В некоторых компаниях исследовательская лаборатория — это примерно как исследовательское агентство, только расположенное не снаружи, а внутри. В других компаниях исследователи связаны с проектными командами больше, чем с коллегами-ресерчерами. А у кого-то вообще нет формально выделенных исследователей, эту функцию может брать на себя UX-дизайнер, когда возникает такая необходимость. Мы в «Лаборатории Касперского» — я, UX Research Group Manager Лена Королева, и мой соавтор Senior Usability Researcher Даша Романова — попробовали жить в разных конфигурациях и можем рассказать:

• в чем состоят плюсы и минусы каждого варианта;
• какие подводные камни ждут вас при смене модели;
• что делать, чтобы с минимальными потерями вырулить к новой «точке стабильности».

Исходное состояние UX-ресерча: «Лаборатория в “Лаборатории”»

До ноября 2019 года мы жили в парадигме «Внутренняя юзабилити-лаборатория». В какой-то момент времени, чаще всего приуроченный к релизу нового функционала или готовности макетов для него, к нам приходил продакт-менеджер и рассказывал, что он хочет узнать. В большинстве случаев его интересовало качество интерфейса, реже — общие впечатления от продолжительного использования продукта, еще реже — потребности, контекст и модель использования. На проект назначался исследователь, который принимал на себя все задачи по организации, проведению, обработке и презентации результатов. Участие заказчика и дизайнера зависело только от их доброй воли и могло колебаться в широких пределах. Бывало и так, что мы видели их в первый раз на установочной встрече, а во второй и последний — на презентации. Отчеты отправлялись в централизованное хранилище вместе с программой исследования и видеозаписями.

Можно довольно уверенно сказать, что система работала как часы — 100% желающих получали свои результаты в оговоренные и предсказуемые сроки, надлежащего качества и в рамках имеющегося бюджета.

Звучит неплохо, правда? В общем, да, но есть нюанс. Приблизительно 70% обнаруженных проблем не исправлялись. И самое печальное — не исправлялись не только на уровне разработки, но и на уровне макетов. Никакой злой воли, просто как-то руки не доходили. Истинная цель исследований состояла не в том, чтобы сделать пользовательский опыт прекрасным и незабываемым. Задачей-минимум (она же максимум) было исправить косяки, делающие использование продукта невозможным или трудновыносимым. Да, есть вещи поважнее UX. Например, time to market и стоимость разработки — позиция совершенно понятная и даже легитимная, но ужасно несовременная!

Как обосновывались изменения: «Помешиваем супчик»

Наши топ-менеджеры любят и при всяком удобном случае используют эту метафору: «Чтобы супчик не прокис, его надо помешивать». Новый амбициозный и энергичный руководитель UX-дизайна взялся за большую ложку.

Отныне дизайнерам надлежало проводить исследования самостоятельно. Знание о пользователях, бывшее внешним и формальным, должно было стать внутренним и личным. Мысль совершенно разумная: человек, однажды видевший, как после установки тестовой сборки продукта у респондента перестал работать адаптер Wi-Fi, никогда не будет прежним. Даже если он не метался в поисках компьютерного мастера в Чебоксарах, который переустановит Windows и сделает все как было (а у нас на удаленных тестах как-то был и такой случай), впечатлений ему хватит надолго. Раз за разом погружаясь в поток пользовательских переживаний, дизайнер обретает глубокий, проработанный образ пользователя и его деятельности. И теперь он уже не может делать вид, что проблем не существует: товарищ Совесть настигнет его через недели и месяцы после проведения тестов.

Для исследователей диспозиция тоже менялась. Вместо того чтобы проводить «рутинные и типовые» тесты, дневниковые исследования, опросы и интервью, они смогут посвятить себя сложным, необычным, требующим особых навыков проектам (каковые пока на горизонте не появлялись, но вскоре обязательно должны были появиться).

Звучит хорошо? Звучит отлично! Осталось взять и сделать.

Мотивация: «Доброе слово и пистолет. Нет, “доброе слово” здесь лишнее»

Свободная воля дана человеку для того, чтобы он мог уклониться от блага. Дизайнеры восприняли новость без особого восторга.

— Но мы этого не умеем!
— Ничего, научитесь. Глаза боятся, а руки делают.
— Но мы и так перегружены рисованием макетов!
— Это не страшно. После того как вы поймете боли пользователей, вы сразу будете рисовать как надо, а не переделывать по сто раз.
— Но ведь мы пришли работать дизайнерами, а не исследователями! У нас так даже в должностной инструкции написано!
— Что за формализм! Где ваши горящие глаза?! А гибкость где?!
— Когда надо начать?
— Прямо сейчас. Встаньте и идите. Не благодарите.

Исследователи тоже не могли отделаться от тревожных мыслей. «Если буквально любой может проводить исследования без всякой подготовки, на что я потратил пять лет в институте и еще от 5 до 15 в исследовательском отделе?». А также: «Чем буду заниматься я, когда все исследования станут проводить дизайнеры? Может быть, и мне пора освоить пару-тройку смежных специальностей?» (Нет, «сложные необычные проекты» на тот момент всерьез не рассматривались.) Ну и в целом: «Капец, у меня забирают мою работу».

Что делать?

Постарайтесь поскорее проскочить стадии отрицания и гнева и приступить к торгу. После того как встревоженные дизайнеры начали массово назначать нам получасовые встречи с названием «Как проводить исследования», стало ясно, что нужны какие-то системные решения. Мы предложили к каждому дизайнеру, проводящему исследование, приставить ресерчера, который будет его обучать, направлять и ободрять. Была надежда, что таким образом мы избежим резкого проседания по срокам и качеству исследований и сохраним доверие со стороны коллег из других подразделений. Надежда оправдалась: дизайнеры почувствовали себя спокойнее, коллеги-смежники, кажется, вообще не заметили, чтобы в ресерче что-то поменялось.

Предполагалось, что режим менторинга продлится около года. За это время каждый дизайнер успеет провести 2-3 исследования и станет полностью готов к самостоятельной работе. Сейчас, два года спустя, ситуация такова, что на этот уровень вышли единицы.

• Во-первых, не все успели провести те самые 2-3 исследования, особенно часто такое случается с В2В-продуктами.
• Во-вторых, даже при самых удачных обстоятельствах исследования сильно разнесены во времени, и у дизайнеров не успевают сложиться и закрепиться навыки.
• В-третьих, дизайнеры по разным причинам не смогли взять на себя организацию исследования (рекрутинг респондентов, сценарий тестирования, расписание тестовых сессий), обработку данных и подготовку отчета. Фактически это означает, что ресерчер делает все то же, что обычно, за исключением модерации.
• И в-четвертых, состав дизайнеров меняется, приходят новые люди, за которыми тоже нужно присматривать. (Нет, на рынке труда не удалось найти людей, которые умеют исследовать так же хорошо, как дизайнить, by default.)

Время: «Я проснулся среди ночи и понял, что все идет по плану. Все идет по плану»

Когда мы говорим, что дизайнеры отныне проводят исследования, важно не забывать, что в первую очередь они по-прежнему дизайнеры, это их основная работа, которой не становится меньше. Первые блины, по традиции, выходили комками из неврозов и переработок. Авангардом в исследования пошли ребята, на тот момент занимающиеся новым функционалом, то есть у них и кроме непосредственного рисования экранов была куча синков и встреч с продактами, аналитиками, разработкой. При необходимости не только присутствовать на всех тестах, но и готовиться к ним, участвовать в рекапах, рефлексировать, иногда на ходу править прототип. Другая необходимость — делать остальные задачи, не ломая планы команды и сроки — лишала энтузиастов обедов, перекуров, семейных вечеров и выходных.

Что делать?

• Любой эффективный менеджер знает ответ: планировать! Смысл в том, чтобы все задачи — и по дизайну, и по исследованиям — попали в единую очередь, с проставленными сроками и приоритетами. У нас в «Лаборатории Касперского» управление задачами разработки происходит через TFS. Туда же были заведены задачи дизайнеров, с описанием скоупа и целевыми датами, которые могут меняться и двигаться при возникновении новых вводных. Отныне стало нельзя просто так прибежать к дизайнеру с просьбой «нарисовать кнопочку по-быстрому», все регламентируется и выстраивается в очередь — ту же самую, где стоят запланированные исследования.
• Смягчить требования по срокам проведения полевых работ. Вместо 3-4 сессий в день мы стали назначать 1-2. Но даже в этом случае найти 2-3 часа на тесты и еще 2 на рекапы дизайнерам довольно сложно. Подстроиться под желания респондентов — практически невозможно.
• Перестать надеяться на то, что дизайнеры будут в состоянии уследить за расписанием тестов и переносами. Все встречи назначаются через календарь, также закладываются временные слоты для замен и переносов.

Совмещение двух потоков задач — исследовательских и дизайнерских — сейчас получается чуть лучше, чем вначале, но время полевых работ остается периодом повышенного стресса.

Разумеется, чтобы исследования действительно встали для дизайнера в один ряд с его привычной работой, он сам должен понимать их важность и подходить к подготовке и процессу не менее ответственно.

Знание теории и практики: «Грести научат на галерах»

Оказалось, что в среднем дизайнер, не сталкивавшийся ранее с организацией и проведением тестов или интервью, довольно слабо представляет себе этот процесс, хоть и трудится в одном отделе и рука об руку с пачкой ресерчеров. Уровень знаний об исследованиях тоже у всех был разный — кто-то интересовался или участвовал раньше, для кого-то это чужая работа. Объединяло их всех одно: очень мало или никакого практического опыта.

Что делать с теоретической подготовкой?

• Подготовить список литературы для чтения. Лучше начать с чего-то несложного и понятно написанного, типа «Спросите вашу маму». Книги Белановского отложите до лучших времен.
• Организовать обучение. Нам хорошо: одна из множества опций в списке материальных и нематериальных бенефитов «Лаборатории» — создание полноценного learning journey, когда каждый может выстроить оптимальный для себя план развития. Если у вас ничего подобного нет, проведите хотя бы серию митингов. Можно пересказывать и комментировать уже готовые курсы типа Nielsen Norman Group. Если этого недостаточно, придется написать собственные материалы по техникам модерирования и выявления UX-проблем.
• Посоветовать посмотреть записи уже проведенных тестов и интервью (у нас большой и содержащийся в образцовом порядке архив лет примерно за десять, там почти наверняка есть что-то по интересующему дизайнера продукту или направлению).
• Написать пошаговый гайд по проведению исследований. С примерами, шаблонами рабочих документов и понятными картинками.

Что делать с практическими навыками?

• Снабдить дизайнеров шаблонами и примерами.
• После того как они что-то сделают самостоятельно — проверять, показывать ошибки и просить переделать. И так несколько раз, пока не получится нормально.
• С модерированием примерно так же — показать на своем примере. Потом попросить провести интервью или тест самостоятельно. Потом вместе посмотреть и разобрать запись. На следующем интервью убедиться, что проблем стало меньше. И так несколько раз.
• Отдельная задача — научить замечать и фиксировать проблемы и инсайты. К сожалению, мало кто оказался способен модерировать и вести протокол одновременно. Чтобы инсайты с интервью лучше проникали в сознание и память дизайнеров, мы ввели практику рекапов. Сразу после интервью рабочая группа делится своими наблюдениями друг с другом. Официальный ноут-мейкер (у нас это ресерчер) просит высказаться дизайнера и всех наблюдателей, дополняет свой протокол, проговаривает вслух то, что не заметили другие.
• Работать с установками: учить не бояться делать ошибки и пробовать новое, быть готовым к общению с «не-такими-как-я» людьми, не отрицать опыт и ошибки респондентов, но и не принимать негатив на свой счет.

Проблемы, для которых мы пока не придумали хорошего решения

Знание предметной области. В первую очередь речь идет о знаниях в области информационной безопасности. Даже если вся информация лежит на блюде (нет, не лежит, в лучшем случае там лежат толстые книжки на английском), для ее осознания нужно время, желательно рабочее, а чтобы его находить, нужна мотивация, и зачастую не только самого дизайнера, но и всей команды продукта — дедлайны все-таки дело общее.

Один из наших В2В-дизайнеров сделал нетиповой ход — попытался устроиться стажером в отдел нашей же секьюрити-аналитики, чтобы таким образом проникнуть в секреты их мастерства и познать насущные проблемы потенциальных юзеров без отрыва от производства. Его попытки отвлечь от работы очень занятых и чрезвычайно высокооплачиваемых людей были мягко, но решительно отвергнуты.

Research Ops. Дизайнеры мало-помалу понимают, почему они должны заниматься чем-то высоким и приближенным к продукту, то есть самим проведением тестов/интервью, но организация, составление расписания, работа с агентствами, постоянный контроль процесса, отнимающие ооочень много времени («Вау, я и не знал, что у ресерчера столько дел!») — это же совсем другое. Это не дает ни знаний о продукте, ни новых инсайтов, да и просто сложно в конце концов.

Пока мы сошлись на том, что эту работу делают ресерчеры. Хорошо ли это для самих ресерчеров — сложный вопрос. С одной стороны, ресерчер теперь «менеджер» процесса исследования, и у него есть больше ресурсов для работы с инсайтами (объективно модерация очень сжирает эти самые ресурсы). С другой — «обслуживание» по-прежнему занимает сопоставимую часть рабочего времени, то есть, по сути, одну работу разбили на двоих. Но да, формально с утверждением «дизайнеры в ”Лаборатории Касперского” сами проводят исследования» не поспоришь.

Иностранные респонденты. У нас международные продукты. То есть ими пользуются не только в России. Не только русские люди, ага. То есть тесты и интервью нужно проводить еще и хотя бы на английском языке. Учитывая при этом, что респонденты находятся в других часовых поясах.

Не так давно у нас появилась программа обучения английскому, созданная специально для ресерчеров и дизайнеров. Успехи есть. Когда мы все сможем вести тесты ночью и свободно поддерживать разговор о выявлении аномалий в данных телеметрии — вопрос открытый.

Итоги. Lessons learned

Саму идею вовлечения дизайнеров в процесс исследований, на наш взгляд, надо признать удачной.

• «Все, что мое — твое. Возьми, у меня еще есть». Проблемы, описанные в отчете, перестают быть просто словами. За каждой стоят живые реальные люди, их опыт борьбы, страдания и победы (если повезет). Дизайнер приобретает то, что называется ownership — свою долю сопричастности и ответственности за происходящее с клиентами.
• «Демократизируй это». Когда у вас уже есть готовые инструменты и правила для совместного проведения исследований, грешно ограничиваться одними дизайнерами. Двери юзабилити-лаборатории естественным образом открываются для смежных отделов. В нашем случае это менеджеры продуктов, технические писатели, маркетинг и разработка. Исследовательская практика становится более демократичной, формируется более объемный и сбалансированный (и при этом общий) взгляд на продукт и его будущее. После пережитого опыта все эти люди, работающие над одним продуктом, становятся настоящей командой!
• «Часть корабля — часть команды». Со стороны ресерча происходит встречное движение: появляется возможность не только диагностировать проблемы, но и участвовать в выработке решений и — НАКОНЕЦ-ТО! — отслеживать внедрение результатов и планирование дальнейших итераций.
• «Наращиваем не вес, а мышечную массу». Объем собираемых данных почти не меняется, но сильно улучшается их доступность и «усвояемость».

При этом нелишним будет и помнить о цене, которую придется за это заплатить.

• Работы у ресерчеров не станет меньше, будет ровно наоборот. Они будут делать все то же, что и до, плюс обучение, контроль, организация процессов участия и обсуждения. Внутренней коммуникации станет резко больше, и она займет до 50% общего бюджета рабочего времени.
• Сами исследовательские проекты будут длиться дольше, но их количество не изменится, просто они будут накладываться друг на друга по времени. Это означает частые переключения между проектами и командами, что само по себе увеличивает нагрузку.
• Нагрузка дизайнеров тоже вырастет — и почасовая, и ментальная. Нет, они не станут рисовать быстрее, но будут делать это более осознанно.
• Если у вас международные продукты, всем придется доучить английский до уровня, позволяющего вести сессии или хотя бы понимать происходящее.

Теперь советы для ресерчеров:

• Узбагойтесь. Рано или поздно (в нашем случае месяца за 3-4) ситуация как-то входит в нормальные берега. Возможно, вам даже понравится.
• Не молчите. Изменение процессов — это скользкое шоссе, и вы несетесь по нему в обычном легковом автомобиле; так погибает огромное число людей ежедневно. Обсуждайте, изучайте чужой опыт, приводите аргументы, смотрите с разных сторон (в том числе со стороны бизнеса). Даже если изначально не согласны с выработанным наверху планом, не ограничивайтесь критикой, предложите что-нибудь разумное.
• Заранее закладывайте в планы дизайнеров 16 часов чистого времени на подготовку и по 4 часа на каждую тестовую сессию.
• Если от дизайнеров не будет требоваться подготовка отчета — скажите об этом, это сильно успокаивает. Вообще будьте готовы много раз обсуждать даже самые, на ваш взгляд, простые вещи.
• Если вы все же хотите, чтобы дизайнеры писали отчеты, будьте готовы к тому, что они будут отрывочными, местами неполными и написанными сильно позже проведения встреч с респондентами (if ever). Ну или честно заложите на эту работу 40 часов чистого времени.
• Не идите на поводу своего желания вообще отказаться от отчетов, «ведь все и так понятно». Понятно оно ровно в момент проведения сессии, после 5-6 сессий все сливается в какой-то невнятный туман. Помните: «Не записанного не существует».
• Проводите ретроспективы. После каждого ресерча обсуждайте и сам процесс его проведения, проговаривайте ошибки и ценные находки, что было круто, а что можно было сделать по-другому, как лучше действовать в следующий раз.
• Не бросайте дизайнеров с обрыва в бурлящую реку исследований одних, обучайте и будьте терпеливыми, давайте обратную связь и советуйте, как справляться с проблемами, через которые уже проходили не раз.

Изменения продолжаются, мы следим за собой и стараемся быть осторожными. Очень хочется, чтобы наш опыт кому-то помог и дал понять, что изменение рабочих процессов — это чаще всего непонятно, сложно и страшно, но если есть четкая цель, то нужно просто вставать и идти, пробовать, придумывать на ходу, ошибаться, рефлексировать, менять и снова пробовать. Других советов у нас для вас нет, как и времени на раскачку!