Я фантаст, я так вижу

На Хабре появляется масса интересных постов на тему проблем с поиском работы и быстро меняющегося рынка труда. Например, на прошлой неделе мы активно обсуждали оплату работы на удалёнке и её отличие от работы в офисе.

Так же мне всё чаще попадается на глаза нежелание многих людей становиться частью автоматизированной системы и протесты из-за любого вовлечения их в автоматические системы. Не скажу, что я против такой позиции, я даже в чём то её разделяю, но нам жить в такое время и нужно учится в этом жить.

У меня набралось четыре мысли на тему будущего рынка труда, организации трудовых отношений и бизнеса в целом, которых не вижу в сети. Именно поэтому я решил их сгруппировать в пост, чтобы с удовольствием обсудить их с вами и получить массу информации из ваших комментариев, а может и изменить наше будущее.

Если вы не любите дождь, не стоит грустить дома, дождь неизбежен, купите зонт.

Итак, я фантаст, и я так вижу:

Лично меня каждый месяц больше всего расстраивает затраты бизнеса на ФОТ, в первую очередь хочется уменьшить именно их и поэтому я «навангую» (“предсказываю хорошее, влияя тем самым на будущее”. Филологи, нет же другого более близкого глагола?), что автоматизация всё сильнее будет распространяться от уже и так автоматизированного производства к услугам, устраняя всё большую часть именно хорошо оплачиваемых рабочих мест «белых воротничков».

ИИ (хоть я и не люблю эту аббревиатуру, скорее это будут экспертные нейросети, не сильно интеллектуальная система), будут постепенно заменять бухгалтеров, HR, менеджеров, конструкторов, клерков в банках (если не полностью банки), врачей, юристов. Мне кажется, что заменить на ИИ выгоднее высокооплачиваемого конструктора, чем кассиршу, но пока сложнее.

Во-вторых, с развитием технологий будут появляться новые типы относительно низкоквалифицированных рабочих мест, которые сейчас себе трудно представить. Перечислю несколько, а вы наверняка найдёте для себя аналогии в своей сфере деятельности.

• “Водители на диване”, которые, встав с утра, позавтракав, садятся за домашнюю систему управления и, получив заявку, начинают удалённо рулить транспортом, оказавшимся в сложной дорожной ситуации, где автопилот не справляется.

• “Удалённые мерчендайзеры”, которые в случае необходимости подключаются к автоматизированной системе раскладки товаров на полке для решения проблемы.

• “Строители по видеосвязи”, удалённо контролирующие, а временами подключающиеся к процессу автоматической стройки.

Мне видится, что работники будут всё больше диссоциироваться на технократическую «элиту» и массу низкоквалифицированных, относительно бесправных рабочих мест в “прекариате”. Спрос на прекариат будет хоть и высок, но низкая “незаменимость”, доступность соискателей со всей планеты и неорганизованность в профсоюзы не позволит диктовать условия.

Кстати на Хабре пока очень мало обсуждалась всё возрастающая бесправность удалёнщиков и фрилансеров, буду рад обсудить ваш прогноз появления законов, защищающих прекариат.

Низкоквалифицированной работу делает не характер работы или требуемые компетенции исполнителя, а то, есть ли у людей, выполняющих эту задачу, возможность развивать свои способности и решать новые задачи.

Чтобы уменьшить описанную «низкоквалифицированность» хочется “наванговать” уменьшение легированности управления (вот такой я нашёл антоним для “делегированности”, филологи всё ещё здесь?).

Это может быть достигнуто только в том случае, если менеджеры ослабят свои иерархические тенденции и передадут власть отдельным бизнес-агентам, это моя третья мысль.

С прошлого века число менеджеров и администраторов в общей массе рабочей силы увеличилось в разы.

Исследование, упомянутое в интересной статье, которую я далее частично цитирую, показало, что средний респондент работал в организации с шестью уровнями управления.

Сотрудники, участвовавшие в опросе, тратили в среднем 27% своего времени на бюрократические хлопоты, такие как написание отчетов или документирование выполненной работы.

Результатом всей этой волокиты, является корпоративная организация, которая способствует конформизму, притупляет предприимчивость. Такая организация загоняет людей в узкие роли, блокирует личностный рост, да и вообще, заставляет смотреть на людей как на ресурсы.

Со стороны архитектора системы действительно заманчиво — представить себе людей, как ресурс для учёта и планирования, но с другой очень опасно заводить планету в такое состояние, когда человек не решает ничего, а является лишь исполнителем в системе.

Сотрудников (заметьте, это не подчинённые, даже если они в какой-то иерархии) следует поощрять к тому, чтобы они мыслили как бизнесмены, организовывались в небольшие команды со своими собственными отчетами о прибылях и убытках (и соответствующими стимулами) и имели возможность экспериментировать, рационализировать и “голосовать рублём” за курс компании.

Подразделения внутри децентрализованных компаний должны иметь возможность договариваться о цене услуг и продуктов, предоставляемых остальной частью структуры.

В мире уже много примеров хорошо работающих систем с децентрализацией управления.

Компании отделяют всё больше своих функциональных подразделений не относящихся к основному бизнесу и предоставляют им автономность вплоть до полной. И всё больше подразделений, которые ранее невозможно было представить отдельными компаниями, становятся успешными отдельными бизнесами.

Пример, попавшийся на глаза: Buurtzorg, голландский поставщик медицинских услуг на дому, разделен на более чем 1200 самоорганизующихся команд.

Каждая команда отвечает за такие задачи, как поиск клиентов или подбор персонала, а не возлагает такие обязанности на региональных менеджеров.

Это позволяет организации с 15 000 сотрудников иметь центральный штат чуть более 100 человек.

Другая высоко децентрализованная группа — американская сталелитейная компания Nucor. По сути, это конфедерация из 75 подразделений, которые осуществляют свои собственные исследования и разработки, продажи и маркетинг.

В конфедерации бонусы выплачиваются командам, а не отдельным лицам, в результате команды берут инициативу в свои руки.

Одна из команд отклонила заявки на замену корпуса печи внешней организацией и спроектировала ее сама, сэкономив 90% запланированной стоимости замены.

Morning Star, крупнейший и самый прибыльный в Америке переработчик помидоров, не имеет ни менеджеров, ни должностей; 500 “коллег”, “соТрудников” работают в командах, охватывающих 20 бизнес-единиц.

Каждый сотрудник заключает контракт с остальными членами группы на предоставление необходимых им услуг.

Тяжело приводить более приближенные к нашей реальности примеры, так как меня можно будет заподозрить в продвижении этих компаний, поэтому я приведу примеры из тех, которые уже засветились в комментариях. Например, российская Grow Food фактически выделила своих вебмастеров в отдельный сторонний бизнес.

Четвёртая мысль-мечта о полной децентрализации взаимоотношений в компании. Mesh сеть в КВ диапазоне Gotenna была проспонсирована на кикстартере, и растекается по планете благодаря команде независимых амбассадоров, разве это не делегирование? А представьте, что за использование вашей ноды вам капают монеты в полностью децентрализованном блокчейне, работающем в этой же сети. Вы сами назначаете стоимость трафика и потребители решают своими монетами пользуется это спросом в этом районе или нет. Разместив ноду в месте, где нет другой связи, но есть потребность в канале, можно неплохо заработать. Так может рюкзак на плечи и вперёд в леса Карелии тестировать новые дальнобойные цифровые протоколы связи для вашей ноды?

Подытожу. Мысль в том, что появление децентрализованных криптосистем позволяет ещё лучше децентрализовать функционал бизнеса по отдельным агентам. А в будущем возможно автоматизировать сам принцип делегирования и мотивации, перенести его в алгоритм блокчейна. Например, создав идею нового алгоритма блокчейна, не обязательно самому заниматься его разработкой или продвижением, можно возложить это на тех, у кого это получится, главное мотивировать их, обеспечить большее их количество, заложив эту мотивацию в автоматически работающий алгоритм сети и описав в понятном whitepaper.

Кто-то посчитает, что тяжело такую форму сотрудничества назвать делегированием функций, но я вижу именно в таком ракурсе. Распределённый на сотрудников блокчейн и совместное владение ценностями компании возлагает на “коллег” ответственность за развитие идеи и её репутацию. Заставляет проявлять инициативу, находить нестандартные пути развития совместного бизнеса.

И главный бонус такого подхода, заключается в том, что “коллеги” более удовлетворены и мотивированы, это может привести к снижению “текучести кадров” и к увеличению прибыли такого распределённого децентрализованного проекта.

Конечно, такая смена парадигмы станет плохой новостью для некоторых менеджеров. Это также может быть разрушительным в краткосрочной перспективе, но слишком многие люди чувствуют себя неудовлетворенными своей работой и с этим надо что-то делать. 

Опрос института Гэллапа американских служащих в 2019 году показал, лишь менее четверти заявили, что они должны быть инновационными в своей работе; только каждый пятый чувствовал, что его мнение имеет значение на работе. Меня это расстраивает. Дайте волю своему творчеству, производительность труда повысится, удовлетворенность работой возрастет, а работники на якобы “низкоквалифицированных” работах смогут продемонстрировать свои способности. Будущее вас и ваших удалённых “коллег” вовсе не обязательно должно быть галерно-каторжным, вливайтесь в децентрализованные бизнесы или создавайте их сами.