Система материальной мотивации: КПЭ, отвечающие на главный вопрос Жизни, Вселенной и вообще

В предыдущей серии мы писали о существовании универсальных КПЭ, применимых к любому сотруднику компании, участвующему в процессе создания стоимости.

Здесь мы об этих КПЭ и расскажем.

Сначала вспомним про термин “система сбалансированных показателей” (balanced scorecard) и обратим внимание на слово “сбалансированных”.

Которое чрезвычайно важно, и про которое создатели СММП регулярно забывают. Стоило бы, кстати, внести этот грех в список смертных

Откуда проистекает важность сбалансированности и что это такое на практике?

В подавляющем большинстве случаев работа сотрудника организации не может быть исчерпывающе описана единственным показателем.

Например: если мы будем платить продавцу только за объем продаж, то однозначно пострадает прибыль.
Даже если цены фиксированы и продавец не может давать скидки по своему усмотрению, вспомним, что в любой торговле есть товары-паровозы — генерящие оборот (но с минимальной маржой) и привлекающие покупателей, и товары-аксессуары — небольшие ценой, но с высокой рентабельностью и именно на которых прибыль и зарабатывается.
Этот дуализм вполне универсален. Так, многие знают, что сети продают существенную часть наименований стиральных машин и мобильных телефонов ниже себестоимости — генерируя маржу на услугах установки и пленочках-чехольчиках соответственно. Но немногие в курсе, что символ растленной Америки — Макдональдс — чизбургерами-макнаггетсами торгует тоже в минус. Зарабатывают агенты мировой закулисы свои миллиарды на картошке фри и кока-коле. Состав «комплексных обедов» помните?
Подробнее для интересующихся http://www.ultimaerp.com/results/purchase_matrix/

Короче, в примере с продавцом объем продаж — очень правильный показатель, но одного его недостаточно.
КПЭ “объем продаж” необходимо БАЛАНСИРОВАТЬ другим: например, рентабельностью. Продавец должен быть мотивирован продавать не только дорогие паровозы, но прибылегенерирующую дешевую сопутку.
Спросите, а что бы тупо не замотивировать продавца на валовую прибыль с продаж? Возможно, в ограниченном количестве случаев это будет и неплохое решение, но в реалиях конкурентного рынка… Помните, что “паровозы” продаются с минимальной наценкой, а то и в минус? Дальше легко представить психиатрические корчи, которые охватывают среднего продавца при осознании факта, что если он продаст отдельно взятый телевизор, то его зарплата станет МЕНЬШЕ.
Впрочем, и для таких случаев есть решения, хотя и непростые технически, о них мы расскажем в следующих сериях.

Некоторый опыт в проектировании СММП привел нас к выводу, что
а) для любой производительной должности (то есть — НЕ дармоеда http://www.ultimaerp.com/results/self_born_worm/) существует пара взаимобалансирующих счетных КПЭ, один из которых характеризует объем выполненной человеком работы, а второй — качество.
б) использование этой пары КПЭ в качестве базы мотивационной формулы данной должности — необходимо и достаточно для получения наилучшего результата.
Для удобства дальнейшего использования назовем это утверждение аксиомой объема-качества (АОК).

Обратите внимание на слово “базы” в пункте б): в мотивационной формуле вполне могут участвовать и другие показатели, но:

• они должны быть аддитивными — плюсующийся\вычитающийся бонус\малус, а не мультипликативными с группой объема-качества
• их вклад в итоговый доход должен быть значительно меньше, нежели у базовой пары О-К. Не более, чем 25%.

Несложно заметить, что наш пример про мотивацию продавца на базе объема продаж и балансирующего его КПЭ рентабельности — частный случай АОК. Объем продаж — это объем выполненной продавцом работы, рентабельность — качество этой работы.

Все гениальное — просто. АОК — просто и АОК отлично работает.

Как показывает практика, основная часть практических затруднений — правильное определение, что же является для этой должности показателем качества (с КПЭ объема вопросов обычно не возникает).
Тем не менее, такие показатели качества существуют всегда. Вопрос в том, позволяет ли используемая вами КИС их собирать и обрабатывать.

P.S. Официант в ресторане, живущий только на чаевые (или долю от них) — тот нечастый пример, когда мотивация вполне описывается единственным показателем. Этим официант близок к частному предпринимателю.
Однако (тм), если мы чуть внимательнее посмотрим на “показатель” чаевых, то увидим, что он включает в себя и
— показатель объема (правило 5-10% от суммы счета),
— и качества — “если вам понравилось обслуживание, то сервис не включен в счет”. Принцип “платишь, если понравилось”.

ссылка на оригинал статьи https://megamozg.ru/post/25648/