Собрать dream-team или как выстроить процесс найма аналитиков в компании без большого опыта в этом непростом деле

Привет!

Продолжаю свои заметки про работу руководителя команды аналитиков.

Сегодня о том, как набрать хорошую команду, не имея большого опыта в найме и когда о вашей ИТ-компании почти никто ничего не знает.

Немного контекста

Пассажирский самолёт Бройлер 767 Британских авиалиний, совершающий рейс Токио — Лондон терпит бедствие где-то над Западно-Сибирской равниной в течение 125 серий. Экипаж лайнера отважно борется за спасение жизней пассажиров.

Имеется публичная транспортно-логистическая компания, работающая в сегменте FTL (full truck load), с большим штатом сотрудников и парком собственных автомобилей.

В компанию приходит новый менеджмент, в результате чего рождается концепция комбинированного бизнеса — совмещение эффективного управления как собственным, так и привлеченным парком автомобилей в рамках создания “цифрового экспедитора” — новой платформы для грузоперевозок.

Под эти задачи в компании создается ИТ-дочка, которая, как предполагается, будет работать над следующими направлениями деятельности:

• создание агрегационной платформы, соединяющей потребности грузоотправителей и грузоперевозчиков;

• автоматизация уникальной технологии быстрой доставки;

• поддержание и автоматизация внутренних процессов, подготовка управленческой отчетности.

В ИТ-компании в рамках указанных направлений деятельности выбирается стек технологий (здесь как Java/Javascript + PostgreSQL, так и 1С, BI в разных задачах), привлекаются лидеры направлений и продуктов, формируются продуктовые команды, начинает кипеть немного хаотичная, истинно стартаперская жизнь. 

Результаты ИТ за первый год работы не устраивают руководителей компании. Происходит замена уже ИТ-менеджмента.

С приходом нового ИТ-директора свой шанс в компании получаю и я, успешно проскочив через несколько этапов собеседования.

Мне, как руководителю направления аналитики (бизнес/системный анализ + 1C), предстоит решать разные задачи (о них я писал подробнее здесь: Задачи руководителя команды аналитиков), главная среди которых — это быстро построить сильную команду, кратно увеличив ее размер (читай найм новых сотрудников), разобравшись с существующим наследием: немного демотивированной, малочисленной и разнопрофильной, но в целом очень прикольной командой аналитиков (здесь про это ничего не будет!). 

В целом за время работы в компании мной было проведено, наверное, пару сотен собеседований, а на пике в нашей команде было немногим больше, чем 20 аналитиков.

В данной статье в виде небольших последовательных заметок и советов я попробую описать то, как с нуля выстраивался процесс найма аналитиков (бизнес/системных/1C), а также поделюсь своим опытом того, как проводил интервью на данные позиции.

В статье не рассматривается найм продуктовых аналитиков цифровой платформы грузоперевозок (в описанный период только создавался MVP, там до продуктовых метрик и понимания, как с ними работать, было примерно как до неба ?).

Также статья не рекомендуется для прочтения тем, кто работает в “зрелых” ИТ-компаниях с хорошо выстроенными процессами найма (вы скажете, что “…у нас намного лучше” и, наверное, будете правы) ?, а скорее подходит для тех, кто делает свои первые робкие шаги и впервые сталкивается с подбором персонала в качестве нанимающего менеджера для аналитиков.

Еще очень надеюсь, что ваша компания имеет четкую миссию и понятные бизнес-цели, а также видение того, какие проекты и продукты необходимы для достижения этих целей. Если такой стратегической основы у компании нет, то, возможно, сбор команды стоит отложить (и спросить у себя: “Как ты сам здесь оказался, чувак?”), так как в таком случае вообще не ясно, каким образом вы, как нанимающий менеджер, сможете привлечь таланты (да и вообще хоть кого-то) на конкурентном, интересном ИТ-рынке.

Определите, кто вам нужен и зачем

Сбор команды начинается с ответа на простой вопрос: “Кто именно вам нужен, в каком количестве, когда и зачем?”

Для решения этой непростой задачи я делал примерно следующее:

• самостоятельно попробовал структурировать миссию, цели компании, долгосрочные и краткосрочные планы (MVP, квартальный бэклог) и имеющиеся бюджеты. Это помогло мне примерно прикинуть, какие ресурсы требуются для достижения поставленных целей и в какой момент времени;

• регулярно проводил встречи с топ-менеджментом, продуктовыми и проектными руководителями, а также лидерами других функциональных направлений (фронтенд, бэкенд, тестирование, техническая поддержка и т.д.) для выявления планов на будущее, узких мест в наших процессах и определения “болей” в части нехватки ресурсов в компании;

• наложил свое понимание на результаты взаимодействия с коллегами для получения более объективной картины о необходимости найма новых аналитиков.

В результате хоть примерно стало понятно, кто и чем занимается вообще, в каких проектах и командах наблюдается самая острая нехватка кадров, а в каких ситуация вполне еще терпит. Также был составлен примерный план найма аналитиков.

Совет:

• Не стоит с ходу (на адреналине ?) принимать на работу лишних (запасных) людей! 

  Принимайте людей только для реальных задач. Убедитесь, что задачи существуют и требуют решения, а не придумывайте их для уже нанятых второпях сотрудников. Иногда кажется, что выявленные проблемы, связанные с задержками и сложностью в выпуске продуктов или реализации проектов, можно решить, просто добавив еще одного сотрудника. Однако на практике истинные проблемы могут быть более глубокими и требовать изменений в процессах, методологии разработки и т.д. Поэтому лучше договаривайтесь с коллегами, улучшайте существующие процессы и принимайте новых сотрудников только в случае реальной необходимости!

  Нанимать новых сотрудников проще, чем их увольнять. Будьте осмотрительны и убедитесь в необходимости каждой позиции, чтобы избежать сложностей в будущем.

Правила игры

После определения того, кто вам точно нужен, в каком количестве и зачем, приступайте к выстраиванию процесса подбора (если он еще не налажен). Помните, что этот процесс очень дорогой и в него вовлечено большое количество людей. Поэтому необходимо заранее договориться о правилах игры со всеми вовлеченными лицами: определите последовательность шагов, используемые инструменты и т.д..

В нашем случае хотелось на лету построить простой и лишенный чрезмерной бюрократии процесс, чтобы быстро пополнить наши ряды недостающими аналитиками.

В итоге процесс найма, построенный методом проб и ошибок и состоящий из 3 этапов интервью (1 — рекрутер, 2 — руководитель аналитики, 3 — продакт-овнер/проджект-менеджер + технический специалист из команды), выглядел следующий образом:

• запрос на поиск нового сотрудника (продуктовые/проектные менеджеры). Запросы на поиск, как правило, исходили из продуктовых команд в зависимости от потребностей. Важно разобраться, чтобы это была не мнимая, а действительно обусловленная потребность в найме нового сотрудника;

• составление профиля кандидата (рекрутер, руководитель аналитиков). Рекрутер, ориентируясь на внутренние должностные инструкции и квалификационные требования (хорошо, что мы их тоже сделали и они уже были в компании!) формирует драфт профиля необходимого кандидата. Я, как ответственный за потенциальное пополнение команды, согласовывал профиль, при необходимости добавляя специфические, релевантные для данной роли наборы навыков и знаний;

• размещение вакансии (рекрутер). После утверждения профиля кандидата происходит размещение вакансии на всевозможных ресурсах (сайт компании, карьерный сайт, hh, linkedin и др.);

• поиск (рекрутер, все заинтересованные в найме лица):

  • внутренний (приоритет — внутренним кандидатам (при их наличии) или тем, кто пришел в рамках реферальной программы от наших сотрудников). 

    • важно — придавайте огласке наличие новых вакансий в компании. Хорошими бизнес-аналитиками часто становятся ключевые пользователи продукта, а системными — специалисты технической поддержки или тестировщики. Время на адаптацию таких сотрудников сокращается в разы, да и стоимость, как правило, будет ниже, чем у внешнего сотрудника. Про мотивацию вообще молчу… 🙂

    • реферальная программа — отличный инструмент привлечения новых талантов. Если нет, обязательно сделайте (или хотя бы попробуйте). А еще — если ваши сотрудники не используют эту возможность (при ее наличии), значит с вашей компанией что-то не так (читай — все плохо);

  • внешний. Здесь уже кухня рекрутера (поиск и отклики на hh, habr, linkedin и т.д.).

В результате поиска и первичного отбора (со стороны рекрутера) формируется расширенный пул резюме (СV) кандидатов, подходящих под критерии поиска.

• рассмотрение резюме (руководитель аналитиков). Я, как руководитель аналитиков, изучал предоставленные резюме и давал согласие на последующие шаги процесса (первичный контакт) или заворачивал каких-то кандидатов уже на этом этапе (лицом не вышел тут чисто субъективная вкусовщина);

• первичный контакт (рекрутер). Короткий контакт с кандидатом (обычно не более 15 минут). Опытный рекрутер уже на этом этапе сможет отсеять всех лишних, чтобы не тратить ваше драгоценное время. Важно фиксировать все взаимодействия с кандидатом. Где это лучше делать? Об этом будет совет ниже.

• просмотр результатов первичного общения с рекрутером (руководитель).

Далее по результату рассмотрения обратной связи от рекрутера я принимал одно из двух решений:

• приглашение на собеседование (со мной);

• отказ с минимальной обратной связью.

• организация интервью (рекрутер). Определение времени, места (онлайн, офлайн (такое еще бывает?)) для встречи с кандидатом.

• подготовка к собеседованию (руководитель) — общая подготовка к интервью (структура беседы, вводная информация, цифры о компании и проектах/продуктах и т.д.), детальное изучение резюме кандидата, фиксация заметок, подготовка вопросов.

  К интервью всегда нужно готовиться. После проведения десятков и сотен собеседований такая необходимость несколько снижается (но это не отменяет изучение резюме кандидата), но на старте подготовиться не бывает лишним.

• проведение интервью (руководитель). Про это отдельно будет ниже и достаточно много;

• подведение результатов интервью (руководитель):

  • в случае успеха — финальное собеседование с представителями продуктовой/проджектовой команды;

  • в случае отказа — обратная связь (уже расширенная);

• организация интервью часть 2 (рекрутер);

• проведение интервью (продакт-овнер/проджект менеджер + другие представители команды (при необходимости и их желании/возможности)). Фиксация результатов общения с кандидатом;

• изучение обратной связи от представителей продуктовой команды (руководитель аналитиков, рекрутер):

  • в случае положительного фидбека — подготовка оффера;

  • в случае отрицательной обратной связи — отказ (расширенная обратная связь)

• внутреннее согласование оффера (с ответственными лицами);

• отправка оффера кандидату, ожидание ответа:

  • принятия оффера кандидатом — празднуем! 

  • отклонение оффера — уточняем причины, дожимаем (да-да, иногда нужно) либо прощаемся.

А теперь к советам:

• дружите и общайтесь со специалистами по найму и HR! Очень важно быть на одной волне и доверять специалистам, ответственным за поиск. Когда есть мэтч, то каждый занимается своей работой и не тратит впустую драгоценное время;

• используйте системы автоматизации рекрутмента! Это продуктивно, удобно, с последовательными шагами, уведомлениями, дедлайнами, ничего не теряется и не забывается. Короче чистый кайф! В 100 тысяч раз продуктивнее, чем процесс, выстроенный на почте, чатах в корпоративных или не очень мессенджерах. После долгого мучения мы стали использовать Hunt Flow^{_{[ссылка удалена модератором]}} (ничего не рекламирую);

• научитесь пользоваться совместным календарем, если еще не умеете! Удивительно, что многие умеют многое в разработке, анализе данных и еще где-то, но не имеют в почтовом клиенте почти ничего ?

• будьте гибкими. Для каждого направления деятельности компании у нас были свои особенности. Например, в части 1С у меня не хватало квалификации, чтобы заглянуть под капот и глубоко прощупать каждого кандидата на предмет знания системы, поэтому сначала кандидата собеседовал представитель команды 1С, а уже потом я на финальном этапе. В продукте ускоренной доставки мы собеседовали кандидата одновременно с продакт-овнером.

• скорость имеет значение! Будьте быстрыми, быстрее, чем ваши конкуренты.

• всегда давайте обратную связь! Это прям очень важно!

Проведение интервью

Теперь расскажу то, как собеседование проходило у меня. 

Сразу оговорюсь, что за последние годы 99% интервью проходило в удаленном формате. Мой фреймворк часового интервью выглядел примерно так:

• небольшая разморозка, установление контакта — приветствуются шутки, доброжелательность, креативность. Главное — не переборщить ? 2-3 минуты;

• представление, вступление (о компании, о себе и своей роли, о задачах/проектах, стеке технологий, принятых практиках, почему открыта вакансия (честно)) и т.д. 7-10 минут). Идеально один раз подготовить презентацию (и периодически ее актуализировать) и иметь под рукой презентацию в PPT или доску Miro с основными моментами;

• представление кандидата. Мне обычно не очень интересны общие слова про опыт кандидата, перечисление его компаний. Поэтому я сразу прошу кандидата на примере одного из реализованных проектов/продуктов из своего портфолио (самых ярких) пройтись по всему жизненному циклу разработки ПО (SDLC) и рассказать, что кандидат лично делал на каждом из этапов. Детально. С контекстом, задачами, действиями и конкретными результатами (STAR). Параллельно задаю уточняющие вопросы (про методологии, инструменты, используемые шаблоны на каждом из этапов и т.д.). Обычно такая беседа занимает от 15 до 25 минут.

Беседа позволяет мне понять и оценить:

• какими софт-скиллами обладает кандидат;

• знание методологий ведения проектов и их отличия;

• знание жизненного цикла разработки ПО;

• знание типовых ролей в команде разработки ПО и опыт взаимодействия кандидата с ними;

• знания уровней требований и нотаций описания требований разного уровня (User story, Use case и др.);

• знание методик выявления требований;

• опыт взаимодействия со стейкхолдерами;

• знания кандидата о нотациях описания бизнес-процессов и отрисовки различных диаграмм (ER и др.) и т.д.

• техническая часть (10 мин). Идеально — сформировать общий пул типовых вопросов, из которых на лету, адаптируясь к конкретной беседе и уровню кандидата, что-то спрашивать. В качестве ориентира для создания такого пула вопросов для собеседования на роль системного аналитика можно взять, например, данную статью: Что нужно знать системному аналитику уровня Middle и Senior: план развития Hard Skills или отраслевой стандарт для бизнес/системных аналитиков.

  Здесь и общее понимание технологий (монолит, микросервисы, клиент-сервер и др.), интеграции (REST, SOAP), синхронное/асинхронное/реактивное взаимодействие, API, знание SQL, визуализация данных и др. 

  Также обычно прошу на ходу решить простую задачку по SQL (хорошо иметь несколько типовых задач на этот случай). Если кандидат “в материале” и сложностей на этом этапе не возникает, то идем дальше. 

  Если есть сомнения, то я спрашиваю о готовности кандидата сделать небольшое тестовое задание уже после окончания собеседования.

  В целом на этом техническая часть интервью окончена.

• блок про условия работы (офис, зарплата, плюшки, формат работы и т.д.) — до 5 мин;

• вопросы кандидата ко мне. Плохо, если их нет. Также плохо, когда их очень много ? — от 0 до 5 мин

• прощание, договоренности о дальнейших шагах (сроках обратной связи) — 1-2 мин.

В целом данный подход к проведению интервью, сформированный опытным путем, позволил мне решить поставленную передо мной задачу и найти нужных людей.

Очередная порция советов:

• не опаздывайте. Опоздал — извинись ?

• будьте терпеливыми. Будьте готовы к тому, что на ваше интервью никто не пришел или пришел не тот, кого ждали ? А также будьте готовы к перфораторам, котам, чужим и своим женам и детям в камере телефона/ноутбука;

• помните, что собес — это не допрос, а разговор двух равноправных участников;

• будьте уважительны. Интервью — это минутка славы для кандидата, а не ваша возможность доказать кому-то свою “экспертность” и потешить самолюбие;

• будьте харизматичными! Харизма решает;

• проводите интервью в соответствии с заявленным уровнем кандидатов. Не надо “нагибать” джунов;

• доверяйте кандидату. Все проверить в рамках интервью все равно не удастся. Для полноценной проверки навыков и знаний кандидата придумали испытательный срок;

• не врите (про проекты, задачи, условия работы). Рано или поздно все вскроется. И плохо закончится;

• не заканчивайте собеседование раньше времени, даже если результат стал понятен в середине пути. Помните, что ИТ-мир достаточно тесен. На собеседовании вы представляете свою компанию и бренд, репутация которых зависит от разных мелочей, в том числе и от того, как прошло собеседование с точки зрения потенциального кандидата. Намного лучше, когда даже после провального собеседования у кандидата остается позитивное впечатление. Он сможет подготовиться (закрыть пробелы) и попробовать свои силы позже, а также рассказать своим друзьям и коллегам о вас, что увеличит поток потенциальных желающих устроиться именно к вам;

• думайте медленно, решай быстро — принимайте решение быстрее, чем ваши конкуренты;

• ошибаться в выборе плохо, но это иногда происходит и это тоже нормально;

• сомневаешься — дай тестовое задание (крайний случай). Лучше пусть кандидат откажется от его выполнения и вы прекратите общение, чем ты возьмешь в команду человека, в котором не уверен до конца;

• имейте тестовое задание, но не пихайте его всем без разбора ?

• пригласите кандидата в офис после выставления оффера (до его принятия кандидатом). Покажите себя, команду, офис, напоите кандидата чаем;

• устройте тестовый день в продуктовой команде (подготовить учетки, место и т.д.) для наиболее ценных кандидатов.

• подключайте других аналитиков к проведению собеседований. Это позволит нарастить аналитикам свою экспертность, а также подменять вас (например, во время отпуска или форс-мажоров);

• не работайте с теми, кому в качестве аналитиков нужны сугубо красивые особи женского пола.

Выводы

Итак, благодаря вышеуказанным подходам к найму и организации интервью, нам удалось создать не только неплохую команду в ноунейм ИТ-компании (да-да, несмотря на известность бренда головной компании, мы для рынка были полными новичками), но и привлечь настоящие таланты из топовых компаний (таких, как Яндекс и др.). 

Процесс найма — это не просто заполнение вакансий, это возможность привнести в компанию новые идеи и свежий взгляд на задачи, что делает команду более сильной и конкурентоспособной на рынке. 

Будьте настойчивыми, придерживайтесь своей стратегии, и ваша компания сможет достичь выдающихся результатов, привлекая таланты из самых крупных игроков в индустрии.

Вместо итогов

• определите кто вам нужен, когда, зачем и почему. Зафиксируйте описание в портфолио. Сформируйте план подбора;

• выстройте процесс найма, если еще не сделали этого;

• используйте системы автоматизации рекрутмента (вместо чатов, почты, локальных файлов и т.д.);

• готовьтесь к интервью:

  • имейте под рукой презентацию или доску Miro со вступительными словами о себе, компании, проектах и продуктах;

  • заранее читайте резюме кандидатов, делайте заметки, фиксируйте вопросы;

  • имейте общий пул вопросов и задач для кандидата;

  • имейте в загашнике тестовое задание.

• будьте харизматичными;

• не забывайте про вежливость и человеческое отношение;

• будьте быстрыми;

• давайте обратную связь;

• иногда ошибайтесь (но нечасто);

• постройте свою dream-team.