От ICQ до Zune: чему могут научиться продакт-менеджеры на примере проектов, которые потерпели фиаско

Провал продукта — это кошмар любого продакт-менеджера. Легко увидеть основные признаки успешных проектов: они решают реальные проблемы реальных людей, поддерживают прибыльный бизнес и способны выдержать испытание временем. Однако даже самые благонамеренные продакты умудряются не справиться с одной или несколькими из этих задач.

Бесчисленное количество продуктов было отправлено на свалку истории из-за неправильных решений, принятых продакт-менеджерами. Сегодня мы посмотрим на примеры неудачных продуктов и подумаем, как можно избежать повторения их ошибок в будущем.

Те, кто не изучает историю, обречены на ее повторение

ICQ

Причина провала: раздутые функции

ICQ — один из первых интернет-мессенджеров, который появился в середине 90-х годов. В какой-то момент он был более популярным, чем конкурирующий Instant Messenger от AOL, но его успех был недолгим. Когда-то ICQ мог похвастаться более чем 100 млн пользователей, но с тех пор их число неуклонно снижалось. Сейчас некогда процветающий мессенджер стал настоящим городом-призраком.

Что именно пошло не так? Команда ICQ была амбициозной. Ребята стремились к инновациям и выпуску новых функций, чтобы выделиться на фоне растущего числа конкурентов на рынке. Но они не поняли, что хорошего может быть слишком много. Разрабатывая и выпуская одну функцию за другой, они не замечали, что негативно влияют на продукт в целом.

К 2001 году основной продукт ICQ — собственно, сам мессенджер — стал настолько перегружен функциями, что одно только количество доступных опций панели управления отпугивало как новых, так и существующих пользователей. Кроме того, основная функция продукта (общение в чате) была затруднена дополнительными возможностями из-за невероятного количества технических долгов, которые ICQ накопила за прошедшее время.

Чему продакты могут научиться на примере ICQ

• Не попадайтесь в ловушку «блестящих объектов». Вдумчиво расставляйте приоритеты и тщательно сопоставляйте дорожную карту продукта с бизнес-целями. Сосредоточьтесь на тех инициативах, которые могут принести наибольшую пользу бизнесу, и привыкайте говорить «нет», даже когда на вас давят.

• Оценивайте влияние каждой новой функции, прежде чем дать ей зеленый свет. Как она повлияет на другие аспекты продукта? Будет ли она способствовать возникновению технического долга?

• Привыкайте убивать функции, пока они не убили ваш продукт. Поддержание здоровья и основной функциональности продукта всегда должно быть приоритетнее, чем дополнительные фичи.

Blockbuster

Причина провала: неспособность идти в ногу со временем

Основанная в 1980-х годах компания Blockbuster когда-то была самой популярной сетью видеопроката в США. На пике славы в начале 2000-х годов компания насчитывала более 9,000 магазинов по всему миру, в которых работало около 80,000 человек, однако спустя несколько лет у компании начались серьезные проблемы. После долгой и безуспешной борьбы за существование Blockbuster подала заявление о банкротстве в 2010 году, а в 2013 была вынуждена окончательно закрыться.

Так что же случилось с Blockbuster? Ответ довольно прост: она просто не поспевала за конкурентами. Ведь тогда появился Netflix, предлагавший прокат DVD по почте, и начали создаваться первые стриминговые сервисы. Blockbuster внесла крайне мало изменений в свою бизнес-модель и не смогла быстро адаптироваться. Рынок менялся довольно быстро, а Blockbuster недостаточно оперативно реагировала на меняющиеся требования и покупательские привычки. В результате покупатели перешли к конкурентам, и Blockbuster потеряла свою долю рынка.

Чему продакты могут научиться на примере Blockbuster

• Мир не может существовать в вакууме — и ваш продукт тоже. Вы должны быть хорошо осведомлены о том, что происходит за пределами вашего офиса, и активно анализировать то, как мировые события, появляющиеся технологии и меняющиеся взгляды впоследствии повлияют на вашу отрасль.

• Адаптируйтесь или умрите. Дорожная карта продукта будет иметь множество резких поворотов и изгибов, и вы должны быть готовы в любой момент повернуть в совершенно другое русло. Дорога, по которой вам нужно идти, может быть еще не проложена, поэтому вам придется либо смириться с неровным путем, полным неожиданностей, либо рискнуть простоять в пробке вместе с другими динозаврами (а мы знаем, чем они закончили).

Google Glass

Причина провала: преждевременное появление на свет

«Умные очки» от Google были представлены небольшой группе тестировщиков в 2013 году, а уже в 2014 их выпустили для широкой публики. Очки должны были поддерживать «дополненную реальность», позволяя пользователям выходить в интернет, читать сообщения и записывать увиденное на встроенную камеру. Несмотря на многообещающую реакцию первых пользователей, очки так и не получили того успеха, на который рассчитывали их разработчики. В 2015 году Google объявила о прекращении производства прототипов Google Glass.

Что же погубило Google Glass? Прежде всего, общество просто не было готово к умным очкам. Подавляющее большинство людей не были уверены в продукте. Это усугублялось маркетинговой стратегией Google, которая больше была сфокусирована больше на инновационности технологии, чем на демонстрации ее практического использования. Маркетинг проделал огромную работу, заставив продукт выглядеть круто, но не обеспечив сочетание «крутости» и «полезности», которое бы побудило людей выложить за него $1,500.

Чему продакты могут научиться на примере Google Glass

• Оценивайте рынок. Каждая идея продукта начинается с проблемы, а также с отличного способа проверить, достаточно ли людей волнует эта проблема. Будь то стартап или крупная корпорация, постоянные исследования рынка и пользовательское тестирование — это те инвестиции, которые просто необходимо делать. Никто не обладает достаточными знаниями и не понимает взгляды других людей, чтобы самостоятельно определить, стоит ли решать какую-либо проблему.

• Общайтесь с клиентами, которых вы хотите, а не только с теми, которые у вас есть. Когда речь идет об обратной связи с клиентами, важны любые источники информации. Если вы будете прислушиваться только к небольшому числу клиентов, вы получите только их точку зрения.

Microsoft Zune

Причина провала: слишком мало, слишком поздно

Изначально представленный в конце 2006 года Zune был ответом Microsoft на Apple iPod. На бумаге у Zune были все шансы на успех: его дизайн и простой в использовании интерфейс получили множество похвал в первых обзорах, и он мог делать все то же самое, что и iPod. Однако Zune так и не удалось завоевать необходимую для выживания долю рынка, и в 2011 году компания прекратила выпуск аппаратной части Zune. Годом позже Microsoft также прекратила выпуск потоковых музыкальных сервисов Zune.

Что же Microsoft сделала не так с Zune? Продукт не только опоздал на вечеринку, но и пришел с пустыми руками. Несмотря на то, что он был хорошо продуман, выпуск Zune более чем через 5 лет после дебюта iPod означал, что ему придется по-настоящему встряхнуть рынок, если он хочет занять на нем достойную долю. К сожалению, выпуск продукта, который делает все то же самое, что и уже существующие устройства, не является способом встряхнуть что-либо. Не имея никаких инновационных технологий или дополнительных сервисов, которые могли бы дать Microsoft преимущество перед конкурентами, Zune не смог привлечь достаточное количество пользователей iPod.

Чему продакты могут научиться на примере Microsoft Zune

• Кто рано встает… Если вы достаточно быстро придумали (достойную) идею и выпустили в мир новый, инновационный продукт, у вас есть некоторые преимущества. Если вы достаточно рано опередите конкурентов, то сможете легко занять прочное положение на рынке, воспользоваться привлекательностью статуса «первый в своем роде» и, возможно, даже заложить основу целой новой отрасли.

• Поступайте осмотрительно. Хотя быть первым имеет свои преимущества, быть вторым, или третьим, или даже четвертым — тоже серьезный плюс: вы можете учиться на ошибках и недостатках тех, кто был до вас, и использовать возможность сделать продукт лучше. Если вы выходите на рынок, уже перенасыщенный продуктами, вам нужно критически подумать о том, каких элементов не хватает и как вы можете отличиться.

———————————————————————————————————————————

Когда мы оглядываемся на тех, кто потерпел неудачу до нас, и копаемся в «почему» и «как» их историй, мы видим, что нет единственного виновника провала продукта. Существует бесчисленное множество вещей, которые могут погубить продукты с хорошими намерениями, и хотя мы можем извлечь полезные уроки из опыта тех, кто был до нас, мы также должны признать, что мы не знаем того, чего не знаем.

Во времена неопределенности мы не можем ожидать, что ужасные истории прошлого дадут нам ответы на все вопросы о будущем. Мы можем использовать эти истории только как источники информации о том, что НЕ нужно делать, чтобы не допустить провала продукта, а что на самом деле нужно делать — решать нам.