Agile-трансформация: всё по-настоящему

Возможности и перспективы agile-трансформации обсуждаются сейчас очень широко, привлекая аудиторию от IT-аналитиков до менеджеров CxO-уровня. Известно несколько западных (пока) школ по достижению так называемого Enterprise Agility – это действительно интересно и даже модно. И как любой hype согласно методике Gartner, по ощущениям, данное направление неуклонно движется к «пику завышенных ожиданий», за которым видимо ждёт «пропасть разочарований» и только потом устойчивое «плато продуктивности».

Попробуем обобщить предварительные итоги такой трансформации по опыту в двух совершенно разных компаний, крупнейших представителей своей отрасли, одними из первых на российском рынке ступивших на стезю полномасштабной agile-трансформации. Непосредственно лидируя отдельные направления в качестве бизнес-архитектора, отвечая за структурирование изменений и разработку целевой модели организации, я пришёл к весьма прагматичным и не совсем ожидаемым выводам, которым кратко поделюсь в данной статье.

Итак, представим, умудренные опытом руководители некой большой компании озабочены повышенными ожиданиями акционеров, ростом конкуренции, перераспределением выручки в пользу цифровых каналов и связанными с этим вызовами. Как всегда, ищутся способы увеличить производительность труда, усилить присутствие бренда на рынке и просто не потерять ставших более разборчивыми клиентов в условиях турбулентности. Прочитаны бизнес-бестселлеры, проведено много часов консультаций, принимается решение последовать актуальному тренду и начать (или ускорить) трансформацию модели управления. Кто-то говорит пора звать «большую четверку», которая всё объяснит, кто-то предлагает внедрять Scrum of Scrum или делать большую общую Kanban-доску…

Первое, с чего стоит начать

— ясное понимание цели, ради которой нам необходимо измениться: какую бизнес-модель компания видит для себя в перспективе и почему для её реализации не обойтись без перестройки организационной структуры для достижения принципиально итого уровня гибкости и осознанности в принятии решений. Это стратегический этап, как обычно в числе прочего характеризующийся оценкой своего положения и конкурентов, выбором ориентиров для сравнения и формированием сценариев будущего с оценкой глобальных преимуществ и потенциальных рисков.

Далее оказывается…

… что agile-трансформация крупной компании, вопреки стереотипам, хоть и следует духу agile-манифеста, имеет мало отношения к тому, что общепринято называть agile-методологией. Гибкость зрелой организации начинается не с выделения продуктов и тем более не с определенных церемоний, а в первую очередь – со стратегии управления внутренними инвестициями, а также c совершенно конкретных мер по развитию корпоративной культуры.

Первое проявляется через способность делегировать принятие решений об инвестициях в развитие, перестраивая управление портфелем проектов в пользу децентрализации бюджетов. Одновременно развивается умение каскадировать стратегические цели, устанавливать KPI или OKR, сочетать подходы сверху-вниз и снизу-вверх. Интересны вызов, например, для команды CFO, – потребность в демократизации финансово-экономического обоснования и последующей оценки эффективности бизнес-инициатив.

Второе определяется повышением зрелости менеджмента компании — это критично, поскольку, если верить исследованиям, проведенным авторами книги «Лидер и племя», культура команды не сможет держаться выше культурного уровня её лидера (личные наблюдения с этим вполне согласуются). И в целом, необходимо создание условий для вовлеченности сотрудников и мотивации большинства ценить командные достижения выше личных – здесь важно не только обучение, но и ревизия системы компенсаций.

После этого логически следует проработка архитектуры компании, начиная с ключевых потоков создания ценности, приводящая к целевой организационной структуре с соответствующим перераспределением полномочий и бюджетов в сочетании с реформированием коллегиального управления на стратегическом уровне.

Наконец, всё вышесказанное надо запустить в жизнь невзирая на политику и консерватизм, создавая сотрудникам безопасные условия для перехода.

И лишь на следующем этапе

мы приходим к выстраиванию собственно «кросс-командного» agile: фокусируемся сначала на запуске, потом на взаимодействии конкретных продуктовых команд, руководствуясь прикладными методологиями, основанными на SAFe, LeSS или их производных. Многое можно делать параллельно, однако забывая о вышеописанных фундаментальных основах, вся трансформация рискует потерять смысл и превратиться в игрушку для привлечения талантов.

Конечно, вы на верном пути, если внедряете культуру постоянных улучшений, проводите тренинги для команд, и безусловно стараетесь держать клиента в фокусе внимания. При этом, трансформация не может проводиться «кавалерийским наскоком» и требует внятного экономического обоснования и должной систематизации. Иначе руководство компании попадает в ловушку «видимости agile», когда энергичные заряженные позитивом митинги вселяют веру в успех и помогают переосмыслить мировоззрение (что уже хорошо), но не способствуют структурному подкрепленному надежными данными подходу к реформированию организации и результативному управлению ею в новых условиях.