КПД завода. Поиск узких мест и вытягивающая система для роста производительности»

Быстрое увеличение пропускной способности производства через идентификацию и «расшивку» «узкого места». Через реорганизацию производства и системы (модели) планирования.

Питеркин С.В., компания «Райтстеп«

Предыстория
Эта история произошла несколько лет назад на Заводе ….

Завод, типичное пост-советское машиностроительное предприятие, успешно пережил сложные 90е и успешно наращивал объемы производства, выпуская вполне конкурентно-способную (по соотношению цена/качество) продукцию, спрос на которую был и на российском и на внешнем рынке. Продукция завода — сложные Изделия нескольких основных модификаций, разработанные и выпускаемые серийно еще в СССР. Но, глубоко модернизированные к началу 00х, и выпускаемые, как того требовали реальные рыночные условия, в которых работал завод, с различными опциями под конкретных заказчиков, «под заказ».

По классике, завод должен был перейти к типу производства «ATO» (Assemble-To-Order). Но, трудности (если выразиться мягко), с переходом на модульную, конфигурируемую конструкцию изделия (базовая неизменная часть изделия + опции) конструкторов и технологов завода привели к «серийно-позаказному» типу производства. Т.е. с нижних переделов запускались «серийные» изделия, с изменениями, часто – кардинальными, по ходу процесса. Это приводило к необходимости управления каждым изделием «в серии» индивидуально, и значительно усложняло систему планирования и управления производством. Последняя, как и на большинстве подобных заводов стояла на двух столпах: сдельная оплата труда, «матмодель» управления производством.

Изделия – сложные, производились «от руды» (от металла), общий цикл производства составлял примерно 9 месяцев (из них, примерно 3 месяца агрегатная и финальная сборка), уровней вложенности в составе – не менее 20, количество позиций в составе изделия – 30-50 тысяч.

Постановка задачи

Существующая ситуация
На момент начала проекта Завод стабильно и ежегодно увеличивал выпуск продукции, стремясь успеть за растущим спросом. Особенностью спроса является то, что каждый заказчик стремился получить Изделия, модифицированные под его специфические требования. Увеличение объема выпуска, достигнутое в основном экстенсивными методами, позволяло выпускать Заводу по 5 – 6 Изделий в месяц. При существующих методах управления и физических (технологических) ограничениях пропускной способности производства это было близко к предельному значению. Но нужно было выйти на выпуск в 8, с возможностью увеличения до 10.

Сложившаяся система управления производством, «выдававшая» по 6 Изделий в месяц, характеризовалась следующими «особенностями».

1. Отсутствие позаказных составов Изделий и позаказной системы управления производством, что обуславливало отсутствие формализованных номенклатурных позаказных цеховых планов производства.
2. Сдельная оплата труда и оценка работы цехов по «валовому» (в н/ч) плану.

Все это приводило:
1) к постоянному перепроизводству, а, следовательно, в условиях высокой загрузки производства – к потере полезной пропускной способности производства и потере выпуска готовой продукции;
2) к затягиванию общего цикла производства Изделия;
3) к потере времени реакции на внутренние (брак, дефициты, срывы сроков производства) и внешние (изменение приоритетов заказов, изменения конструкции в последний момент) причины, и, как следствие сложной производственно-логистической модели — к классическому эффекту кнута;
4) к неоправданно большим (временным – стоимостным) затратам на администрирование производства:
 диспетчеры ПДБ цехов «руками» собирают состав изделия под заказы;
 чтобы добиться выпуска цехами нужных деталей (не говоря уж о синхронизации выпуска деталей цехами) необходимо постоянное и крайне дорогостоящее (с т.зр. времени руководителей) «ручное» управлении: через планерки, совещания и т.п.
 огромное время на выяснение происходящего, т.к. «у каждого цеха своя версия правды».

Отступления
Про планирование. Система планирования было устроена «Традиционно», для предприятий такого типа.
1. В цеха спускался, и периодически (не чаще раз/квартал) план выпуска готовых Изделий на год.
2. В ПДБ и ТБ цехов, получив план, поднимали с полок запыленные книги по «Объему» (список ДСЕ для всех типов изделий для конкретного цеха), выписывали ДСЕ, которые им нужно будет сделать. За год!
3. Далее, на основании «групп опережения» (еще одна слегка погрызенная мышами книжка), вычисляли, когда эти ДСЕ им нужно сдать. Вычисление происходило по правилу: месяц выпуска мину группа опережения. При этом, для многоцехозаходных деталей (например: мех.обработка цеха А – термичка – мехобработка цеха Б – гальваника) на каждый цехозаход брался также месяц. Как результат – ДСЕ, с общим временем обработки в десятки минут путешествовали по производству месяцами!
4. Таким образом планировалась «нормальная» работа. Но…
5. На нее постоянно накладывались никак не планируемые, но необходимые, и иногда срочно, к производству, ДСЕ:
a) обрабатываемые в цехе, как услуги,
b) под срочно определенные ОГТ опции под конкретные №№ Изделий,
c) дефициты разной степени аварийности, сыпавшиеся постоянно от сборочных цехов.
Среди непрофессионалов в управлении производством, коих сейчас довольно много, бытует мнение, что «если предприятие как-то работает, значит оно как-то и планируется», поэтому, планирование вряд ли может быть «узким местом» всей системы. Приведенное выше описание системы планирования вполне подтверждает такое мнение: «как-то» планируем и «как-то» работаем…

Про сделку
Автор этих строк впервые столкнулся с настолько «хорошо отлаженной» системой управления заводом по сделке. Фактически заводом, его выпуском управляли простые рабочие. Приходили на работу и, прежде всего, как правило, первые 2-3 недели месяца, зарабатывали себе зарплату. Далее – дефициты. Либо — делали вид, что работают: на зарплату, даже с премией, заработали — зачем еще напрягаться… Я был настолько впечатлен этой «методологией, что придумал еще одну модель производства: «Производство-под-Зарплату», детальное описание и методы борьбы с которой было опубликовано здесь: www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=438:ot-proizvodstva-pod-zarplatu&catid=38:berezhlivoe-proizvodstvo1&Itemid=90#comment-909

Помимо организационных и процессных особенностей, Производственно-Логистическая Модель производства также имела ряд особенностей, обусловленных исторически-сложившейся практикой крупносерийного производства. При этом, «узким местом», ограничивающими выпуск всей производственной системы «КВЗ» в настоящее время является цех 6 (цех сборки фюзеляжей).

Цель проекта преобразований

Направления преобразований
Для увеличения пропускной способности всего производства, в общем, и цеха 6, в частности решено было двигаться двух направлениях.

Первое: изменить систему управления производством так, чтобы она обуславливала выпуск только того, что нужно при сравнительно невысоких затратах. Для этого необходимо:
1) организовать систему позаказного номенклатурного цехового планирования, систему мониторинга поставок и «закрытия» машин;
2) через изменение системы мотивации (отказа или модификации «сделки») мотивировать цеха на выполнение, прежде всего указанного плана;
3) обеспечить возможность управления производственным процессом через визуализацию и мониторинг происходящего.

Указанное в настоящее время реализовывается через внедрение новых процессов (процедур) управления, плюс, внедрение поддерживающей их SCMo системы управления производством.

Второе: изменить систему организации производства:
1) оптимизировать внутрицеховые и межцеховые потоки движения материалов и деталей,
2) устранить все лишние как производственные так и не производственные операций на пути создания машины,
3) обеспечить визуализацию происходящего, статуса настоящей ситуации, будущих и настоящих проблем,
4) сократить партии запуска и перемещения по всей цепочке производства.

Указанное было предложено реализовывать последовательно, начиная с «расшивки» первого «узкого места» производства — цеха 6. За основу для реорганизационных изменений были взяты концепции производства Lean Production и Теории ограничений.

Цель проекта

Цех 6 является объективным и субъективным «узким местом» всего производства завода. Объективным – т.к. это первый цех, где непосредственно появляется «законченная» машина (собирается фюзеляж). Это цех, куда входит огромное количество деталей и сборочных единиц для сборки, а выходит — одно изделие. Соответственно, все, возникшие ранее проблемы, связанные со сроками поставки деталей, количеством и качеством, впервые проявляются и усиливаются именно на первом этапе сборки готовой машины.

Субъективное «узкое место» — в силу проблем, описанных пунктом ранее и постоянных задержек сроков поставки цехом 6 фюзеляжей дальше по цепочке.

До начала проекта цех 6 мог гарантировать надежный выпуск 5 машин в месяц, не больше. Иногда удавалось выпускать 6-7 машин в месяц, и редко, если «повезет» 8. Эти же цифры определяют выпуск (в количественном и, соответственно денежном выражении) всего КВЗ.
По мнению руководства цеха, при существующей организации производства 8 фюзеляжей в месяц — предел. И достигается он работой цеха в авральном режиме. Причины этого будут изложены ниже.

При этом, существующий план — 8 машин в месяц. Цель следующего года – 10.

Из всего этого следует основная цель выполненных и предлагаемых к выполнению работ – увеличение выпуска цеха.

Первый шаг: обеспечение гарантированного и «спокойного» выпуска 8 машин/месяц.

Второй: создание предпосылок к переходу и переход в 2012г на выпуск 10 машин/месяц.

При:
1) минимальном увеличении производственных затрат и запасов незавершенного производства;
2) улучшении качества сборки.

Еще одна, не материальная, но не менее важная цель проекта – запустить процесс постоянного совершенствования и процесс постоянных преобразований на всем заводе. Преобразований, направленных на изменение (повышение) общей культуры производства и управления.

Постановка Lean методов организации производства предлагается, прежде всего, для основных «узких мест» цеха 6, ограничивающих в настоящее время всю пропускную способность как цеха 6 так и всего завода.