Разрушение Silo через адаптацию VeriSM™ подхода

Силосная культура – бич современного бизнеса любого уровня. Главный признак ее возникновения – замкнутость подразделений внутри своих бизнес-процессов, что непременно ведет к смещению фокуса с глобальных задач компании на удовлетворение собственных. Силос по своей сути это бункер, закрытый для прозрачного взаимодействия, направленного на решение общих для организации вопросов. Каждый силос работает на себя, а так как отсутствует кросс-функциональное взаимодействие, зачастую задачи дублируются и возникает ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая. Сегодня мы поговорим о модели управления, которая создана для разрушения подобных бункеров и формирования единой команды для эффективной реализации общих целей компании.

VeriSM^TM называют новой моделью управления сервисами для цифровой эры. Давайте попробуем разобраться, какие события привели к необходимости появления совершенно нового подхода к управлению и кто может извлечь из этого максимальную пользу.

Начнем с того, что VeriSM^TM – это не эволюция таких практик, как ITSM, и не попытка распространить их за пределы ИТ-подразделения в организациях, как это происходит в ESM (Enterprise Service Management) решениях. Ключевая особенность VeriSM^TM – это иной взгляд на организационный подход в компании, которая трансформируется в единого провайдера услуг для доставки ценности через продукт или сервис конечному потребителю. Интересы потребителя ставятся во главу угла, а уровень взаимодействия в компании преобразуется в подобие agile-команды, членами которой являются все подразделения организации, а не отдельные люди.

Обратно к истокам

По версии ITIL (IT Infrastructure Library), у сервис-провайдеров есть архетипы, которые делятся на три категории:

Тип I – внутренний сервис-провайдер (имеется в виду внутренний для каждого подразделения, а не для организации в целом).
Тип II – общий сервис-провайдер (к примеру, единый на всю компанию IT-отдел), но который при этом служит общим целям весьма опосредованно и направлен на удовлетворение внутреннего заказчика.
Тип III – внешний сервис-провайдер.

Доктрина VeriSM^TM говорит нам, что первые два типа безнадежно устарели и не пригодны для использования в современной цифровой компании. Давайте попытаемся разобраться почему.

При использовании первого типа в каждом бизнес-юните присутствуют собственные специалисты по IT, HR или аналитике. С одной стороны может показаться, что такая модель способна положительно повлиять на результаты компании, ведь в данном случае специфика предоставления услуги ограничена одним подразделением, а ресурсы сосредоточены на узком круге задач. Создается так называемый VIP-саппорт. Но это лишь иллюзия благополучия.

При подобном подходе неизбежно появление бункерных отношений, и в конечном итоге «силосный» менталитет распространяется по всей компании. Чем дольше функционирует данный тип организации бизнес-процессов, тем больше отделы закрываются внутри себя и сосредотачиваются на решении собственных вопросов. Кросс-функциональное взаимодействие при этом стремится к нулю, весь back-office решает задачи в рамках своих подразделений, полностью сосредоточившись на внутреннем заказчике. Глобальные цели компании размываются, а о потребителе вспоминают, когда становится уже слишком поздно.

Второй тип встречается несколько чаще и характеризуется едиными на всю компанию отделами по предоставлению услуг. Как и при использовании первого архетипа, отношения внутри компании сводятся к рыночным. Это легко представить, образно поместив за прилавок продавца, олицетворяющего, например, ИТ-отдел, а по другую сторону – покупателя, роль которого играют бизнес-юниты и другие заказчики внутри компании. Покупатель что-то постоянно требует, вечно недоволен и все силы продавца идут на попытку удовлетворить потребности клиента. Только вот в данном случае этот клиент – внутренний. То, ради чего функционирует бизнес, уходит на второй план. Теряется сама идея предоставления ценности через сервисы и продукты, производимые компанией.

VeriSM^TM предлагает сконцентрироваться на третьем типе и уйти от рыночных отношений внутри компании. Вначале мы неспроста упомянули agile-команду. Представьте, что вся организация начинает работать в режиме итеративного улучшения своего продукта или сервиса. Группы, работающие над продуктом, самоорганизовываются и состоят из разработчиков, дизайнеров, тестировщиков и др. Каждый специалист выполняет свою функцию для получения результата, но никак не в отрыве от деятельности всей команды, так как их цель – создать готовый продукт, а не номинально выполнить свою функцию. Все члены такой группы четко знают, что и для чего они делают, и направляют свои ресурсы на достижение общей цели.

В методологии VeriSM^TM роли такой команды выполняют отделы. Вся деятельность компании должна быть направлена именно на внешнего потребителя. На создание качественно продукта и своевременной обратной связи. В подобной структуре просто невозможно создать бункерные отношения и закрыться внутри своего отдела. Все части единого механизма предоставляют свои возможности (capabilities) для достижения единой цели, как и специалисты в рамках agile-группы.

Почему VeriSM?^TM

В начале статьи мы упоминали, что VeriSM^TM – не эволюция уже сформированных подходов, и это действительно так. ITSM и другие сервисные методологии диктуют нам необходимость рассмотрения подразделения (в данном случае – ИТ-отдела) как сервисного провайдера. ESM позволяет выйти за пределы одного отдела и представить весь back-office как отдельных поставщиков услуг. Эти подходы не успевают за активным цифровым преобразованием, которое делает большинство консервативных взглядов крайне устаревшими в эру информационной трансформации.

Подобные отношения внутри компании губительны, так как способствуют формированию силосов и размывают цели компании, негативно влияя на ценности, которые она предоставляет. «Дайте мне услугу» становится ключевым запросом при кросс-функциональном взаимодействии, что порождает стены, которые невозможны при подходе VeriSM^TM. Внутри организации не должно быть прилавков между отделами, когда развита внутренняя потребительская культура. Этот прилавок должен быть развернут вовне, а все подразделения должны быть направлены на удовлетворение конечного потребителя.

Изображение: VeriSM^TM

Данная схема лучше всего отражает принцип работы организации по версии VeriSM^TM. Общее для всех условие: в начале работы стоит потребитель и он же является конечной целью в результате действий компании по созданию и улучшению продукта. Внешним контуром служит Руководство – управление в глобальном смысле этого слова. Без понимания необходимости преобразований на этом уровне все старания могут уйти в пустоту. Всегда необходимы лидеры нового формата, которые послужат фундаментом для строительства современной цифровой компании. Руководство должно формулировать цели компании и сосредоточить внимание на ценностях.

Принципы сервис-менеджмента влияют на все бизнес-процессы путем формирования политик, определяющих все аспекты предоставления сервиса или продукта. Принципы безопасности, формирования цены, требования к качеству – все это стандарты, определяющие процессы, направленные на предоставление ценности.

Инструменты менеджмента – инструменты, которыми могут являться не только технологические решения. В управленческую сетку входят все ресурсы, задействованные на достижение конечной цели. Это и люди, и окружение, и подход к реализации выбранной стратегии. К примеру, это может быть выбор в пользу тех же agile-команд для разработки программного продукта или реализация практик devops. Инструменты менеджмента достаточно гибкие и определяются оптимальным для компании набором ресурсов, которые помогут получить максимальную ценность для конечного потребителя.

Но главное в VeriSM^TM – это возможность правильно оркестрировать эти слои, что позволит гибко управлять всем жизненным циклом «от потребителя – к потребителю» и не допускать образования стен между отделами. А если они уже построены, то VeriSM^TM – тот инструмент, который поможет разрушить стены и возвести мосты.

Заключение

Современные технологии и подходы к организации работы настолько стремительно развиваются, что не всегда организации успевают синхронно меняться вместе с ними. На фоне этого развития уходят в прошлое старые модели, а на смену им приходят новые, требующие совершенно иных подходов к управлению процессами, соответствующих динамике цифровой трансформации современного мира.

VeriSM^TM может принести пользу в качестве именно такого инструмента достижения успехов в век цифровых преобразований.