Качественный аутсорсинг от А до Ё: работаем с типовыми слабостями

На каждой фазе жизненного цикла сервиса всплывают то одни, то другие проблемы. Это зависит от специфики сервиса, ожиданий и уровня зрелости обеих сторон. Я выделил 8 типичных проблем, с которыми сталкиваюсь при аутсорсинге. Я обращаю на них внимание, чтобы у участников процесса сформировался своеобразный чек-лист вопросов, которые необходимо проработать с потенциальным поставщиком.

А) Дорого.

Целесообразен ли аутсорсинг вообще? Для некоторых компаний внутренний сервис будет дешевле. Например, для таких, в которых работа похожа на «конвейер». Сотрудники таких компаний всегда знают, что делать и как делать. Для этого у них прописаны инструкции и процессы, установлены стандарты. В любой предметной области работает от 3 человек и каждый может заменить другого. Если в вашей компании выстроен такой «конвейер», то внутренний сервис – ваш выбор. Сэкономите компании деньги.
Если «конвейера» нет или же масштаб задач не позволяет его построить, то на помощь приходит аутсорсинг. Вот почему это будет выгоднее:

1. Гибкое распределение специалистов между аналогичными задачами и клиентами. Специалист A эффективно справляется с задачами типа B. Как только он справился с задачей B1, отправляете его решать B2. Так вы экономите время и деньги компании на поиске или обучении другого специалиста.
2. Обеспечение высокой загрузки специалистов. Это не значит, что сотрудники будут пухнуть от нагрузки. Они будут знать, что им делать сейчас и что им делать потом. Сотрудники даже смогут с чистой совестью прерываться на чай или медитацию, а потом возвращаться к работе. Даже если что-то пойдёт не так и вспыхнет срочная задача, вам не нужно будет сломя голову искать специалиста, который её решит – у ваших специалистов будет на это время.
3. Возможность найма сотрудников из регионов, в которых дешевле жить. В таком случае и стоимость услуг специалиста будет дешевле.
4. Повторное использование процессов, тулов, стандартов и практик.

Учитывая эти выгоды, компании-поставщики услуг аутсорсинга предпочитают долгосрочные контракты. Обе стороны не расточают ресурсы на выстраивание процессов, организацию людей, и согласования. Здесь главное не допустить застоя в сервисе.
С другой стороны может имеет смысл менять поставщика каждый год, каждый раз добиваясь снижения цены? Оба варианта являются крайностями.

Б) Долго.

Завести нового пользователя – 3 дня. Сбросить пароль – 5 дней. Дать права, как у Иванова, но с ограниченным доступом – 10 дней. Знакомые ситуации? Мне – да. Когда простые задачи решаются так долго – хочется не работать, а биться головой об мягкую стену. Чем больше висит невыполненных задач, тем хуже. Можно ли заранее измерить этот аспект? Можно.

В) Негибко, бюрократично.

Случаются творческие задачи, которые нужно решать креативно. Только вот «давайте сделаем» разбивается о «надо согласовать». Начинаются перестраховки, тестирования, «консультации» и т.д. Решение задачи превращается в долгую и унылую песню. Как пишут в лучших практиках — всё должно быть обосновано ценностью для бизнеса. Очень расплывчатая формулировка, т.к. непонятно что важнее: ценность в долгосрочной перспективе (минимальный риск, доступность системы) или результат здесь и сейчас.
К сожалению универсального решения нет, всё зависит от конкретных людей. Исполнители должны вникать в ситуацию, а их руководители должны выстроить соответствующую культуру производства и отношений. Тогда проще прийти к пониманию. Аргументом в защиту аутсорсинга является более развитая дисциплина.

Г) Непрофессионально.

Случается, что поставщик набрал студентов и сразу бросил их в бой. Это дёшево, но экономия всегда приносит свои последствия. Выливается это в ошибки, на решение которых тратятся время, силы и репутация. Конечно у всех есть текучка кадров, и надо не забывать про передачу знаний.
Важный аспект – личный контакт между специалистами исполнителя и ключевыми пользователями клиента. Поэтому поставщик еще на фазе внедрения сервиса должен познакомить команду с заказчиком и установить рабочие отношения между исполнителями и командами заказчика (ИБ, функциональные заказчики, ключевые пользователи и т.д.).

Д) Непрозрачно.

Выстроенные процессы это конечно хорошо, но у этого есть оборотная стороны: формальные процессы позволяют скрывать просчёты, уменьшают личную ответственность. Кто конкретно сейчас решает мою задачу? Кто отвечает за результат в целом? Почему задача забуксовала в отделе бизнес-анализа? Кто виноват, что делать и когда это кончится? Вот здесь то и нужны выстроенные отношения и гибкие процессы. Менеджер сервиса должен выполнять руководящую и направляющую роль и являться контактом для эскалации. Нет практики по назначению ответственного за результат? Будет долго и бюрократично.

Е) Нет доверия (небезопасно).

Когда видишь сотрудников вживую, доверяешь им больше. В аутсорсинге, сотрудники непонятно где и как выглядят. Как довериться и дать доступ тем, кого не знаешь и не видишь? Мы рекомендуем ехать к поставщику и знакомиться. Приезжаете к нему и оцениваете как он работает, проводите свой Due Diligence.
Обязательно выясните:

1. Как поставщик защищает себя от разного рода случайностей?
2. Как поставщик контролирует работу сотрудников?
3. Выстроена ли у поставщика система контрольных процедур и лучших практик? Насколько они разумны?
4. Наблюдается ли микро-менеджмент?
5. Умеют ли сотрудники работать самостоятельно?
6. Готовы ли сотрудники отвечать за результат своей работы?

Ё) Не клиентоориентированно.

Мы много сказали про выстроенные процессы и автоматизацию, а что насчёт живых людей? Выполняются ли задачи по принципу «претензии к пуговицам есть?». Несмотря на внедрённую автоматизацию, установленные процессы, поддержанные «правильными» системами учета тикетов, несмотря на это всё – в сервисе должен остаться человеческий фактор, который сделает сервис индивидуальным под конкретного клиента.
Речь идет о core-команде, которая в значительной степени (>60%) выделена на этого клиента, знает его особенности. Core-команда способна предоставлять целостный сервис, понимая чем живёт компания. Здесь требуется раскрыть человеческий потенциал, перестать фокусироваться только на приложениях или ИТ-инфраструктуре, постоянно адаптироваться к изменяющейся действительности, перестать делить людей на «ваших» и «наших». Вместо этого надо учить людей широкому кругозору в сочетании с специализацией в конкретной области (T-shaped people).

Теперь мы знаем про недостатки аутсорсинга. Что дальше?
Когда выбираете поставщика аутсорсинг-услуг, помните про перечисленные критерии. Общаясь с возможным поставщиком, спросите, как у него обстоят дела с этим пунктом, с другим, третьим и т.д. По ответам можно будет понять, насколько конкретная команда в состоянии сработаться с вами.