Изменение бизнес-моделей ведения бизнеса с использованием цифровых технологий

Автор статьи: Дмитрий Пшиченко

Долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель, ниже в таблице приведены примеры изменения «старой» и «новой» моделей ведения бизнеса:

По сути, многие известные истории успеха начинались именно с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.

• Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.

• Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.

• За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.

• Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.

• Skype/ZOOM/TEAMS — крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.

• Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Сюда же можно добавить информацию о том, какие информационные технологии действительно оказали влияние на нашу цивилизацию.

• Amazon, iTunes — как человек покупает;

• Google, Facebook — как человек общается;

• iPhone, Android — как человек соединяется;

• Uber, Airbnb — как человек покупает (Peer-to-Peer Economy);

• Siri, Alexa, Nest — как человек взаимодействует (с домом, машиной, телефоном, магазином).

Признаки бизнес-модели, способной трансформировать отрасль

Рассмотрим более подробно признаки бизнес-модели, способной трансформировать отрасль:

1. Персонализация продуктов и услуг. Новые модели адаптируют продукты или услуги к индивидуальным и конкретным требованиям клиентов лучше, чем доминирующие. А отвечать на эти запросы по выгодной цене компаниям помогают технологии.

2. Замкнутый цикл. Во многих моделях на смену линейному процессу (изготовление, потребление и ликвидация продукции) приходит замкнутый цикл, предполагающий переработку использованных продуктов. Это сокращает общие затраты на ресурсы.

3. Совместное использование активов. Некоторые инновации капитализируются на том, что помогают использовать активы совместно: благодаря Airbnb домовладельцы сдают помещения туристам, а с помощью Uber автолюбители зарабатывают на личных машинах. Как правило, при поддержке двусторонней онлайн-площадки: собственник жилья получает деньги за комнату, а турист экономит на проживании. Барьеры входа в бизнес ниже по сравнению с традиционным рынком, ведь раньше нужно было владеть активами, а теперь достаточно стать посредником между их обладателями.

4. Оплата по факту. Ряд моделей предполагает, что клиент оплачивает только фактически использованные продукты или услуги. От этого выигрывает и потребитель — поскольку платит только за полученную ценность, и компания — потому что такая схема привлекает новых клиентов.

5. Экосистема сотрудничества. Многие инновации становятся успешными благодаря тому, что новые технологии упрощают сотрудничество с партнерами по цепочке поставок, позволяя точнее управлять рисками и снижать затраты.

6. Гибкая и адаптивная организация. В некоторых случаях технологии позволяют перейти от традиционных иерархических моделей принятия решений к новым, лучше учитывающим специфику рынка и легко адаптирующимся к изменениям. При этом компания экономит средства, а клиент получает более выгодные предложения.

Невозможно точно предсказать, будет ли успешной инновация, но можно повысить вероятность успеха, создав бизнес-модель, связывающую вызовы рынка и новые технологии. Чем больше точек соприкосновения будет у них, тем выше шансы трансформировать отрасль.

Чтобы стать лидерами индустрии, компании должны развиваться по 5 направлениям:

• трансформировать основные производственные системы;

• формировать новый гиперперсонализированный клиентский опыт;

• пересматривать архитектуру своих экосистем и цепочек взаимодействия с поставщиками и клиентами;

• создавать новые бизнес-модели;

• формировать рабочую силу будущего.

При создании новых бизнес-моделей выделяют 3 основные аспекта:

• создание «умных» интегрированных продуктов (возможно с нуля), которые могут обучаться и адаптироваться;

• использование промышленного интернета вещей для поиска новых источников ценности для клиентов;

• everything as a service – трансформация всех продуктов в сервис, масштабируемость сервисов и использование модели pay-per-use.

Типологизация бизнес-моделей

Для помощи компании в процессе выбора подходов цифровой трансформации существует типологизация бизнес-моделей:

Бизнес-модель, ориентированная на продукт — компания предлагает массовый стандартизированный продукт в больших объемах. Транзакции одиночные, контакт может закончиться сразу после продажи продукта. Стратегия развития бизнес-модели нацелена на расширение сервисного обслуживания (если оно возможно) и на предложение многих категорий продуктов под одним брендом, чтобы совершались повторные транзакции. Услуги играют сопутствующую роль. Конкурентное преимущество – создание каналов прямых продаж, уникальных процессов, пользовательского опыта и дизайна. Модель характерна для производителей оборудования, автопроизводителей и т.п.

Примеры:

• розничное банковское обслуживание, например кредитование физических лиц: массовое обслуживание со стандартными кредитными продуктами;

• услуги проживания: отель, гостиница;

• потребительское программное обеспечение: офисные программы, ОС и т.п. – стандартизованное программное обеспечение для массового рынка.

Компании с бизнес-моделью, ориентированной на платформу, организуют рыночное взаимодействие технологичным образом: предлагают функции и инструменты для совместного использования участниками платформы и устанавливают правила использования, т.е. предложение продуктов и услуг посредством платформы массовое и стандартизованное.

Примеры:

• краудфандинг — поиск инвестиций для стартапов среди частных лиц;

• аренда жилья у владельцев недвижимости;

• облачное программное обеспечение (например, платформы для бизнес-аналитики).

Бизнес-модель, ориентированная на проект, подходит компаниям, оказывающим высококастомизированные услуги для крупных компаний: консалтинг, строительство крупных объектов по индивидуальным проектам и т.п. В силу масштаба услугу невозможно сделать стандартизированной. Даже если в отдельных частях проекта используются массовые предложения, итоговая комбинация решений всегда оказывается уникальной.

Примеры:

• консалтинг по вопросам слияний и поглощений;

• индивидуальный туризм;

• IT-проекты

Отличие бизнес-модели, ориентированной на решение, от бизнес модели, ориентированной на проект, – реализация по принципу одного окна. Предлагаемые продукты и решения разнообразны – итоговое решение может быть реализовано с учетом специфических потребностей клиента. Интегрированные гибридные решения, ориентированные на конкретного клиента, – основа для долгосрочного партнерства: возможность привязки клиента за счет поддержки поставленного решения.

Предложение обычно включает физические и цифровые компоненты, возможно привлечение сторонних решений. Это бизнес-модель вендоров программного обеспечения, системных интеграторов.

Примеры:

• управление семейными инвестициями (для состоятельных семей);

• управляемое облако.

Таким образом, фундаментальный сдвиг, спровоцированный цифровой экономикой, относится к способам конкурентной борьбы: критерием дифференциации на рынке становятся бизнес-модели, а не соревнование по качеству и издержкам.

Эффект цифровизации в том, что в материальные продукты включается цифровая составляющая, которая расширяет функциональность и ценность продуктов, а также в некоторых случаях полностью замещает их (цифровые двойники).

Например:

Google воспринималась как поисковый портал, но сейчас ее интересы гораздо шире: диверсификация привела компанию на рынок операционных систем (ОС): Android – ОС для смартфонов, ноутбуков, планшетов, электронных книг, часов, фитнес-трекеров и т.п., на рынок беспилотных автомобилей — системы беспилотного управления автомобилями. 

В рамках фундаментального сдвига выделяют три вида цифрового переворота:

• Новые игроки, когда стартапы или компании, уже существующие на рынке и имеющие хорошие цифровые возможности, выходят к клиентам с новым ценностным предложением.

• Новые бизнес-модели для традиционных конкурентов, когда компании, работающие на рынке, внедряют новую бизнес-модель, сочетающую виртуальное и физическое пространство присутствия продукта/услуги.

• Пересечение границ отрасли, когда успешные в одной отрасли компании используют цифровую тактику для выхода на другой отраслевой рынок.

Основу для цифровой трансформации компаний, предлагающих физические продукты, составляют следующие возможности:

• Цифровизация обеспечивает автоматический сбор данных, которые можно использовать для развития физических продуктов и услуг, можно продавать клиентам или передавать безвозмездно для укрепления лояльности дополнительные цифровые составляющие физического продукта или услуги, формируемые на основе ценности, извлекаемой из данных.

• Цифровизация позволяет проводить комплексные транзакции, которые обладают большими возможностями масштабирования, без пропорционального роста затрат. Производственные мощности цифрового пространства легче масштабируются и не включают такие большие затраты финансов и времени, как организация и расширение производства физических продуктов.

• Цифровизация позволяет легко перемещаться в двух направлениях (даже одновременно): стандартизации и персонификации. В цифровом пространстве легче корректировать услугу под индивидуальные потребности клиента. В то же время агрегация индивидуальных предпочтений позволяет разработать стандарт массовой цифровой услуги, который востребован наибольшим числом пользователей (это определяет не бизнес, а реальные предпочтения клиентов).

Благодаря цифровизации компании переходят от продажи только продуктов к продаже продуктов, интегрированных с услугами и формирующих уникальное ценностное предложение.

Подходы к реализации цифровой стратегии

Рассмотрим, какие на текущий момент существуют подходы к реализации цифровой стратегии. 

Подход 1: цифровая стратегия рассматривается как самостоятельная функциональная стратегия в составе общей корпоративной стратегии. Будучи интегрированной в общую корпоративную стратегию, цифровая стратегия каждой отдельной компании становится уникальной.

Предполагает сквозное проникновение цифровой идеологии в функционирующий бизнес. 

Внедрение цифровых инструментов производится на уровне основных бизнес-процессов, что кардинально влияет как на корпоративную стратегию, так и на бизнес-модель. Данная модель цифровых изменений является самой рискованной ввиду высоких требований к внутренней готовности компании со стороны персонала и топ-менеджмента, а также по причине высокой стоимости выхода, вплоть до полной потери бизнеса. Пример: General Electric.

Подход 2: цифровая стратегия не обособляется в отдельный стратегический план. Влияние процессов цифровизации находит отражение в конкретных функциональных стратегиях. Дорожная карта внедрения технологий располагается на пересечении стратегии инновационного развития и ИТ-стратегии. Подразумевает создание портфеля цифровых проектов без влияния на основные бизнес-процессы. При этом проекты могут быть как точечно встроенными в основные бизнес-процессы компании, так и выделенными в отдельные бизнес-единицы. Примеры: ПАО «Газпром нефть», АО «Зарубежнефть», ПАО «Сбербанк России». С позиции потери стоимости относится к наиболее безопасным, поскольку: 

• предполагает поэтапное внедрение технологий;

• ввиду направленности на конкретный бизнес-процесс позволяет более точно, относительно других моделей, оценить эффект. Стоимость выхода из проекта практически всегда известна заранее и равна величине инвестиций в цифровизацию бизнес-единицы (бизнес-процесса);

• снижает риск постановки интересов основного бизнеса над цифровым проектом.

Выделение цифровых проектов в обособленные бизнес-единицы свойственно преимущественно добывающим и обрабатывающим отраслям на уровне цифровизации производства, а также телеком-отрасли и финансовым институтам на уровне цифровизации услуг. При успешном внедрении пилотных проектов по основным бизнес-направлениям логичным переходом от цифровизации отдельных бизнес-единиц (бизнес-процессов) является создание полностью цифровой компании.

Подход 3: стратегия компании не подразумевает наличия плана стратегического развития с комплексом мероприятий, а формализована исключительно в виде бюджетов с ключевыми показателями эффективности. Цифровая стратегия не разрабатывается. Данный подход имеет отношение к российской практике и связан с общей тенденцией формирования корпоративной стратегии, ее ролью и практической значимостью в управлении. Подразумевает создание бизнеса полностью в цифровой среде. Такие компании наиболее полно отвечают тенденциям цифровой трансформации за счет создания ценности на базе платформенных бизнес-моделей. Смещение фокуса из замкнутого контура отдельной компании в пользу платформенных моделей с модульной архитектурой является ключевой особенностью цифровой перестройки. Примеры: Uber, Airbnb, Yandex.taxi, TripAdvisor.

В заключение приглашаю всех желающих на открытый урок, который посвящен выявлению слабых мест в команде цифровой трансформации. Мы обсудим, на какие аспекты своей команды стоит обратить пристальное внимание; как выявить сильные и слабые ее стороны. Какие могут быть инструменты для усиления слабых мест. По результатам урока вы сможете понять, готовы ли вы внутренне к старту трансформации.

Встреча пройдет уже сегодня в 20:00. Записаться можно на странице курса «Цифровизация и трансформация бизнеса».