15 человек на сундук мертвеца: распределение задач в рекрутинге

«Пятнадцать человек на сундук мертвеца.
Йо-хо-хо, и бутылка рому!
Пей, и дьявол тебя доведет до конца.
Йо-хо-хо, и бутылка рому!»

С недавнего времени меня начали волновать процессы организации работы в рекрутинговом отделе. Случилось это после того, как на меня «упало» 25 вакансий. Когда я пыталась понять, как же к ним подступиться, и пробовала сортировать их по приоритетности, по технологическому сходству, по заказчику, по возможному сценарию работы, я поняла, что на самом деле такая сортировка — это хитрая наука, которая сама по себе требует детального изучения.
Как-то я услышала от коллеги фразу «мне не важен процесс, мне важен результат». И хотя я тоже человек результата, и мне крайне важно видеть плоды своей работы, я все чаще осознаю, что грамотная организация этого самого процесса очень влияет на итоги работы.

Ниже я попробую дать некую классификацию того, как можно организовать работу над вакансиями в отделе рекрутинга, и попутно немного поразмышляю о ролях в подборе персонала. Все эти выводы я делаю, основываясь на своем опыте, поэтому не исключаю пробелов в своем восприятии, и буду благодарна за конструктивную критику.

1. Разделение по локациям.

Сейчас я работаю на два рынка: Минский и Московский. Сразу я думала, что правильнее делить рекрутеров по локациям, но на самом деле такое разделение не всегда может обеспечить равноценную нагрузку для всех специалистов по набору в компании. Да и меня, например, мотивирует освоение новых «угодий». И не только с точки зрения простора для охоты, но еще и потому, что есть возможность сравнивать рынок, инструменты, и даже методы работы. Такой анализ расширяет горизонты и развивает специалиста, так что разделение по локациям отменяем.

2. Разделение по технологиям.

Более целесообразным видится разделение по технологиям. Например, стафинг одного и того же направления в разных офисах. Такой подход дал бы определенные преимущества при работе грамотных специалистов: как минимум, он помог бы определяться с наиболее выгодной территорией для развития той или иной экспертизы в компании. Однако, и у этого подхода есть минусы: во-первых, если направление большое, то рекрутеру придется работать только на него, что может наскучить и даже опротиветь, хотя нельзя отрицать, что чем больше опыт работы рекрутера с определенным технологическим стеком, тем продуктивнее эта работа. Из очевидных плюсов:

• меньше времени уходит на анализ вакансии и уточнение требований,
• больше понимания самой вакансии и сути работы,
• меньше времени тратится на составление поисковых запросов по ключевым словам, возможно, есть уже готовые шаблоны запросов, которые можно использовать,
• есть понимание рынка и список компаний-доноров,
• есть шаблоны вакансий, требующие небольших изменений (а составлять вакансии с нуля — очень затратно по времени),
• есть пул кандидатов, которых можно «слету» контактировать.

3. Разделение по заказчикам.

При таком подходе не стоит упускать из виду то, что на одни и те же технологии внутри компании могут быть разные заказчики, что увеличивает поток коммуникаций рекрутера, а значит, и его загрузку. Помимо временных затрат при работе с разными заказчиками, также необходимо учесть разницу бизнес-доменов. Кто сталкивался с набором для разных бизнесов, тот может понять, что одна и та же джава приобретает совершенно различные оттенки, когда мы говорим о разработке банковских продуктов, либо же телекомовских приложений. Более того, помимо глубоких различий в требованиях, в компании подбор для разных бизнес-доменов может отличаться по процессу, что опять же отнимает время на переключение и коммуникации, а также временами может породить небольшую путаницу, поэтому при таком подходе необходимо закладывать запас времени и терпения на ошибки рекрутера. =)

4. Совмещение нескольких направлений.

А что, если в компании широкий технологический спектр, и открыто по 1-2 вакансии на каждую? В таком случае единственным выходом видится разделение работы одного рекрутера (или связки рекрутер-ассистент) на несколько технологических направлений. При таком подходе крайне важно соблюдение руководством нескольких условий:

• приоритезация вакансий и направлений,
• регулярное обновление статусов и предоставление обратной связи,
• помощь в решении организационных вопросов.

От самого рекрутера требуется:

• понимание приоритетов, и действие в соответствии с ними,
• грамотное планирование своего времени,
• ведение отчетов и подробной истории по всем направлениям,
• составление максимального числа шаблонов.

Такой подход, когда один рекрутер ведет несколько направлений, видится мне самым сложным, потому что в такой работе приходится постоянно анализировать и учитывать большие потоки информации, кроме того, сложно не скатиться к работе над «любимой», самой простой или самой сложной вакансией и не «запустить» другие. Такому «запустению» крайне способствует пассивность заказчика. Знаю по себе, что активнее ведется работа по тем вакансиям, по которым тебя теребят и как минимум раз в день спрашивают о новостях. А когда ты ждешь отзыва после интервью или согласования предложения о работе две недели, то это и само по себе демотивирует и значительно замедляет работу.

5. Работа в параллели с другим рекрутерами над несколькими вакансиями.

Иногда для перестраховки на ведение одной и той же сложной вакансии назначают несколько рекрутеров. Это может возыметь положительный эффект, однако только при правильной координации их работы, иначе это совершенно не имеет смысла, т.к. очень затратно по времени и безалаберно с точки зрения разделения ресурсов. При организации такой работы важно:

• Обеспечить единый входной и выходной поток информации, т.е. один рекрутер общается с заказчиком при снятии требований, уточнении, представлении кандидатов, принятии решения по ним, либо выяснение требований проходит на общем собрании, где присутствуют все задействованные рекрутеры, однако это тоже может отнимать неоправданно много времени.
• Четко разделить роли, например, назначить лида, который будет курировать процесс, остальным определить роли ресерчеров и рекрутеров, опять же во избежание «делания» всеми рекрутерами одной и той же работы.
• Поделить процесс набора на отдельные задачи и поручить их разным людям: наиболее осмысленным мне видится процесс разделения работы по инструментам: один рекрутер «прочесывает» базу, второй — сайты по размещению вакансий, третий — форумы, сообщества, рекомендации коллег, четвертый — социальные сети.
• Обеспечить полную видимость работы коллег друг для друга, во избежание дублирования информации, и для экономии времени и ресурсов, это позволит рекрутерам дополнять друг друга, при этом не конкурируя по кандидатам.

6. Разделение работы по задачам.

Этот вариант организации рекрутинга кажется мне самым спорным и трудно осуществимым. Разделение ресерчер/ассистент => рекрутер => лид команды, и т.д. не по старшинству должности и «погонам», а по обязанностям нужно проводить очень осмотрительно, т.к. грани переходов от позиции к позиции очень размыты.
Сейчас мне, как рекрутеру, очень не хватает ассистента, который бы мог:

• вести списки кандидатов, поддерживая в них актуальную и стандартизированную информацию (единый спеллинг, названия компаний, перечень скилов, форму комментов);
• поддерживать базу в актуальном состоянии;
• готовить отчеты по запросу руководства, т.е. «причесывать» иксели, создавать сводные таблицы;
• создавать в почте приглашения на интервью;
• рассылать кандидатам письма-приглашения на собеседование и собирать подтверждения;
• создавать тексты вакансий и постить их на доступных ресурсах.

При этом я как рекрутер не хотела бы делегировать:

• создание поисковых запросов;
• поиск и первый контакт с кандидатами,
• оценку кандидатов и «продажу» вакансий,
• телефонный скрининг,
• общение на интервью,
• предоставление обратной связи кандидату.

Все процессы, завязанные на общении с кандидатами, нельзя делить иерархически, т.к. это вызовет только путаницу и потерю информации. Одного кандидата от начала и до конца должен вести один рекрутер, ассистент может помогать ему только в ручной работе, иначе мы говорим уже о другом сценарии взаимодействия (см.п. 5).
С другой стороны, немало времени и усилий у меня занимает руководство самой собой, как бы смешно это ни звучало. Поэтому я уверена, что в команде рекрутинга нужен менеджер или лид для решения следующих вопросов:

• распределение задач,
• приоритезация вакансий,
• проведение статус-митингов,
• сбор и анализ отчетов,
• принятие решений по изменению стратегии,
• помощь в выявлении ошибок/узких мест и работа по их устранению,
• выполнение роли «рычага давления» на заказчика.

Таким образом, определенная иерархия все же может существовать, однако в ней важно поделить роли функционально и каждому специалисту обозначить четкую зону ответственности и обязанностей.

В своем анализе я говорила только о части работы, касающейся рекрутинга, и совершенно не затронула эйчар, хотя иногда даже в больших компаниях эти 2 функции приходится совмещать одному специалисту. В такой ситуации лишь возрастает необходимость в грамотном руководителе, который видит все процессы и задачи и умеет организовать работу над ними.
Кроме того я совершенно не затронула систему роста, развития и вознаграждения рекрутеров, но это все же другая тема, хотя и связанная с распределением обязанностей напрямую.

Надеюсь получить от вас обратную связь о том, какой принцип организации работы вы используете, и какой принцип видится вам наиболее оптимальным? Еще мне хотелось бы получить здоровую критику, если я что-то упустила или не учла.