Создание системы управления проектами в ПочтаТех

Всем привет!

Меня зовут Олеся Гаврилова, я руководитель направления по координации проектов в ПочтаТех.

Хочу вам рассказать о том, как команда проектного офиса выстраивает систему управления проектами в ПочтаТех, какие задачи стояли перед нами год назад, как мы их решали, к чему пришли и каковы наши дальнейшие планы.

Причины для создания системы управления проектами прозвучат, как в учебниках о проектном управлении: активностей стало больше и их масштаб вырос, из чего стало сложно отделить, какие из активностей требует применения инструментов проектного управления, какие нет и как мы будем достигать поставленные цели.

Что было на момент старта работы проектного офиса:

1. Комитет цифровой трансформации — орган, который утверждал ряд проектов.

2. Ранжирование и отбор проектов, которые рассматривает Комитет.

3. Проекты/продукты, которые утверждал комитет и проекты/продукты, которые реализовались без его участия.

4. Из процессов: подготовка к выходу на Комитет для утверждения проекта, предоставление отчетных материалов по достижению их ключевых результатов.

5. Для управления проектами: 3 информационные системы, MS project, MS excel. Каждый использовал, что ему нравилось больше.

6. Компетенции сотрудников. В компании работают, как люди с большим опытом, так и люди, которые делают первые шаги в области проектного управления.

7. Менеджеры проектов в первую очередь опираются на собственный опыт при реализации проектов, следовательно, успех проекта зависит от имеющегося опыта у менеджера.

 Чего не хватало:

1. Не было понимания полного пула активностей департаментов.

2. Отсутствовал единый реестр проектов ПочтаТех.

3. Одни и те же проекты реализовались в разных структурных подразделениях.

4. Отсутствие нормативно-регламентной и методической базы:  

   • нечетко определенные объекты управления, не понятно, что за активность, когда она началась и завершиться;

   • не описан жизненный цикл проектов, что не позволяет выстроить процесс работы с проектами, планомерно отслеживать ход их исполнения;

   •   отсутствует описание процессов управления проектами и шаблоны управленческих документов.

5. Не было единой информационной системы для управления проектами, мониторинга их исполнения и предоставления отчетности об их реализации.

6. Обучение работы в информационных системах не осуществлялось, из-за этого сотрудники отказывались использовать информационные системы для ведения в них проектов.

7. Отсутствовала поддержка и координация участников проектной деятельности по процессам управления проектами.

 Из вышеуказанных вводных и модели оценки зрелости управления проектами (CMM и PMMM) можно считать, что организация находилась на первой ступени в системе развития проектного управления. Это огромный плюс, что у нас была возможность создать все с «нуля». Чистый холст, на котором можно было нарисовать лучший мир)

 Какую цель мы себе поставили: повышение ценности от реализации проектов через развитие всех трех ключевых инструментов: объектов (чем управляем), людей (кто управляет), инструментов управления (методология, информационная система).

 Изменения мы вносили постепенно, но сразу на всю организацию. Какие-то процессы проходили одновременно, какие-то в порядке очереди по подразделениям.

 1.     Для обеспечения оптимальной управляемости проектов:

•  Мы решили использовать единую информационную систему Jira для управления проектами. Для этого оптимизировали работы системы Jira, внедрили необходимые плагины (Tempo, Structure, zephyr, Time to SLA, Herzum Approval, Time to SLA, Mobile for Jira и другие), перенесли данные в Jira из других информационных систем.

• Выделили объекты управления: продукты, проекты, программы, определили их жизненные циклы.

• При разработке методологии по управлению проектами наша цель была не заставлять использовать определенные процессы для реализации проектов, а предложить лучшие практики, чтобы каждый руководитель мог адаптировать их под себя. Таким образом появился Cookbook по управлению проектами, который содержит описание процессов управления проектами, лучшие практики и рекомендации и постоянно совершенствуется.

 2.     Для формирования единого портфеля проектов ПТ:

Мы агрегировали продукты, проекты, программы по направлениям их реализации в реестре проектов в Jira (более 200 проектов и 150 ИТ систем.), Рисунок 1 «Структура реестра проектов ПочтаТех».

Раскрыв проект, мы можем увидеть дорожную карту по проекту, различного уровня детализацию и затраченное на данные работы время, как на проект, так и на каждую из задач.

 Как мы это сделали:

1. В Jira: определили жизненный цикл проекта/продукта – workflow, создали необходимые поля: ФИО Заказчика, плановые сроки исполнения, код инвестиционного проекта и т.д.

2. Составили перечень активностей по каждому департаменту. На интервью с руководителями департаментов, руководителями проектов, продакт оунерами мы определяли, что из активностей является проектом, что продуктом, что —  операционной деятельностью, на какой из стадий реализации жизненного цикла находится проект/продукт, каким образом осуществляется контроль за их реализацией, какие инструменты они для этого используют.

3. Перенесли/составили планы работ в Jira. Данные по проектам, которые велись в других системах были перенесены в Jira путем интеграции, а для тех, которые велись в MS excel, MS project мы перенесли данные вручную.

Были организованы регулярные встречи проектного коммьюнити. На встречах мы делимся нашим опытом, приглашаем экспертов, систематизируем проблемы для их комплексного решения. Уже проведено 18 таких встреч.

В начале года была проведена аттестация руководителей проектов, по ее результатам было организовано обучение в одном из ВУЗов по областям знаний из PMBoK. О результатах мы уже писали, подробно описано тут Коммьюнити руководителей проектов: подход к развитию / Хабр (habr.com).

4.     Для обеспечения исполнения процессов:

• создали информационные материалы: руководства пользователя по работе с Jira и Confluence, видео инструкции;

• настроили контроль исполнения процессов;

• оптимизировали смежные процессы. Поскольку работы подразделений взаимосвязаны, методы и правила работы, которые мы вносили, затронули и другие подразделения. Так, например, оптимизация позволила решить вопросы с приоритезацией задач Департамента сервисной архитектуры, а процесс закупок полностью был перенесен в Jira.

• начали проводить регулярное обучение по работе в Jira и Confluence с учетом принятой методологий управления проектами. В следующем году запускаем центр компетенций Atlassian.

 5.     Для мониторинга реализация проектов и оценки эффективности работы команд настроены инструменты:

На уровне Команд (задачи и проекты):

• рабочие столы в JIRA, Рисунок 2 «Пример рабочего стола сотрудника»;

• дашборды в Confluence, Рисунок 3 «Пример дешборда по реализации проекта в confluence»;

• отчет по распределению и загрузки ресурсов Tempo, Рисунок 4 «Пример отчета сравнения планового и фактического времени, затраченного на проекты».

На уровне руководителей департаментов, спонсоров (Портфели):

• рабочие столы в JIRA, Рисунок 5 «Пример рабочего стола руководителя»;

• структура портфеля (Structure), Рисунок 1 «Структура реестра проектов ПочтаТех»;

• отчетность по трудозатратам (TEMPO, BI), Рисунок 4 «Пример отчета сравнения планового и фактического времени, затраченного на проекты» Рисунок 5 «BI Отчет по трудозатратам»;

• отчетность Т2М (базовая+плагин), Рисунок 6 «Приложение 5. T2M. Basic» Рисунок 7 «Приложение 6. T2M. Plugin»

• Дашборд по портфелю в Confluence.

На уровне Коллегиальных органов:

• Структура портфеля по KPI (Structure)

• Структура портфеля по направлениям (Structure), Рисунок 8 «Структура по направлению»

• Дашборд по портфелю стратпроектов в Confluence и на доске Канбан

• BI отчетность по портфелю стратпроектов.

Что получилось в итоге:

разработаны корпоративные стандарты управления проектами: выделены критерии отнесения деятельности к проектной, разработан Cookbook, определяющий общие принципы реализации проектов в компании, даны рекомендации по выполнению конкретных процедур, методов и инструментов для управления проектами, регулярно проходит повышение уровня квалификации персонала.

Внедрена единая система для управления проектами: сформирован единый реестр всех проектов, регулярно контролируется статус реализации проектов на быстрое понимание проблемных зон и принятия управленческих решений.

Куда хотелось бы прийти?

• Экосистема командной работы и коммуникаций;

• Центр обучения инструментам командной работы;

• Создание лаборатории по апробации новых инструментов и трекеров;

• Интеграция всех инструментов командной работы и коммуникаций друг с другом;

• Развитый BI по ключевой отчетности.