистым рекам.

Самоорганизующиеся и саморазвивающиеся команды нужны там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество.

Когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, функции исполнителей определены и постоянны, нет места самоорганизующимся командам, они могут принести только сбои в хорошо отлаженный механизм. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции. Если водитель трамвая начнет искать новые пути, жди беды.

Если совсем коротко, то как-то так…