Привыкаем к новой реальности: как планировать в условиях неопределенности

«Какой план на неделю? Я не знаю, чем сегодня день закончится!»

«Да зачем планировать, если все равно ничего не понятно!»

Знакомо? Наверняка! Эта та реальность, в которой мы сейчас находимся. Уровень неопределенности просто зашкаливает, и горизонт планирования сокращается, в лучшем случае, до нескольких дней, а иногда и до нескольких часов.

Но планировать можно. Более того, я скажу, что планировать НУЖНО! Это позволяет вам не только управлять ситуацией, но и значительно понижает ваш собственный уровень тревоги. Как это работает, какие есть подходы и инструменты для такого планирования — прошу под кат, все расскажу в этой статье.

Привет! Меня зовут Илья, я директор производства в IT-компании Lineate и эксперт команды Стратоплана. Я люблю планировать, и довольно неплохо смог разобраться в тонкостях этого процесса. И хочу поделиться некоторыми своими полезными мыслями здесь с вами.

Данная статья – текстовая версия моего эфира в Стратоплане, в рамках серии поддерживающих эфиров, которые они запускали в этом месяце. Видео прикладываю, текстовая версия – сразу после видео.

Планирование — это не про результат, а про процесс

Эйзенхауэр говорил: «План — ничто, планирование — все!». 

О чем здесь речь? Необходимо понимать, что при планировании важен не сам план/документ/чек-лист, не какой-то артефакт, а важен, в первую очередь, сам процесс планирования. Именно планируя, мы можем рассмотреть все обстоятельства, в которых находимся, внутренние и внешние, оценить их влияние, и понять, что можно сделать в той или иной ситуации. Таким образом, главный результат планирования – не сам план, а анализ окружающей нас реальности.

Хороший пример из практики менеджмента – процесс стратегического планирования. Если максимально упростить это сложное занятие и расписать его простыми шагами, то делать нужно следующее:

• Определяем, что будем решать — стратегический вопрос.

• Формализуем цели: к чему должны прийти.

• Анализируем внешние факторы.

• Анализируем внутренние факторы.

• Определяем «дельту»: что нужно изменить.

• Определяем верную стратегию (под текущие обстоятельства).

• Добавляем план действий и контроль.

Как видно не вооруженным глазом, план — всего лишь небольшая часть всего процесса. Гораздо большую часть занимает как раз тот самый анализ окружающей реальности.

Неопределенности повсюду

Неопределенностей действительно много, и далеко не все из них в нашей жизни и работе мы можем контролировать. Есть определенные зоны влияния, куда мы «дотягиваемся руками», и которыми можем управлять, и есть гораздо более обширные зоны, недоступные для нашего контроля. Со всеми неопределенностями там мы можем только мириться, и, соответственно, имеем возможность только предполагать какие-то сценарии и стараться быть к ним готовыми.

По долгу профессии с такими неопределенностями я сталкиваюсь очень часто, поскольку практически любой проект в IT – одна большая неопределенность. Часто мы не знаем, как делать ту или иную задачу. Довольно часто даже не можем точно быть уверены, кто конкретно будет этой задачей заниматься. А иногда даже сам заказчик до конца не понимает, какой продукт он ожидает увидеть по итогу. Приходится с этим жить.

Любой наш проект начинается с оценки. Иными словами, мы должны собрать всю массу неопределенностей от заказчика и превратить в конкретные цифры и планы. Сложный процесс, на границе технологии и искусства. Есть несколько подходов, как решить эту проблему. Мы в своей работе используем подход на базе предположений (assumptions).

Оценка на базе предположений

В чем суть подхода:

• Анализируем требования, разделяем на определенные и неопределенные (зависит от нас/не зависит от нас).

• Выделяем связи между ними: какие задачи из группы неопределенностей могут влиять на задачи из группы определенных.

• Оцениваем определенные и понятные для нас задачи.

• Добавляем предположения (assumptions) по неопределенным задачам и соответствующие буферы.

Какие это могут быть предположения:

• Если мы получим дизайн в течение недели, то завершим верстку и разработку фронтенда за месяц.

• Если интеграция с «3rd party» (какой-то внешней системой) будет достаточно простой (есть документация, понятное API и т.п.), то завершим разработку бэкенда за месяц.

• Если команда заказчика сделает свою часть работы и разблокирует нас в течение недели, то мы завершим свою часть работы в течение 2 недель.

• …

Почему это работает и нравится заказчикам? Потому что мы экономим их деньги! Если мы не договариваемся, что есть определенный срок по дизайну, тогда мы возьмем все риски на себя, и вместо месяца на эту работу запланируем 2 или 3 месяца, с соответствующим увеличением бюджета. Звучит не очень. Заказчик гораздо охотнее согласится предоставить нам свою часть работы вовремя (и пересмотреть договоренности, в случае, если он их не выполнит), чем платить за буферы рисков. Это логично и удобно, и для нас, и для заказчика.

Как этим пользоваться в жизни

Можно ли это расширить с проектов в области IT до обычной жизни? Безусловно! Можно использовать тот же самый подход:

• Определяем, что находится в зоне нашего влияния, а что выходит за рамки нашего контроля.

• Планируем то, что контролируем.

• Добавляем много разных «если» там, где контроль невозможен.

• Получаем сложный и ветвистый алгоритм действий с большим количеством условий.

Да, алгоритм может получиться очень и очень сложным, это правда. Но, тем не менее, он остается понятным: там нет каких-то циклов, переходов между ветками и т. п., в нем только много разных условий «если, то» и все. Так или иначе, от точки старта можно дойти до какой-то точки финиша, и не заблудиться.

В презентации был хороший и обширный пример про поездку в шиномонтаж. Я не буду здесь его дублировать, потому что будет очень много текста. Лучше посмотрите видео 17.50-25.10.

Больше неопределенности — выше тревога

Так уж заложено природой, что у человека есть глобальная внутренняя потребность в контроле. Это появилось еще со времен рептильного мозга, когда любая потеря контроля за ситуацией могла обернуться нападением врага или хищника, поэтому в таких обстоятельствах наш организм начинает вырабатывать разные гормоны, чтобы мобилизоваться.

Время прошло, но потребность никуда не делась. Поэтому в условиях неопределенности мы испытываем гораздо больший уровень стресса и тревоги. А планирование, хоть это может и показаться странным, помогает уровень тревоги понизить. Почему? Потому что мы закрываем своими планами некоторые неопределенности и повышаем таким образом ощущение контроля за ситуацией. Организм успокаивается, тревога снижается.

Планирование превращается в риск-менеджмент

Альтернативным подходом, взятым из проектного управления, для планирования в условиях неопределенностей может стать риск-менеджмент. По сути, риски – это тоже самое, что и предположения, только более системно и сложно оформленные. Риски идентифицируются, далее «взвешиваются» с точки зрения возможного ущерба и с точки зрения вероятности наступления, приоритизируются. И по каждому риску потом готовится план его митигирования – как снизить вероятность наступления риска или его последствия.

В обычной жизни можно делать также, но это будет чуть сложнее, чем с предположениями. Но право на использование, безусловно, такой подход также имеет.

Из риск-менеджмента, совершенно точно, можно позаимствовать 2 важных атрибута:

1. Триггеры – хорошо заранее для себя понимать, наступление каких событий способствует переходу в ветку плана «если, то…». Это может быть не обязательно именно то, что написано в условии «если». Может быть какое-то предшествующее событие или явление, отреагировав на которое заранее вы можете выиграть время и подготовиться лучше.

2. План митигирования – к наступлению неблагоприятных событий лучше готовиться заранее, если есть такая возможность, не ждать, пока они наступят и поглотят все время и внимание на решение. Поэтому, неотъемлемой частью плана должен быть список действий, которые будут предприняты прямо сейчас.

Подведем итог

• Не так важен конечный план, как сам процесс планирования, поскольку самый главный его результат — анализ текущей ситуации.

• Можно управлять тем, что находится в зоне контроля, а все, что за рамками — только предполагать и учитывать.

• Хороший подход к такому планированию — использовать предположения (assumptions): «что будет, если…».

• Чем больше неопределенности, тем выше уровень тревоги, поскольку у человека есть глубокая внутренняя потребность в контроле.

• Планы помогают восполнить недостаток определенности и снизить таким образом уровень тревоги.

• Альтернативный подход к планированию в условиях неопределенности — через риск-менеджмент.

• Помимо реакции на риски, нужно определять и триггеры, по которым считаем, что риск «стрельнул».

• Важнейшая часть плана в любом подходе — что мы делаем ЗАРАНЕЕ, чтобы быть готовыми к тем самым «если».

P.S.

Напоследок, хочу поделиться цитатой кого-то действительно умного (я, к сожалению, так и не смог отыскать первоисточник, но он есть), которая в свое время сильно перевернула мое отношение к процессу планирования:

«Планировать — делать что-то сегодня, чтобы добиться результатов завтра»

Не бойтесь планировать! И даже, когда кажется, что получается какая-то ерунда, помните, что главное – процесс, а не результат, и польза от этого, однозначно, будет.

Спасибо за ваше внимание! Делитесь обратной связью в комментариях, задавайте вопросы.