Как понять, что пришел «переломный» момент в бизнесе или карьере

В начале карьеры у меня не было проблем c формированием плана развития. Я выбирал релевантные моим целям сертификации, анализировал список тем и вопросов, на основе которых составлял себе план. После получения бизнес образования EMBA, старый проверенный метод перестал работать.На смену пришел длинный список рекомендованной литературы.

Со временем я понял, что недостаточно бездумно «проглатывать» очередную книгу. В идеале — применять полученные знания. Еще лучше — резюмировать, полученный опыт. Так появились статьи на хабре по мотивам книг «Смерть от совещаний« и «Проект Феникс».

Что же делать с теми книгами, которые еще не успел применить? Появилась идея «закреплять» прочитанное в виде саммари основных идей книги. Я решил начать делиться такими саммари с вами. Буду рад, обратной связи и надеюсь, они будут вам полезны.

В этом посте я предлагаю вашему вниманию книгу Энди Гроува, CEO Intel, «Выживают только параноики».

Основная мысль книги: в бизнесе или в карьере рано или поздно наступает «переломный» момент. Если после его наступления не сможете измениться, то скорее всего это будет конец вашей компании и/или карьеры.

Энди Гроув описывает кризис в Intel, когда японские конкуренты «отжимали» у компании рынок. Трагичность ситуации в том, что руководители компании не замечают изменений первыми. Точнее сказать, они узнают о таких изменениях последними. Руководители не видят предвестников изменений. Их замечают люди на «передовой», но не всегда могут «достучаться» до руководителей.

Мои примеры: Японские производители техники и автомобилей «щемили» компании из штатов, Netflix «отжал» рынок у Blockbuster, Viber потеснил Skype, и вместе с другими мессенджерами они “убили” рынок международных звонков.

Если быть настороже и следить за триггерами изменений, то можно вовремя перестроиться и использовать грядущие изменения себе во благо. Для этого Гроув предлагает использовать технику шести сил и принцип десятикратного усиления.

Важно анализировать шесть сил или направлений:

• Покупатели — те, для кого ваш продукт или услуга представляет ценность. Даже больше — они готовы за это платить;

• Поставщики — те, без которых вы не можете производить свой продукт или услугу. Так, поставщиками онлайн кинотеатров будут правообладатели и интернет провайдеры;

• Внутриотраслевая конкуренция — ваши прямые конкуренты. Они предоставляют аналогичный товар или услугу;

• Новые конкуренты — тут рассматриваются потенциальные конкуренты, которые могут выйти на рынок. Так, благодаря современным технологиям фрилансер из любой страны может с минимальными затратами составить конкуренцию местным специалистам;

• Товары-заменители — товары или услуги, которые помогают решить одну и ту же проблему потребителя, но по разному. Общественный транспорт является товаром заменителем для служб такси, а шаурма заменяет бизнес ланч в ресторане;

• Сопряженные компании — те, кто помогают продавать товар. Их бизнес связан с вашим. Для продавца процессоров — производитель компьютеров.

Данный подход очень похож на 5 сил Портера, только в слегка расширенном виде и с фокусом на принцип десятикратного усиления. Попробуйте представить, что будет, если любой из факторов усилится на порядок:

• У поставщиков появится другой, более выгодный рынок сбыта, и они пересмотрят цены для вас или не смогут обеспечить требуемый вами уровень сервиса;

• Конкуренты станут и дешевле и лучше одновременно;

• Покупатели потеряют интерес к вашему товару, потому что появится более интересный им товар-заменитель.

Мало осознать, что грядут изменения, нужно принять решение измениться. Тяжело что-то менять, пока текущая модель все еще приносит вам прибыль. С другой стороны, когда вас «уволит» клиент — будет уже поздно. Велик шанс потерять все, и тогда придется начинать все с нуля. В идеале, нужно меняться еще до того, как настанет «переломный» момент. Тогда старая бизнес модель будет топливом для новой. Чтобы принять непростое решение, попробуйте представить, что вы увольняетесь, а на ваше место приходит новый руководитель. Что бы он сделал?

Гроув описывает «переломный» момент как точка на графике роста вашей компании, в которой вторая производная меняет знак. Иначе говоря, момент, в который организация перестает расти и начинает деградировать.

Как можно понять, что скоро произойдет переломный момент?

Автор предлагает не ждать и налаживать информационные каналы, которые помогут выявить «триггеры» :

• наладить поставку информации с «передовой» без искажений;

• иметь в поле зрения компании-конкуренты;

• отслеживать технологические изменения;

• следить за изменениями поведения клиентов;

• плотнее общаться с сопряженными компаниями.

В качестве заключения Энди Гроув предлагает сравнить себя и свою карьеру с компанией. Тут есть над чем задуматься.

Для себя я выбрал следующие информационные каналы:

• прошу обратную связь у ребят, с которыми работаю;

• составил к прочтению список автобиографий успешных руководителей;

• подписался на рассылки открытых вакансий моего профиля, чтобы отслеживать востребованные технологии и бизнес-домены;

• вступил в сообщество руководителей для обмена опытом.

Какие информационные каналы используете вы?