Сказ о том, как разрабатывалась ГИС система

Акт I. Мобилизация

Стоял солнечный чудесный день, и ничего не предвещало бури. Но тут снизу постучали. Директор департамента сказал, что я иду на новый проект тимлидить в формулировке: «Пойдешь на новый проект! Ну ты же хочешь на новый проект?» И я стал собирать вещи команду. Сперва перст судьбы пал на девопса, аналитика, бэкендера и фронта. Нас быстро ознакомили с проектом и кинули в бой. Сразу ясно стало, что нужно команду увеличивать исходя из объемов проекта и поставленных задач. Команду пополнили тестированием, фронтом, еще тремя бэкендерами и техписом. Подбор команды осуществлялся исходя из идеи формирования неконфликтной группы со скилами и умениями, подходящими под каждое отдельное направление проекта.

Акт II. Ничего не ясно, или Изучение ТЗ

Пассивность РП стала не то чтобы неожиданностью, но сигналом к действию. Беглый взгляд на ТЗ показал, что не понятно толком ничего, ТЗ описано было максимально абстрактно, а предметная область в сфере космической геодезии вызывала мигрень. Тем не менее был сформирован набор эпиков, которые начали декомпозировать. По итогу сформировался бэклог и появился нервный тик. Вопросы нехватки экспертизы в предметной области решить аналитиками в обойме компании, как оказалось, было невозможно. Был составлен запрос на обратную связь от людей из научного сообщества с целью формирования методик и консультаций. В процессе работы команда день ото дня приобретала прикладные знания в области космической геодезии.

Акт III. П — «планирование»

Решено было работать по методологии scrum. Который по классике состоял из:

• планирования — где обсуждались цели и задачи на ближайший спринт 2 недели;

• самой разработки с ежедневными дейликами, митингами (как хотите называйте);

• внутреннего демо — цель которого заключалась в поддержке ощущения команды работы над чем-то большим и общим;

• ретроспективы — время для поплакать над неудачами и проблемами;

• демо заказчику — каждые две недели по договоренности с заказчиком демонстрировали прирост, формировали релизы и закладывали в бэклог новые задачи и хотелки от заказчика.

Начались спринты, но ни один из менеджеров не ходил ни на планирование, ни на статусы, и это казалось странным. Я заставлял себя думать, что просто руководство всецело нам доверяет, а потому не видит смысла лезть и контролировать. Я себя обманывал.

Акт IV. Стенды? Нет, не слышали!

Начали с простого — с подготовки devel стенда, появился cicd, появились роли ansible, но не появилось дискового места под проект. Вечная проблема: нет места. Нет места под хранение и накопление данных, нет места под новые стенды. С боем выцарапывали ресурсы. Появился стенд qa, который не работал из-за забития свободного места, появился стенд препрод. Уже ближе к предварительным испытаниям решили проблему путем закупки нового железа и перевода стендов на новые мощности. Примерно одновременно с этим появился и прод, куда раз в две-три недели деплоили релизы. Ура! Все побежало. Разработка кипела, прорабатывалась аналитика, архитектура, задачи.

Акт V. Предварительные испытания — очень предварительные

И наступил «день хэ». Вдруг менеджеры очнулись от зимней спячки. Всех сразу стал интересовать проект и его состояние. Состояние к старту предварительных было достаточным для показать, но еще не достаточным для эксплуатации. Начали собирать команду для поездки на объект к заказчику. Команда мечты улетела на объект. Руководство, как оказалось на месте, забыло предупредить команду о том, что договариваются с заказчиком о сдвиге сроков. Заказчик говорил, что у нас ничего не готово, так как им заявляло об этом наше руководство, мы заявляли им, что мы готовы к предварительным испытаниям. В общем, вышло так, что нам дали зеленый свет.

И начались две недели бессонных ночей. Система допиливалась на месте. Заказчик выставлял все новые хотелки, от каких-то отбивались, по каким-то шли навстречу. Проводился аудит безопасности, закручивали гайки по доступам. Scrum незаметно превратился в Kanban.

Акт VI. Приемочные испытания

Предварительные пройдены, далее — опытная эксплуатация, с обучением администраторов и технологов системы. И приемочные испытания. На этапе опытной эксплуатации компания умудрилась растерять весь отдел девопсов. Стоял вопрос, чьими руками раскатывать финальную версию продукта в прод и выполнить тонкую настройку системы. Выбор пал на инженеров с соответствующими навыками. В целом оказалось, что жизнь без девопсов возможна, хоть и тяжела. И вот она — долгожданная подпись.

Акт VII. Оно живое!

Отдел безопасников, департамент внедрения и команда разработки совместными усилиями работая как единый механизм создала ГИС систему не благодаря помощи эффективного менеджмента, а вопреки.

Система по итогу введена в эксплуатацию. Остается надеяться, что заказчик продолжит развивать продукт, аналогов которому в РФ нет. Один из экспертов предметной области сказал: «Я думаю, эффект от этой работы для страны — на уровне нескольких миллиардов.»

Как говорят менеджеры — МОЛОДЦЫ!