Как растить сотрудника внутри компании: опыт руководителя UX/UI команды

Привет! Меня зовут Екатерина Юлина, я руковожу UX/UI-отделом в компании ISPsystem с января 2022 года — сейчас у меня в штате пять продуктовых дизайнеров уровней junior, middle и senior. Когда я принимала под управление отдел, меня озадачили низкий уровень мотивации сотрудников и отсутствие у них системного подхода к развитию. 

За полтора года, что мы работаем вместе, ситуация поменялась. Во-первых, дизайнеры стали более последовательны, сфокусированны и мотивированны на развитие. Во-вторых, компания понимает, чего хочет сотрудник, что он планирует делать для развития своего скилл-сета, для чего ему это надо. В-третьих, я как руководитель могу учитывать личные интересы сотрудника при составлении планов для повышения. Расскажу, как мы этого добились.

Система и среда для развития внутри компании

Для начала объясню, как так получилось, что мотивация сотрудников снизилась, а идей по развитию не было. На момент моего вступления в должность отдел вот уже несколько месяцев работал без руководителя. Это демотивировало дизайнеров, и их эмоциональное состояние можно понять. Каким будет новый руководитель, чего от него ждать — вот что беспокоило коллег. Какие уж тут цели и планы на развитие? Систему развития надо было выстраивать с нуля.

Сейчас мы работаем с применением следующих практик: составление целей совместно с сотрудником, встречи, в том числе в формате 1-1, для мотивации и развития, использование карты компетенций и навыков, performance review. 

Иметь эти практики — не новость для ИТ-компаний, но и здесь есть нюансы. Важно, как они применяются и что по итогу дают сотруднику и бизнесу. Согласитесь, можно на 1-1 рассказывать, как все плохо, что тебя не ценят и не замечают, руководитель будет по-отечески (матерински) сопереживать, ругать, молчать, качать головой. Или встреча двоих может превратиться в бенефис руководителя в духе Тони Роббинса. И то, и другое работает, но недолго. Важно показать сотруднику, что — какие бы ни были обстоятельства — многое с пользой для себя и дела он в состоянии сделать сам. 

В своем отделе я выставила ориентиры, по которым и я, и сотрудник может судить о динамике профессионального развития. Дальше в статье подробно опишу эти ориентиры, объясню, как проходят встречи 1-1 и как это все укладывается в систему. 

Спойлер: будет много примеров!

Как должно быть

Чтобы выстроить процесс развития, нужно понять, к чему стремиться. Для этого составляется карта компетенций — база моей системы. Сотрудник осваивает новые скиллы по схеме (посмотреть, как она выглядит, можно ниже). 

Карта компетенций и навыков

Карта описывает скилл-сет, который состоит из пяти ключевых компетенций сотрудника. В случае с дизайнерами продукта это креативность, продуктовость (бизнес-мышление и действие в интересах бизнеса), ориентированность на пользователя, системность и коммуникабельность, позиция «Я — лидер».

В нашей системе компетенция состоит из 2—5 навыков. Навык описан по индикаторам и артефактам. Индикатором я называю все то, что проявляется через поведение. Для описания индикатора использую глаголы действий или состояний. Оптимальный баланс для описания индикатора: 85—90% действий и 10—15% состояний. Артефакт — это цифровой или материальный объект, например макет, прототип, скриншот, видеоролик, чек-лист, скрипт.

Примеры индикаторов для навыка Figma

Схема развития сотрудника:

Встречи

В этом блоке подробнее расскажу о встречах, каковы их цели, и покажу примеры задач по развитию скиллов, которые ставлю перед сотрудниками.

Мотивационная встреча

Я закладывала на встречу 90 минут. Сначала мы едва укладывались в это время, но постепенно наши встречи стали длиться 45—50 минут. Это произошло потому, что мы стали общаться более содержательно.

Цели встречи:

1. Помочь сотруднику определить жизненные приоритеты.

2. Раскрыть ресурсы и потенциал сотрудника.

3. Составить картину профессионального будущего на 1—3 года.

Что мы для этого делаем:

1. Сотрудник проходит тест, после чего мы вместе разбираем результат.

2. Сотрудник составляет картину будущего, а потом мы обсуждаем ее.

Задачи руководителя на встрече:

1. Говорить только про сотрудника и его мировоззрение (почему сотрудник думает именно так).

2. Сохранять непредвзятость.

3. Ничего не делегировать.

4. Не давать оценку работе.

5. Оставаться в рамках темы и не обсуждать рабочие задачи.

Что может помешать руководителю подготовиться и провести встречу эффективно:

1. Заблуждение «И так все про человека понятно».

2. Заблуждение «Мне некогда».

3. Наличие задач, которые не терпится делегировать.

4. Личная предвзятость и убеждение «Я знаю, как надо делать».

Так выглядит тест, который проходят дизайнеры. А ниже — пример картины будущего. 

Развивающая встреча

Изначальная длительность встречи — 60 минут.

Сократилось до 30—45 минут.

Цели встречи:

1. Помочь выбрать навыки и составить план развития.

2. Показать системность и последовательность работы над навыком.

Что мы для этого делаем:

1. Сотрудник выбирает 1—2 навыка из карты.

2. Сотрудник оценивает свой уровень и определяет критерии уровня развития.

3. Сотрудник составляет план развития навыка, потом вместе разбираем план.

Задачи руководителя на встрече:

1. Внимательно выслушать точку зрения сотрудника.

2. Говорить только о выбранном навыке и о том, как выполнение конкретных задач поможет развить его.

3. Предложить конкретные курсы и материалы. Важно, чтобы сотруднику материал «заходил».

4. Ничего не делегировать.

5. Не давать оценку работе.

6. Оставаться в рамках темы и не обсуждать рабочие задачи.

Что может помешать руководителю подготовиться и провести встречу эффективно:

1. Синдром самозванца «Что я могу им дать?».

2. Заблуждение «Мне некогда».

3. Наличие задач, которые не терпится делегировать.

С помощью этой таблички сотрудник себя оценивает. На картинке ниже — план по прокачке одного из скиллов.

Встреча для обратной связи

Изначальная длительность встречи — 60 минут.

Сократилась до 20—35 минут.

Цели встречи:

1. Оценить работу за период от 1 до 6 месяцев (самооценка и оценка руководителя).

2. Выявить потенциальные конфликты.

Что мы делаем:

1. Сотрудник описывает, что у него получилось, что не получилось за выбранный период, где видит зоны роста.

2. Руководитель описывает сильные и слабые стороны, дает рекомендации. Посмотреть пример обратной связи, можно посмотреть в этом файле

3. Оба проговаривают и поясняют, что имеют в виду.

Задачи руководителя на встрече:

1. Показать сотруднику сильные и слабые стороны в рамках выполняемого функционала.

2. На 1 минус (слабое) дать 3 плюса (сильное).

3. Показать, что и как делать иначе.

4. Показать, что изменится, если делать иначе.

5. Обратить внимание на позитивную, негативную и нейтральную динамику изменений.

6. Делегировать при необходимости.

Что может помешать руководителю подготовиться и провести встречу эффективно:

1. Заблуждение «Не за что хвалить».

2. Заблуждение «Мне некогда».

3. Сильная фокусировка только на слабом и плохом.

План повышения и ключевые задачи

Цели плана:

1. Дать сотруднику возможность получить повышение (зарплаты или должности).

2. Получить от сотрудника максимально возможный качественный результат.

Критерии выбора задач:

1. Задачи должны соответствовать стратегическим целям бизнеса.

2. Если первый пункт неприменим, тогда задачи должны соответствовать стратегическим и тактическим целям отдела сотрудника.

3. Желательно, чтобы задачи коррелировали с профессиональными интересами сотрудников (выявляются на встречах по развитию).

Требования к составлению плана повышения:

1. У плана должны быть срок и результат выполнения плана.

2. В плане должны быть 2—3 разноплановые задачи.

3. Задача должна иметь описание, критерии приемки, срок, образ результата и при необходимости ключевые события по технологическому процессу.

Performance review

Перед performance review я провожу встречу по мотивации, а после него — встречу по развитию.

Цели мероприятия:

1. Получить оценку 360 от коллег и руководителя.

2. Разобрать результаты оценки с сотрудником.

Что делаем:

1. Даем сотруднику лист для самооценки навыков. Найти его можно здесь. Он объемный, но зато позволяет получить полную картину.

2. Задаем ближайшим коллегам четыре вопроса и просим оценить навыки.

3. Готовим финальные документы результатов. В файле пример обратной связи, которую можно дать сотруднику.

Вопросы:

1. Что ты можешь отметить как достижение Васи за шесть месяцев его работы?

2. В чем, по твоему мнению, сильная сторона Васи?

3. Что Васе продолжать делать?

4. Что Васе перестать делать?

Задачи руководителя:

1. Определить круг участников.

2. Ответить на четыре вопроса и дать оценку навыкам.

3. Обработать результаты.

4. Донести результаты на личной встрече.

5. Помочь сотруднику определить зоны роста на следующий период, помочь составить план развития навыков на развивающей встрече.

Сотрудник на выходе получает обратную связь от коллег и табличку своего скилл-сета.

Выводы

За полтора года, что отдел работал на моей системе, несколько сотрудников «доросли» до следующего грейда: двое дизайнеров уровня junior+ стали уверенными миддлами, а middle-специалист теперь senior.  

Считаю, что в моей системе важно уловить принцип. Использовать ее точь-в-точь я настоятельно не рекомендую, так как у каждого руководителя свое представление, каким набором навыков должен обладать сотрудник. Зато я рекомендую задать себе вопрос: «А какой идеальный скилл-сет должен быть у моего сотрудника?» — это и станет отправной точкой. 

Вот какие выводы я сделала:

1. Профессиональный рост коллектива невозможен без роста управленческой квалификации. Руководитель — тот человек, с которого сотрудники копируют отношение и поведение. Если руководитель не работает над собой, то и коллективу зачем?

2. Задача руководителя — развивать сотрудников. Для этого у него есть функция обратной связи, формы ее подачи, и различные способы делегирования.

3. Не стоит ожидать, что люди сами вдруг побегут себя развивать. Это иллюзия. Найдется пара таких сотрудников — уже хорошо, цените их.