К настоящему времени по теме управления проектами написаны тонны замечательных учебников, пособий и статей, сняты миллионы часов учебных видео, проведены миллионы тренингов, подготовлены миллионы специалистов. Не смотря на это, попытки “сделать сложное простым” не прекращаются.
В данном материале рассматриваются качественная модель влияния некоторых параметров проекта на его длительность, а также перечень “хороших” и “плохих” мер ускорения проектов.
Рассматриваемый подход может использоваться в качестве дополнительного учебного материала при подготовке руководителей проектов, а также как чек-лист при оценке полноты и обоснованности действий руководителя проекта при решении проблем в проекте.
Рассмотренные меры ускорения проектов являются дополнением к другим важным аспектам ведения ИТ-проектов, таким как качество сбора и анализа требований, качество выработанного решения, качество производства кода и т.п.
Модель влияния параметров проекта на его длительность рассматривается в отношении “среднестатистического” ИТ-проекта, который характеризуется следующими параметрами:
-
длительность — от 6 мес.;
-
количество участников проектной команды — от 7-8 чел. со средним уровнем задействования в проекте 50% (участники команды проекта могут быть задействованы в других “конкурирующих” активностях);
-
количество участников проекта со стороны заказчика — от 2-3 чел.;
-
проект предполагает некоторую гибкость содержания (например, возможность корректировки приоритетов и сроков реализации функций или возможность изменения детальных требований к функциям).
Качественная модель влияния параметров проекта на его длительность может быть представлена следующим образом:
где
T — длительность проекта;
S — содержание (scope) проекта, объем реализуемых функций (фичей) и выполняемых работ;
L — потери различного рода, которые могут быть выявлены и устранены;
C — сложность реализуемого решения, сложность решаемых в проекте задач;
W — объем человеческих ресурсов, задействованных в проекте;
E — персональная эффективность участников проекта;
O — оптимальность реализуемого плана с точки зрения приближенности к “объективному критическому пути”.
Модель указывает на то, что для ускорения проекта (уменьшения длительности проекта T), необходимо стремиться уменьшать S (содержание), L (потери в процессе), C (сложность решения) и увеличивать W (объем человеческих ресурсов), E (эффективность участников проекта), O (оптимальность плана работ).
В качестве практических мер влияния на параметры проекта можно рассматривать следующие:
|
Наименование меры
|
Описание
|
Степень влияния
|
Условия применения
|
Возможные последствия
|
|
S (содержание)
|
||||
|
S.1. Отказаться от бесполезных задач
|
Пересмотреть целесообразность и приоритет задач проекта, исключить задачи низкой или сомнительной полезности
|
высокая
|
Адекватность заказчика, адекватное экспертное мнение
|
Снижение бюджета проекта
|
|
S.2. Делать наиболее важные задачи в начале проекта
|
Пересмотреть целесообразность и приоритет задач проекта, перенести на будущее задачи низкой или сомнительной полезности
|
высокая
|
Адекватность заказчика, адекватное экспертное мнение
|
|
|
S.3. Пересмотреть решение
|
Пересмотреть подход к решению проблемы в проекте, выбрать более “простое”, “дешевое”, “костыльное” решение
|
высокая
|
Наличие приемлемых альтернативных решений
|
Снижение качества результатов проекта. Необходимость переработки некоторых готовых результатов
|
|
L (потери в процессе)
|
||||
|
L.1. Исключить задержки в коммуникациях
|
Своевременно и четко доносить до команды необходимую информацию (в том числе, через актуальные планы, роадмапы и т.п.).
Обеспечить эффективные процессы обмена информацией между участниками команды.
|
высокая
|
Наличие управленческих и организаторских компетенций и ресурса
|
|
|
L.2. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет наличия компетентного представителя
|
Обеспечить на стороне заказчика наличие компетентных лиц, принимающих решения (ЛПР), имеющих необходимые ресурсы для участия в проекте
|
средняя
|
Наличие адекватных ЛПР, готовых принимать участие в проекте.
Возможность влиять на состав участников проекта со стороны заказчика
|
|
|
L.3. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет уменьшения количества ЛПР
|
Снизить количество ЛПР на стороне заказчика
|
средняя
|
Возможность влиять на состав участников проекта со стороны заказчика
|
Пропуск важных требований.
Принятие и реализация конфликтующих решений
|
|
L.4. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет сегментирования заинтересованных стороны
|
Декомпозировать содержание проекта на условно независимые части, в рамках которых меньше группы ЛПР (2-3 чел.).
|
высокая
|
Пропуск важных требований.
Принятие и реализация конфликтующих решений
|
|
|
L.5. Отказаться от лишних документов и операций в рабочем процессе проекта
|
Отказаться от лишних документов, разделов документов.
Отказаться от лишних согласований, согласующих.
Отказаться от лишних операций в процессе производства продукта проекта
|
высокая
|
Наличие “лишних” операций, отсутствие которых не приведем к недопустимому снижению качества результатов проекта или смежных активностей
|
Снижение качества результатов проекта.
Проблемы внедрения изменений в рабочий процесс
|
|
L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте
|
Повысить долю участия в проекте ключевых членов команды (>>50%).
|
высокая
|
Наличие ресурсной возможности
|
|
|
L.7. Выбрать адекватную схему ведения проекта
|
Пересмотреть процесс ведения проекта на предмет изменения подхода (водопад FixPrice-> “набегающая волна” Time & Material -> agile и т.п.)
|
высокая
|
Наличие подходящих альтернативных технологий.
Наличие компетенций для альтернативных технологий
|
Дополнительные затраты на изменение схемы ведения проекта.
Дополнительные затраты на привлечение экспертов-консультантов.
Срыв сроков поставки некоторых результатов проекта.
|
|
L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта
|
Выявить и заменить или исключить из проекта “токсичных” и неэффективных участников (в том числе, со стороны заказчика)
|
высокая
|
Наличие замены.
Техническая возможность продолжать работу без “токсичного” участника
|
Срыв сроков поставки некоторых результатов на периоде перестройки команды
|
|
C (сложность решения)
|
||||
|
C.1. = S.3 Пересмотреть решение
|
Пересмотреть подход к решению проблемы в проекте, выбрать более “простое”, “дешевое”, “костыльное” решение
|
высокая
|
Наличие приемлемых альтернатив-
ных решений
|
Снижение качества результатов проекта.
Необходимость переработки некоторых готовых результатов
|
|
C.2. Пересмотреть технологии
|
Пересмотреть применяемые технологии и подходы в пользу более простых (отказаться от новых сложных технологий в пользу старых освоенных технологий)
|
средняя
|
Наличие альтернативных простых технологий
|
Необходимость переработки некоторых готовых результатов.
Снижение технологичности, качества, современности результатов проекта
|
|
C.3. Перераспределить задачи между участниками по сложности и компетенциям
|
Передать сложные операции (части операций) и задачи (части задач) опытным и компетентным участникам проекта.
Передать рутинные операции (части операций) и задачи (части задач) менее опытным участникам.
|
высокая
|
Наличие процессного потенциала для перераспределения задач
|
Дополнительные затраты на координацию частей операций и задач.
Демотивация менее опытных участников проекта
|
|
W (объем человеческих ресурсов)
|
||||
|
W.1. Добавить новых участников в проект
|
Увеличить объем человеческих ресурсов по направлениям с нехваткой ресурсов
|
средняя
|
Наличие дополнительных ресурсов.
Потенциал увеличения числа участников с точки зрения сохранения управляемости.
Наличие запаса времени на погружение в процесс новых участников
|
Дополнительные затраты на погружение в процесс новых участников.
Дополнительные затраты на управление большим числом участников проекта.
Дополнительные затраты на коммуникации большего числа участников проекта
|
|
W.2. = L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте
|
Повысить долю участия в проекте ключевых членов команды (>>50%).
|
высокая
|
Наличие ресурсной возможности
|
|
|
W.3. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной оплачиваемой работы
|
Договориться с участниками проекта о выполнении части работ сверхурочно
|
средняя
|
Наличие бюджета на оплату сверхурочной работы.
Согласие сотрудников
|
Дополнительные затраты бюджета.
Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы
|
|
W.4. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной не оплачиваемой работы
|
Договориться с сотрудниками на сверхурочную бесплатную работу.
Заставить (путем давления, манипуляций) сотрудников работать сверхурочно без оплаты.
|
средняя
|
Административный ресурс, готовность сотрудников на сверхурочную работу
|
Снижение лояльности участников проекта, риски увольнения.
Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы
|
|
E (эффективность участников проекта)
|
||||
|
E.1. Привлечь высококвалифицированного эксперта/коуча
|
Включить в состав команды проекта высококвалифицированного специалиста (коуча) для помощи участникам проекта в улучшении своей работы
|
средняя
|
Наличие ресурса на привлечение дополнительного участника.
Наличие потенциала улучшения процесса.
Готовность и лояльность команды к участию эксперта в проекте
|
Дополнительные затраты на привлечение специалиста (возможно, не оправданные).
Демотивация участников команды, конфликты.
Дополнительные затраты на перестройку процесса
|
|
E.2. = L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта
|
Выявить и заменить или исключить из проекта “токсичных” и неэффективных участников (в том числе, со стороны заказчика)
|
высокая
|
Наличие замены.
Техническая возможность продолжать работу без “токсичного” участника
|
Срыв сроков поставки некоторых результатов на периоде перестройки команды
|
|
E.3. Повысить эффективность команды за счет обучения
|
Создать условия для улучшения индивидуальной работы участников проекта путем обучения (“прокачки”)
|
средняя
|
Наличие времени и ресурсов на обучение.
Наличие экспертов или учебных материалов
|
Дополнительные затраты на обучение (возможно, не оправданные).
Возможные срывы сроков поставки некоторых результатов работы из-за отвлечения на обучение
|
|
E.4. Повысить эффективность команды за счет мотивации
|
Мотивировать участников проекта к повышению личной эффективности (самообучению и “прокачке” в личное время).
Мотивировать участников проекта к “повышенной” трате жизненных сил на проекте (путем материальной и нематериальной мотивации)
|
средняя
|
Наличие потенциала развития у участников проекта.
Наличие “потенциала скрытых жизненных сил” у участников проекта.
Наличие ресурсов на материальную мотивацию
|
Дополнительные затраты на материальную мотивацию (возможно, не оправданные).
Дополнительные ресурсы на нематериальную мотивацию
|
|
E.5. Повысить эффективность команды за счет давления
|
Путем угроз, давления и манипуляций перевести участников проекта в “режим перегрузки”, заставить работать выше своих штатных возможностей
|
средняя
|
Наличие “потенциала скрытых жизненных сил” у участников проекта
|
Снижение лояльности участников проекта, риски увольнения.
Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы
|
|
O (оптимальность плана работ)
|
||||
|
O.1. Обеспечить оптимальность плана (роадмапа)
|
Постоянно анализировать план проекта на предмет потенциала оптимизации (приближения к объективному “критическому пути”).
Снижать зависимость и блокировки работ. Увеличивать количество параллельно выполняемых работ
|
высокая
|
Наличие ресурсных возможностей для корректировки плана работ
|
Дополнительные затраты на анализ плана, перепланирование и организацию изменений
|
Предложенная модель позволяет добавлять параметры и уточнять перечень мер ускорения проектов с учетом специфики организации и конкретного проекта.
Практика применения указанных мер ускорения проектов позволяет условно разделить их на “хорошие” и “плохие”. “Хорошие” меры (субъективно) можно приоритезировать в части последовательности их рассмотрения и проработки в проекте следующим образом (в порядке уменьшения эффекта):
-
S.1. Отказаться от бесполезных задач
-
S.2. Делать наиболее важные задачи в начале проекта
-
L.1. Исключить задержки в коммуникациях
-
S.3. Пересмотреть решение
-
L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта
-
L.2. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет наличия компетентного представителя
-
L.3. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет уменьшения количества ЛПР
-
L.4. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет сегментирования заинтересованных стороны
-
L.5. Отказаться от лишних документов и операций в рабочем процессе проекта
-
O.1. Обеспечить оптимальность плана (роадмапа)
-
L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте
-
L.7. Выбрать адекватную схему ведения проекта
-
C.2. Пересмотреть технологии
-
W.1. Добавить новых участников в проект
-
C.3. Перераспределить задачи между участниками по сложности и компетенциям
-
W.3. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной оплачиваемой работы
-
E.1. Привлечь высококвалифицированного эксперта/коуча
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/post/529240/
Добавить комментарий