Привет-привет! Я Олег Филонов, лид продуктовой аналитики в Партнерских кэшбэках Тинькофф. Расскажу, как спасал свою команду от ad-hoc-задач, что у меня получилось, а что нет и как нужно было действовать. Делюсь своей историей внедрения изменений в команде аналитики.
Враги аналитиков — ad-hoc задачи
Главные враги аналитиков – ad-hoc задачи: выгрузки, нетипичные, но массовые отчеты, внезапные проблемы с данными, продуктовые процессы, которые делаются руками аналитиков.
Аналитики не всегда умеют управлять потоками ad-hoc задач и перенаправлять их. Это чисто менеджерская работа. В идеале хотелось бы, чтобы ею занимались менеджеры продуктов. Но в этой истории роль менеджера досталась мне, потому что моя команда больше всего страдала от устоявшегося положения дел.
В нашей компании менеджеров обучают. На одном из тренингов я познакомился с этапами изменений по Джону П. Коттеру и даже написал об этом пост на LinkedIn. Еще про управление изменениями можно почитать на сайте Института тренинга, откуда я позаимствовал полезный и понятный график с этапами изменений.
Каждый руководитель и сотрудник постоянно занят своей текущей работой, проектами и задачами. И если в моей части процесса проблемы, это не значит, что все должны броситься делать для меня автоматизацию. Но в моих силах процесс изменить. Придется конкурировать за внимание, доказывать ценность задачи для общего дела и если все пройдет успешно — получить в итоге желанную автоматизацию.
Успехи и провалы в процессе автоматизации
В самом начале мне не хватило веса и убедительности, поэтому программу спасения мы запустили с некоторым запозданием.
Шаг 1. Рассказывай о существующей проблеме, создавай у коллег ощущение срочности и неотвратимости перемен.
Что делал я: подошел к проблеме как аналитик. Ситуация с ad-hoc была мне полностью понятна, а другим участникам команды — нет. Я собрал фактуру, подробно все расписал, сделал говорящие графики. Увы, на всю эту аналитику ушло слишком много времени, а эффект был очень слабый.
Еще я обсудил проблему с одним из руководителей в надежде, что он запустит процессы. С моей стороны это было наивно. У руководителей всегда много важных и срочных дел, зачастую у них просто не хватает ресурсов реагировать на каждый сигнал. Пока я ждал его реакции, время шло, аналитики продолжали пилить ad-hoc.
Как нужно действовать: потратить минимум времени на подготовку и рассказать максимальному числу руководителей и заинтересованных лиц о проблеме. Я акцентирую внимание на руководителях, потому что у них есть ресурсы и рычаги влияния, которых нет у специалистов.
С поддержкой сверху вы не просто ворчите на сложности и ждете перемен, а становитесь инициатором улучшений с возможностью что-то изменить. Не бойтесь и не стесняйтесь усиливать и повторять свой сигнал, пока проблеме не посвятят:
-
регулярную встречу;
-
канал в корпоративном мессенджере;
-
половину разговоров в коридорах и у кофемашины.
Шаг 2. Собери команду реформаторов = найди союзников.
Что делал я: провалил свою первую попытку поднять вопрос и донести проблему до руководства из-за маленького охвата https://habr.com/ru/articles/798235/
Добавить комментарий