Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта

Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.

Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.

Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.

Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:

• поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;

• корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;

• развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.

А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:

• ОС должны быть своевременной;

• описывает факты, а не гипотезы или предположения;

• не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);

• сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);

• не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);

• однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;

• однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);

• сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;

• подразумевает диалог, а не только монолог.

Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:

• определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;

• определить вектор дальнейшего развития;

• выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.

Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.

Модель бутерброда

Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.

Модель SLC

Модель SLC расшифровывается как S — Successes (Успехи), L — Learn (Уроки), C — Change (Изменения). Давайте теперь поподробнее. Например, во время ретроспективы или другой активности каждый член scrum-команды вначале говорит о двух ключевых личных достижениях за время итерации или определенного промежутка времени. После чего команда озвучивает важные уроки, которые каждый из участников вывел для себя во время последнего спринта. И завершается сессия обратной связи одним важным изменением, которое команда внесет в работу в будущем спринте, основываясь на озвученных ранее успехах и уроках.

Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:

• после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;

• для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;

• в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.

Модель BOFF

Из аббревиатуры модели B — Behaviors (Действия), Outcome (Результат / Эффект от этих действий), Feelings (Чувства), Future (Будущее) можно догадаться, каким образом и в какой последовательности участники команды делятся своей обратной связью с коллегами.

Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.

Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:

«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»

Модель SOR

Эту модель ОС здорово использовать, когда в команде/ компании есть стандарты или правила, но кто-то игнорирует их, из-за чего нарушается цепочка правильного выполнения рабочих задач. Честно признаюсь, редко прибегаю к данной модели, поскольку, по моему мнению, она имеет некий «директивный» оттенок и уж если решили ее использовать, то мой вам совет — лучше в форме индивидуальной обратной связи 🙂

Итак, опираясь на этот подход, следует упомянуть про те самые правила, которые есть в вашей scrum-команде (S – Standard). Расскажите о своих наблюдениях, например, если кто-то нарушил договоренности – здесь нужны факты (O – Observation). После чего поделитесь с членом команды, как его действия или бездействие влияют на личные результаты и результаты команды в целом (R — Result). Хорошо, если вы оперируете конкретными примерами и кейсами. В идеале как результат такой сессии обратной связи – член команды осознанно озвучил готовность придерживаться ground rules команды / рабочих стандартов компании / т.д. И вуаля!

Модель ненасильственного общения (ННО)

Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:

• делимся наблюдением <конкретного поведения>;

• рассказываем <эмоции и чувства>, которые связаны с поведением;

• <потребности, ценности и желания>, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;

• <запрос> об изменении поведения.

Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!

А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.

Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.

Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.

Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?

Для этого существует небольшой алгоритм:

1. Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.

2. Фиксируем обратную связь и задаем уточняющие вопросы. Даже если переполняют эмоции или вы с чем-то сильно не согласны — фиксируем. На этом шаге важно собрать информацию от команды или отдельного его участника.

3. Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.

4. Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!

В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:

• отсутствие любой обратной связи

• несвоевременная обратная связь

• дисбаланс в сторону критики или похвалы

• создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться

• поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)

• затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь

• основана на предположениях, а не фактах

• основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц

• необъективна, основана на оценочных суждениях

• обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы

На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!