Данная статья раскрывает тему гибкости управления продуктом в части доставки бизнес ценности и мобильность в адаптации к изменяющимся внешним условиям. Четкое понимание видения продукта помогает синхронизировать разработку продукта с бизнес стратегией компании для достижения стратегических целей. Понимание ценности задает темп непрерывного развития продукта. Ценность продукта включает в себя улучшенную транспарентность для применения и развития ценностно ориентированного подхода для принятия решений. Ключевые постулаты предмета включают в себя непрерывное определение ценности, измерение актуальной доставленной ценности, валидация гипотез и анализ трендов.
В данной статье предложена система метрик для измерения и дальнейшего анализа атрибутов гибкого управления продуктовыми направлениями.
Остальные части программы оценки готовности к трансформации:
SCRUM: Понимание и применение фреймворка
SCRUM: Разработка и поставка продукта
SCRUM: Развитие сотрудников и продуктовых команд
Прогнозирование и планирование релиза
Разработка программного обеспечения является процессом создания продукта и дальнейшего его вывода на рынок потребителей. Сам процесс разработки программного обеспечения живет в эмпирическом мире, которому свойственно иметь большую неопределенность и хаос. С целью организации бережливого производства для среды с неопределенностью и хаосом, прогнозирование релиза сводится к следующим ключевым идеям:
-
Конечным результатом прогнозирования является приверженность команды к объему работ, а не конечная абстрактная оценка по трудозатратам. Процесс организации разработки вокруг оценки трудозатрат внедряет избыточный объем работ, результаты которого либо не используются, либо не нужны клиенту;
-
Фокусом прогнозирования является добавочная ценность новых функций продукта. В том случае если фокусом является трудозатраты, то возникают сложности в обосновании целесообразности реализации новых функций продукта для клиента.
-
Клиент платит не за отдельно взятые функции продукта, клиент платит за ценность продукта. В свою очередь производителем ценности является продуктовая команда, спонсируемая клиентом. Соответственно, при таком подходе отпадает необходимость проведения оценки трудозатрат, так как есть команда, которая гарантирует доставку инкремента с ценностью каждый релизный цикл. Данная идея будет более подробно рассмотрена в рамках ценностной модели обоснования трансформации, так как является системообразующей.
|
Характеристика |
Метод исследования |
Метрика |
|
Ответственное лицо |
Наблюдение за наличием ответственного лица, который принимает решение о включении доработки в бэклог спринта |
ответственное лицо на уровне компании не выделяется — 0 баллов существуют несколько ответственных лиц за одно продуктовое направление — 1 балл есть единственное лицо на продуктовое направление, ответственность доставки ценности инкремента не осознается — 3 балла есть единственное лицо на продуктовое направление, ответственность доставки ценности инкремента осознается — 5 баллов |
|
Участники планирования содержания продукта |
Наблюдение за присутствуем стейкхолдеров и ответственных лиц за свое продуктовое направление на планировании содержания продукта |
при планировании присутствуют только стейкхолдеры — 0 баллов при планировании присутствуют стейкхолдеры и часть ответственных лиц за свое продуктовое направление — 1 балл при планировании присутствуют стейкхолдеры и все ответственные лица за свои продуктовые направления — 3 балла при планировании присутствуют стейкхолдеры и все ответственные лица за продуктовое направление, а также смежные представители по интеграционным вопросам — 5 баллов |
|
Участники планирования содержания спринта |
Наблюдение за присутствуем функциональных исполнителей (разработчики) на планировании спринта |
исполнители отсутствуют на планировании — 0 баллов на планировании присутствуют представители (тимлиды) исполнителей — 1 балл на планировании присутствуют исполнители, не объеденных общей командой — 3 балла на планировании присутствуют исполнители, объединённые командой — 5 баллов |
|
Принцип планирования содержания спринта |
Наблюдение за принципом включения доработки в состав спринта |
учитываются только приоритеты стейкхолдеров — 0 баллов учитываются приоритеты стейкхолдеров и трудозатраты — 1 балл учитываются приоритеты стейкхолдеров, полнота существующих знаний — 3 баллов учитываются приоритеты стейкхолдеров, полнота существующих знаний, готовность постановок — 5 баллов |
|
Техника прогнозирования |
Наблюдение за применяемой техникой при прогнозировании допустимого объема спринта |
прогнозирование не проводится — 0 баллов прогнозирование проводит тимлиды функциональных групп — 1 балл прогнозирование проводит команда продуктового направления, без определенной техники — 3 балла прогнозирование проводит команда продуктового направления, используется техника pokerpointing — 5 баллов |
[ 0 — 17] — низкий результат, характеризующий отсутствие гибкости производства в части синхронизации объема работа стейкхолдеров и продуктовой команды. Данные ограничения обусловлены наличием нескольких рабочих групп с дублирующими функциями, а также размытой зоной ответственности продуктовой команды. Рекомендуется предусмотреть мероприятия по сокращению рабочих групп с дублирующими функциями и выделить единого ответственного лица за продуктовое направление. В дополнении, рекомендуется провести тренинг сессии со стейкхолдерами.
[18 — 21] — средний результат, характеризующий ограниченную гибкость производства в части синхронизации объема работа стейкхолдеров и продуктовой команды. Данные ограничения обусловлены маршрутом движения объема работ по принципу “глухого телефона” на этапах которого происходит искажение общего информационного поля. В плане улучшения характеристик, рекомендуется рассмотреть мероприятия, направленные на оптимизацию маршрута движения объема работ.
[22 — 25] — высокий результат, характеризующий гибкость и устойчивость производства программного обеспечения с точки зрения управления ожиданиями. Стейкхолдеры и продуктовые команды синхронизированы относительно содержания инкрементов. Отсутствуют изолированные от продуктового бэклога работы, что предотвращает производство ненужных результатов.
Видение продукта
Видение продукта, или общая концепция продукта, определяет долгосрочную миссию продуктового направления в части маршрута своего развития. Видение должно выполнять функцию ориентира для всех стейкхолдеров, вовлечённых в разработку программного обеспечения, для достижения общих целей с выпуском инкремента продукта. Продуктовое видение отвечает на вопрос почему создается данный продукт и что компания надеется достигнуть в ближайшем будущем.
Структура видение может быть описана по следующему шаблону:
-
Для кого: целевая аудитория продукта
-
Потребности: потребности и проблемы клиента для решения
-
Продукт: брендовое название продукта
-
Категория: описание продукта
-
Преимущества: ключевые преимущества продукта, причины приобретения
-
Сравнение: отличительные особенности от конкурентов
|
Характеристика |
Метод исследования |
Метрика |
|
Владелец видения |
Наблюдение за наличием единственного сотрудника, владеющего видением продукта (продуктового направления) |
отсутствует владелец видения — 0 баллов существуют несколько владельцев видения — 1 балл существует единственный сотрудник в качестве носителя видения, который его не разделяет — 3 балла существует единственный сотрудник в качестве носителя видения, который его разделяет — 5 баллов |
|
Транспарентность видения |
Наблюдение за принципом распространения видения среди стекйхолдеров и продуктовой команды |
видение распространяется только среди продуктовой команды — 0 баллов видение распространяется только среди стейкхолдеров — 1 балл видение распространяется среди стекйхолдеров и продуктовой команды с использованием одинаковых материалов — 3 балла видение распространяется среди стекйхолдеров и продуктовой команды с использованием разных материалов — 5 баллов |
|
Инкрементность и итеративность видения |
Наблюдение за принципом этапного развития и доставки видения |
видение доставляется в виде продукта без промежуточных этапов — 0 баллов видение доставляется инкрементно без итеративности — 3 балла видение доставляется инкрементно с итеративностью — 5 баллов |
|
Адаптивность видения |
Наблюдение за проявлением свойства адаптировать видение к изменяющимся внешним условиям по мере изучения нового |
видение сложно меняется и является идеологическим монолитом — 0 баллов изменение видения продуктового направления ограничено корпоративными бюрократическими барьерами — 1 балл изменение видения продуктового направления проводится по регламентированной процедуре — 3 балла видение продуктового направления может легко меняться, в компании отсутствуют административные барьеры — 5 баллов |
|
Фокус видения |
Наблюдение за проявлением свойства позиционировать видение относительно бизнес ценности |
позиционирование видения насыщено техническими деталями — 0 баллов позиционирование видения находится в плоскости решения проблемы и/или доставки добавочной ценности для бизнеса — 5 баллов |
|
Валидация видения |
Наблюдение за механизмами валидации видения продукта со стекйхолдерами, продуктовой командой и рынком |
валидация видения не проводится — 0 баллов валидация видения проводится только со стейкхолдерами — 1 балл валидация видения проводится со стейкхолдерами и командой — 3 балла валидация видения проводится со стейкхолдерами, командой и рынком — 5 баллов |
|
Отношение видения к стратегии компании |
Наблюдение за проявлением принципа соответствия видения продукта со стратегией компании |
отсутствует сопоставление видения продуктового направления со стратегическими целями компании — 0 баллов существует косвенное сопоставление видения продуктового направления со стратегическими целями компании — 3 балла существует прямое сопоставление видения продуктового направления со стратегическими целями компании (увеличение дохода, рост объема продаж, увеличение доли рынка, улучшение имиджа) — 5 баллов |
[ 0 — 24] — низкий результат, характеризующий отсутствие продуктового видения как инструмента определения стратегического вектора развития продуктового направления. Данный результат свойственен компаниям с контрактной моделью предоставления сервиса по заказной разработке. Проявляются высокие риски закрытия целых продуктовых направлений. Рекомендуется разработать полноценную программу развития культуры продуктового видения, включив такие мероприятия, как стратегические сессии, коучинг руководителей и тренинги сессии продуктовых команд.
[25 — 29] — средний результат, характеризующий слабую степень развития продуктового видения, которое выражается в рассинхронизации общего представления вектора движения между стекйхолдерами (заказчик, акционеры, руководство и продуктовая команда). При данном результате преобладает низкая культура корреляции стратегических целей компаний с концепцией продуктовых направлений.
[30 — 35] — высокий результат, характеризующий уверенную степень развития продуктового видения, которое обеспечивает разработку дорожной карты по принципу декомпозиции высокоуровневой концепции на тактические задачи в вид бэклога продукта для продуктовой команды. Наблюдается проявление принципа принятия решений на основании стратегических ориентиров. Продуктовая команда и стейкхолдеры синхронизированы в понимании стратегического вектора движения продукта
Ценность продукта
Ценность продукта — выгоды, приобретаемые пользователем продукта для удовлетворения своих потребностей с определенными затратами на них. Ценность продукта является агентом сделки между пользователем и разработчиком программного обеспечения при котором происходит перераспределение финансовых благ. Ценность, обеспечиваемая продуктом зависит от двух аспектов:
-
Важность цели которую пользователь собирается достигнуть при использовании продукта. Данный аспект определяет абсолютную ценность, которая характеризует степень соответствия потребностям пользователя.
-
Доступные альтернативные решения на рынке для сравнения конкурентных преимуществ. Данный аспект определяет относительную ценность, которая определяет конкурентные правила и векторы роста продукта.
|
Характеристика |
Метод исследования |
Метрика |
|
Мировоззрение |
Наблюдение за проявлением проектного мировоззрения или продуктового |
преобладает мировоззрение в контексте проектного треугольника (состав работ, сроки и ресурсы) — 0 баллов выделяется как проектное, так и продуктовое мировоззрение — 3 балла преобладает продуктовое мировоззрение в контексте доставки ценности продукта — 5 баллов |
|
Осознание ценности |
Наблюдение за признанием ценностей продуктового направления в разрезе выделенных элементов ценности (The 30 Elements of Consumer Value: A Hierarchy ) |
продуктовые направления не имеют свою систему элементов ценности — 0 баллов продуктовые направления имеют свою систему элементов ценности, которые не признаны на всех уровнях компании — 1 баллов продуктовые направления имеют свою систему элементов ценности, которые признаны на всех уровнях компании — 3 баллов продуктовые направления имеют свою систему элементов ценности, которые признаны на всех уровнях компании. Проведено маркетинговое исследование для подтверждения. — 5 баллов |
|
Техника целеполагания |
Наблюдение за техникой целеполагания в контексте ценности продуктового направления |
техника отсутствует, целеполагание не проводится — 0 баллов техника отсутствует, целеполагание проводится — 1 баллов присутствует техника impact mapping, ограниченное использование — 3 балла присутствует техника impact mapping, является стандартом — 5 баллов |
Определение интегральной шкалы оценки свойства “ценность продукта” не целесообразно, в связи с тем, что каждый атрибут является самодостаточной характеристикой и требует индивидуального подхода в интерпритации и разработки мероприятий для развития. Рекомендуется в программе предусмотреть мероприятия стратегических сессий руководителей компании и владельцев продуктовых направлений и тренинг сессии владельцев продуктов для развития культуры целеполагания.
Управление продуктовым бэклогом
Эффективное управление продуктовым бэклогом гарантирует разработку продукта согласно видения с целью доставки добавочной ценности. Более того повышается транспарентность информационного поля, выстраивается эмпирический механизм валидации ценности и сокращаются зависимости.
|
Характеристика |
Метод исследования |
Метрика |
|
Бэклог продукта |
Наблюдение за единым местом хранения всех задач, направленных на развитие продукта |
бэклог продукта отсутствует — 0 баллов бэклог продукта имеет вид разбросанных задач — 1 балл бэклог имеет вид отфильтрованного списка по предмету — 3 балла бэклог единое место хранения всех задач по продукту — 5 баллов |
|
Владелец бэклога |
Наблюдение за наличием единственного сотрудника, являющимся владельцем бэклога продуктового направления |
отсутствует владелец бэклога — 0 баллов существуют несколько владельцев бэклога — 1 балл существует единственный сотрудник в качестве владельца бэклога, на уровне компании не признается — 3 балла существует единственный сотрудник в качестве владельца бэклога, на уровне компании признается — 5 баллов |
|
Транспарентность бэклога |
Наблюдение за проявлением принципа доступности бэклога всем заинтересованным сторонам |
бэклог не доступен команде продуктового направления, стейкхолдерам (существуют ограничения в части получения доступа) — 0 баллов бэклог доступен команде продуктового направления, стейкхолдерам по ссылке — 5 баллов |
|
Элементы бэклога |
Наблюдение за принципом организации структуры элементов бэклога |
бэклог включает в себя элементы, отличные от agile подхода — 0 баллов бэклог включает в себя: EPIC (эпик), user story (пользовательская история), task (задача), subtask (подзадача), bug (дефект) — 5 баллов |
Определение интегральной шкалы оценки свойства “управление продуктовым бэклогом” не целесообразно, в связи с тем, что каждый атрибут является самодостаточной характеристикой и требует индивидуального подхода в интерпритации и разработки мероприятий для развития. Рекомендуется в программе предусмотреть мероприятия с включением коучинг и тренинг сессий владельцев продуктов для развития культуры целеполагания.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/company/otr/blog/556966/
Добавить комментарий