Я был главой отдела международных отношений в Google. Вот почему я ушел

В день когда я покидал пост главы отдела международных отношений в Google, я не мог не вспоминать свой первый день в компании. Тогда я сменил офис, отделанный деревянными панелями, костюм и галстук, а так же работу в качестве заместителя главы администрации губернатора Шварцнеггера на ноутбук, джинсы и обещание, что я сделаю мир лучше, под простым, но таким сильным лозунгом «Don’t be evil».

Я пришел в Google в 2008 году, тогда эта фраза еще что-то значила. Но я так же видел как под этим лозунгом разрабатывались продукты, которые ставят успех компании выше конфиденциальности пользователей, как например в случае с Google Buzz. Я же сам руководствовался им в 2010 году когда был ответственным за политику компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, когда исполнил знаменательное решение компании прекратить цензуру поисковых результатов в Китае, ставя на первое место права человека.

Впервые на китайский рынок Google вышла в 2006 году. Тогда основатели Лари Пейдж и Сергей Брин говорили, что Google останется только в том случае, если присутствие компании будет приносить больше пользы, чем вреда — что пользователи смогут получать больше информации чем раньше, даже при условии цензуры некоторых тем. Но со временем список цензурируемых тем значительно увеличился, и после того как китайское правительство попыталось взломать Gmail аккаунты правозащитников в 2009 году, Лари и Сергей решили пересмотреть решение 2006 года. И после напряженных обсуждений с другими руководителями они решили, что единственным вариантом при котором они смогут предоставлять услуги поиска в Китае и при этом останутся верны мантре «Don’t be evil», — это прекратить сотрудничество с государственными цензорами.

Мы знали, что это вызовет публичную конфронтацию с правительством, но правда мы и предположить не могли масштаба всех последствий. Китайское правительство не только требует полного доступа к данным пользователей и инфраструктуре компании, но и ожидает от компании полного сотрудничества, чтобы гарантировать, что китайские пользователи видят только контент соответствующий линии партии. Например, в Google Maps правительство требовало от нас чтобы мы одобряли с ними все географические метки и информацию, чтобы весь контент который генерируют пользователи контролировался компанией, чтобы избежать публикации того, что правительство считает «проблемным контентом», согласитесь, очень размытое определение.

Когда в 2010 году мы приняли решение прекратить сотрудничество с китайскими цензорами, это был первый случай, когда некитайская корпорация выступила против правительства Китая. Принимая такое решение Google поставила на карту — свое будущее на мировом, быстрорастущем интернет-рынке, прибыль в миллиарды долларов и даже безопасность наших китайских сотрудников. В какой-то момент я даже начал планировать возможность массовой эвакуации всех наших сотрудников и их семей из Китая. Хоть это было и сложно, но я был очень горд принципиальным подходом компании.

Тем не менее, это решение привело в ярость не только правительство Китая, но и разочаровало некоторых руководителей в Google, которые думали об огромном рынке и сопутствующих прибылях. В течение года после нашего решения, руководители занимающиеся картами и андроидом, продвигали идею запуска этих продуктов в Китае. Я же энергично выступал против этих планов, понимая, что смена нашей позиции сделает нас соучастниками преступления против прав человека и вызовет возмущение гражданского общества и многих западных правительств, которые приветствовали наше решение в 2010 году. Я также объяснял, что ни один из этих планов не удастся реализовать, потому что китайское правительство разозлилось на нас и откажется даже устроить встречу, чтобы обсудить эти проекты. Фактически, в течении следующих двух лет китайское правительство согласилось встретиться с нами только один раз, это были чиновники довольно низкого ранга, сотрудники Министерства земельных и природных ресурсов, они вежливо выслушали наши вопросы по поводу запуска Google Maps. А когда мы подтвердили, что и в этом продукте не сможем соответствовать требованиям гос-цензора, они перестали отвечать на дополнительные запросы.

После почти трех лет работы в Азии компания попросила меня стать руководителем отдела международных отношений в конце 2012 года, в этой роли я отвечал за отношения Google с дипломатами, гражданским обществом и международными организациями, такими как ООН, а также занимался такими глобальными вопросами как торговля, управление интернетом и свобода выражения мнений. По мере того, как росла моя должность и количество ответственности, компания переживала быстрый рост и увеличение доходов — от просто крупной и успешной компании до технического гиганта, который каждый день влияет на повседневную жизнь миллиардов людей по всему миру. Число сотрудников также быстро росло, и в каждом уголке земного шара нанимали новых сотрудников и руководителей для разработки продуктов и развития новых направлений бизнеса, таких как облачные вычисления.

В этой роли моя команда и я продолжали взаимодействие с руководителями отделов, которые были поражены ростом китайского рынка и настаивали на возвращении туда. Я насторожился, когда узнал в 2017 году, что компания работает над новой версией цензурируемого поисковика для Китая под кодовым названием «Dragonfly». Но это было лишь одно из нескольких событий, которые беспокоили тех из нас, кто все еще верил в мантру «Don’t be evil». Я также был обеспокоен тем, что руководители Google Cloud активно заключают сделки с правительством Саудовской Аравии, несмотря на ужасную историю нарушения прав человека в этой стране. Руководители их отдела не скрывали того факта, что они хотели нанять свою собственную команду, которая эффективно бы блокировала любой пересмотр их контрактов моей командой. И в довершении, в декабре 2017 года Google объявила о создании в Пекине центра исследования искусственного интеллекта — что застало меня врасплох, и дало понять, что у меня больше нет возможности влиять на многочисленные разработки и сделки совершаемые корпорацией.

И я решил что надо выступить за принятие официальной программы по правам человека в масштабах всей компании, которая бы публично обязывала Google придерживаться принципов изложенных в Декларации ООН о правах человека, и создать механизм оценки влияния на права человека всех продуктов выходящих на рынок.

Но каждый раз, когда я предлагал эту программу, старшие руководители находили предлоги, чтобы сказать «нет». По началу они говорили, что вопросы прав человека лучше решать внутри отдельных команд, а не запускать отдельную программу для всей компании. Но команды занимающиеся разработкой не были обучены тому, как работать с правами человека. Когда я вновь пришел к высшему руководству с идеей глобальной программы, они заявили, что их беспокоит увеличение юридической ответственности компании. Мы предоставили мнение сторонних экспертов, которые вновь подтвердили, что эти опасения необоснованны. В этот момент, моему коллеге поручили заниматься политическими вопросами касательно «Dragonfly». Как человек, последовательно выступающий за подход основанный на правах человека, я был отстранен от обсуждения возможности запуска этого проекта. И тогда я осознал, что компания никогда и не намеривалась придерживаться принципов прав человека в своих бизнес решениях. Как раз тогда, когда от Google требовалось удвоить приверженность ценностям прав человека, она вместо этого решила сосредоточиться на увеличении прибыли и стоимости акций.

Это все так же отражалось в культуре на рабочих местах. Работники занимающие более высокие позиции издевались и кричали на молодых девушек, из-за чего те плакали прямо за своими рабочими столами. На одном из общих собраний, мой начальник сказал: «Теперь, вы, азиаты, тоже подходите к микрофону. Я знаю, что вы не любите задавать вопросы». На другом таком собрании весь отдел разделили по комнатам и предложили поучаствовать в «упражнении по культурному разнообразию», меня отправили в группу с пометкой «гомосексуалисты», а участники выкрикивали разные стереотипы, такие как «женоподобные» и «неразборчивые». Цветных же работников распределили по группам под названием «азиаты» или «коричневые» в других комнатах.

О каждом таком случае я докладывал HR и старшим руководителями, меня заверяли что проблемы будут решены. Тем не менее, после каждого такого случая не следовало никаких действий для решения проблем — до того дня, когда мне случайно пришел эмейл от HR. В электронном письме он сказал сотруднику, что я, похоже, очень часто поднимал такие вопросы, и поручил лучше «покопать» что-то на меня.

И затем, несмотря на то, что меня считали одним из лучших менеджеров в компании, несмотря на 11 лет моих заслуг, несмотря на почти идеальные оценки в системе компании, и несмотря на то, что я был участником элитной программы Foundation, предназначенной для «самых важных талантов» компании, которые являются «ключом для нынешнего и будущего успеха Google», мне сказали, что в результате «реорганизации» у меня больше нет работы, несмотря на то, что на тот момент оставались открытыми более 90 управленческих вакансий.

Когда я нанял адвоката, в Google заверили меня, что произошло недоразумение, и мне предложили небольшую роль в обмен на мое согласие и молчание. Но для меня выбор был очевиден, как и ситуация. Я ушел. Солидарность с женщинами, ЛГБТ-сообществом, цветными коллегами и правами человека — стоила мне карьеры. Мне больше не нужны никакие дополнительные доказательства того, что «Don’t be evil» больше не является истинным отражением ценностей компании; теперь это только очередной инструмент корпоративного маркетинга.

После возвращения домой меня много раз спрашивали: «Что изменилось?»

Во-первых, люди. Основатели компании, Лари Пейдж и Сергей Брин ушли и передали руководство новым корпоративным исполнителям. В Google Cloud назначали нового CEO, а новый финансовый директор пришел с Уолл-Стрит, и рост прибыли в каждом квартале стал ключевым приоритетом. Каждый год тысячи новых сотрудников приходят в компанию, подавляя всех, кто боролся за сохранение первоначальных ценностей и культуры компании. Когда я начинал свой путь, в Google работало меньше 10 000 человек, а к моменту моего ухода их было больше 100 000 человек.

Во вторых, изменились продукты. Кто-то скажет, что Google всегда была плохим корпоративным игроком, с очень непрозрачной политикой конфиденциальности. Но есть большая разница между показом рекламы на основе ваших поисковых запросов и работой с правительством Китая в сфере искусственного интеллекта, или размещение приложений правительства Саудовской Аравии, таких как Absher, приложение которое используют мужчины, чтобы отслеживать, и контролировать передвижение своих жен. Руководители, одержимые желанием отобрать долю рынка облачных вычислений у Microsoft, Oracle и Amazon, даже не слушали тех из нас кто выступал за какую-то принципиальную дискуссию, они размещали приложения и данные любого клиента готового заплатить.

Мне кажется, главный вопрос заключается в том, что это значит для нас, когда одна из таких важных американских компаний, так сильно меняется. Является ли это неизбежным результатом корпоративной культуры, которая ставит на первое место рост и прибыль, а не ответственность за влияние на социум. А может это как-то связанно с коррупцией, охватившей наше федеральное правительство? Является ли это частью глобального тренда «сильного» лидера, когда вопросы «правильного» и «неправильного» игнорируются в пользу эгоизма? Наконец, каковы будут последствия для всех нас, когда эта некогда великая американская компания контролирует так много данных миллиардов пользователей по всему миру?

Хотя насчет причин и следствий еще можно спорить, я уверен в правильном ответе. Крупные технологические компании больше не могут работать свободно от государственного надзора. Как только Конгресс поинтересовался у руководителей Google проектом «Dragonfly» и приверженности компании идеям прав человека и свободе выражения мнений, руководители заверили, что это просто исследовательский проект, который в итоге был закрыт.

Эти компании влияют на то, как мы проводим наши выборы, на то как воспитываем и развлекаем детей, их роль слишком велика, чтобы оставлять все в руках руководителей, которые подотчетны только своим главным акционерам — в случае Google, Amazon, Facebook и Snap — акционеры являются, так получилось, инсайдерами и основателями этих компаний.

Через две недели после ухода из Google я вернулся домой в штат Мэн. Там я родился и вырос, и там меня научили главным ценностям, таким как важность усердного труда и отстаивание правды. После того как я рассказал свою историю, мои соседи и семья помогли мне понять, почему я так часто конфликтовал с руководителями компании, пока Google менялась. У нас в штате живет много людей под девизом «Don’t be evil». Может мы и не заявляем об этом прямо, и у нас нет миллиардных маркетинговых бюджетов, чтобы убедить мир в нашей доброте. Но мы живем этим кредо каждый день, и мы ожидаем, что наше правительство и наши корпорации будут поступать так же.

Так же больше интересных штук — в Telegram канале.