Всем привет! Я Антон Филимонов, руководитель ИТ-проектов Первой грузовой компании (ПГК). В своей работе мы активно применяем системный подход, позволяющий делать оптимальный выбор и внедрять изменения для решения бизнес-проблем. В статье я собрал практические советы для тех, кто столкнулся с трудностями в своем деле. В качестве примера возьмем решение задачи для блока закупок ПГК.
Три типа бизнес-задач: от простых к сложным
-
Учебные задачи
Те задачи, которые можно решить по заданному алгоритму — подставить формулу. Как правило, перечень исходных данных — «дано» — есть с самого начала, и все сведения используются для решения. Очень похоже на задачки из школы.
В жизни: посчитать, сколько дней осталось до зарплаты.
В бизнес-среде: расчёты задолженности по кредиту или балансовой стоимости основных средств.
-
Анализ и оценка данных
Это задача потруднее: для поиска ответа важно подключать навыки анализа и построения выводов — одних исходных данных будет недостаточно.
В жизни: понять, когда пора кормить кота. Если питомец трётся о ноги, а миска давно пустует, пора пополнить запасы корма.
В бизнесе: оценить маркетинговые показатели, например, анализ потребительских предпочтений.
-
Задачи с открытым вопросом
Самые сложные, но самые распространенные в бизнесе. Чтобы дать верный ответ, нужно учитывать много критериев и факторов: часть придётся искать и анализировать самостоятельно, часть — отбросить.
В жизни: выбрать работу — для этого надо оценить компанию, понять, какие критерии важны именно вам.
В бизнесе: разработка стратегии развития или совершенствования закупочной функции компании.
Семь шагов к решению задачи с открытым вопросом
Последний тип задач требует определённого подхода и образа мышления для выработки взвешенных решений (еще их называют рекомендациями). В условиях неопределённости полагаться только на прошлый профессиональный опыт или интуицию при решении таких задач непродуктивно и зачастую даже опасно. Это может привести к нескольким необратимым последствиям:
-
Во-первых, решение, скорее всего, не будет основано на анализе всех возможных вариантов. Не исключено, что будут пропущены какие-то важные факторы. Это повлечет рассинхронизацию в приоритетах заинтересованных сторон.
-
Во-вторых, в разработанном решении не будут учтены все имеющиеся факты, что существенно затруднит его обоснование и принятие командой, так как доказать корректность тех или иных частей решения будет крайне трудоёмко.
-
Наконец, внедрение рекомендаций, выработанных только на основе интуиции или опыта, может привести к тому, что компания не достигнет своих целей, а ограниченные ресурсы будут потрачены на «бросовые работы».
Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, и был сформулирован подход «Семь шагов к решению бизнес-задач»:
Как мы применяем системный подход? Кейс блока закупок ПГК
Внимание: данные искажены ввиду конфиденциальности!
В ПГК мы активно применяем системный подход для проработки идей будущих проектов. Понимая, что большая часть проектов относится к третьему типу задач (задачи с открытым вопросом), применение системного подхода позволяет нам выбирать и обосновывать эффективные решения и внедрять изменения, которые напрямую связаны и решают выявленные бизнес-проблемы.
Задача, которую мы решали для блока закупок ПГК, — яркий пример применения этого подхода. Для начала давайте разберёмся с некоторыми базовыми понятиями, связанными с закупочной деятельностью:
-
закупки — сервисная функция компании;
-
на входе: потребность в товарах и услугах от бизнес-подразделений компании;
-
на выходе: поставки конкретных товаров и оказание услуг в бизнес-подразделения;
-
основная цель закупок — удовлетворить потребность, найти источник поставки;
-
ценность работы закупок — минимизация затрат ПГК на приобретение при выполнении требований SLA к процессам (закупки точно в срок, с минимальным временем прохождения цикла по разным категориям и максимальной положительной разницей между рыночной и фактической ценой закупки).
Ситуация
Проблему определили, приступаем к поиску решения. Известная поговорка гласит: «Слона нужно есть по кусочкам». На данном этапе нам важно разделить проблему на составляющие элементы, углубиться в её контекст и понять основные драйверы. Структурирование выполняем по принципу ВИСИ ( Мы получили исчерпывающую карту решений и не упустили ничего важного. С этим уже можно работать дальше! Приоритизация — важный шаг на пути к выработке решений. Мы понимаем, что качественно проанализировать всё дерево решений невозможно, поэтому будем расставлять приоритеты. Это позволит сэкономить время команды и выработать наиболее целевое решение поставленной задачи. Первый шаг для расстановки приоритетов мы выполнили ещё на этапе определения проблемы — исключили из рассмотрения фронт-офис, который занимается неконкурентными закупками. Его процессы отличаются от мидл-офиса и в основном сфокусированы на внедрении категорийных стратегий и работе с олигополиями. Вторым шагом рассмотрим получившееся дерево решений и попробуем сфокусироваться на его элементах. Так как достижение целей сокращения расходов справедливо для любой закупочной категории (нижняя ветка дерева), можем взвесить эти виды. Для этого будем использовать экспресс-оценку по объёмам закупок, а данные запросим в самом блоке на базе 2021–2023 годов. На основе этой оценки установим приоритеты: Первый приоритет (охватит 86% всего объема): ○ тендеры (простые и сложные) — 67% общего бюджета закупок ○ запасные части подвижного состава прочие инициативы — 19% Второй приоритет: ○ автологистика — 10% ○ расходники — 4% Структура не только позволит нам проработать детали проблемы и расставить приоритеты, но и распределить ответственность между участниками проекта. С учётом структуры и выделенных приоритетов, включим в группу проекта: ● директора по закупкам (ключевой интересант всей работы, заказчик); ● руководитель направления методологии и аналитики закупок (функциональный заказчик, единое ответственное лицо в проекте); ● лидеры изменений — сотрудники блока закупок, отвечающие за категории закупок и операционную эффективность в рамках этих категорий: начальника управления операционных закупок (тендеры); начальника управления стратегических закупок (запасные части); также полезно привлечь коллег для проработки второго приоритета — начальников подразделений, в чьём ведении находится автологистика и расходники. Постоянными помощниками в этой работе будут процессный аналитик и архитекторы систем, где выполняются шаги закупочных процедур. Факты — ваши друзья (с). Решение любой проблемы должно строится на фактах. Факты компенсируют нам отсутствие опыта и интуиции. Отчётность компании — богатый источник информации о том, что происходит в процессах и тех областях деятельности, которые мы анализируем. Обратимся к нашей структуре, так как именно она является своеобразной картой для сбора и анализа данных: соберём данные по объёмам закупок — количеству процедур, фактической и рыночной стоимости позиций; рассчитаем текущие значения спреда и посмотрим на отклонения по лучшим практикам; соберём информацию и проанализируем операционную модель — используем практику Кайдзен «Гэмба». Практика Кайдзен говорит нам о том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на «гэмба» — место выполнения рабочего процесса, где мы можем собрать все факты и сведения о его выполнении. В консалтинге мы знаем этот подход под названием «фотография рабочего дня». Используем эту технику и посмотрим поближе на закупочный процесс. В структуре мы отразили, что на формирование переговорной позиции, обусловленной силами заказчика и поставщика определяется в том числе процессными факторами: Наличием и объёмом (трудоёмкостью) процессинговых операций в закупках: ○ администрирование процедуры в целом; ○ сбор потребности, проверки и фиксации ТЗ и начальных условий закупки, включая согласования в СЭД; ○ сбор и передача КП на оценку; ○ переторжка; ○ формирование итоговых протоколов и завершение закупочных процедур. Наличием и объёмом (трудоёмкостью) ценностных операций: ○ привлечение к\а к участию в процедуре и работа с возражениями (retention); ○ ведение переговоров; ○ поиск ценового дна (анализ ТСО и себестоимости); ○ непрямое удешевление закупаемых позиций на базе анализа себестоимости; ○ оптимизация цепочек поставок (для КА, для поставщиков КА и для поставщиков сырья поставщиков КА); ○ улучшение прочих условий закупки (отсрочки платежей и прочие условия). Снимок рабочего дня показывает, что процессинговые операции отнимают в среднем 2,1 https://habr.com/ru/articles/800275/
Шаг 2 — структурировать задачу
Шаг 3 — расставить приоритеты
Шаг 4 — организовать работу команды
Шаг 5 — собрать и проанализировать данные
Добавить комментарий