Главные KPI для эффективной работы команд

Всем привет!

Меня зовут Петр и я работаю в одном из крупных банков, буду рассказывать об управлении ИТ в крупной организации. Сегодня первой темой станет система KPI для управления командами. Расскажу зачем вообще нужны KPI, какой путь прошла наша компания и в конце открою секрет какой должна быть идеальная система KPI.

Командой надо управлять?

А как сказал говорил один умный человек:

Ты можешь управлять только тем, что можешь измерить.

Поскольку в большой организации все менеджеры люди очень занятые, и в ИТ не очень прошаренные, то управлять они могут только взглянув на какой-нибудь дэшборд с цифрами и увидев там показатели в «красной» зоне. Прозорливый читатель уже здесь поймет что такой менеджер занимается не управлением, а контролем. Ну может и так, с точки зрения менеджера управление/контроль нужны чтобы:

• бизнес-цели достигались в поставленные сроки

• долгосрочные цели не выпадали из фокуса внимания

• затраты на ИТ-разработку минимизировались

• все люди и ресурсы были заняты и никто не простаивал

Взлет

По мере роста организации сложность управления командами возрастает и в какой-то момент Самый главный директор дает команду выстроить систему управления ИТ. Главный стратег после пары месяцев размышлений готовит список KPI для «единого дэшборда»:

1. Lead Time

2. Time-to-market

3. Частота релизов

4. Число выявленных багов на различных стендах

5. Покрытие автотестами

6. Число пользователей, DAU, MAU

7. Число обращений пользователей

8. и многое, многое другое

5 Минут полет нормальный

Пройдет немного времени и взглянув на чудесный дэшборд Самый главный директор (СГД) увидит по каждой команде, продукту или подразделению множество цифр — это посчитанные значения из нашего списка KPI, а ещё сюда же добавили сравнение с предыдущим периодом, красивую раскраску, ну и другую сексапильную инфографику, в зависимости от амбиций команды визуализации. Потерявшись во всех этих цифрах

Делаем горку

Наконец найдя философский камень в виде главного kpi менеджеры начинают считать динамику развития команд, сравнивать команды и даже сотрудников между собой. В особо тяжелых случаях проводятся конкурсы на лучшую команду, им вручают призы, премии, о них пишут в корпоративных изданиях и рассылках.

Заходим на посадку

Вскоре команды поняли, что от них больше не требуют разрабатывать новый продукт, от них требуют только чтобы значения GrandKpi были в зеленой зоне. Люди, которые хотели работать, постепенно из компании уходят или остаются на младших должностях. По карьере вверх двигают сотрудники, которые в совершенстве освоили технологию «покраски заборов», а именно как вести учетные системы чтобы у тебя всё в kpi было в норме.

Крушение всех надежд

Поскольку все мотивированные сотрудники ушли в другие компании, то рассказать менеджменту о том, что команды перестали разрабатывать новый продукт больше некому, а сами менеджеры недостаточно квалифицированы чтобы это понять. В лучшем случаем в компанию случайно придет свежий человек, который донесет до менеджмента мысль о том, что что‑то идет не так и наша система мотивации не работает, но в общем случае компания будет медленно «заболачиваться» пока совсем не погибнет.

Мораль

Самый главный менеджер — не соглашайся считать метрики по командам. Твои менеджеры ничего не понимают в ИТ и пытаются это скрыть за «единым дэшбордом». Увольняй их к черту, пусть идут к конкурентам и разрушают их бизнес. Нанимай менеджеров, шарящих в ИТ, а как понимать какие команды работают хорошо, а какие плохо, я тебе расскажу в следующих публикациях.