Часто противопоставляют проектную и процессную деятельность, хотя встречается «процессный подход при управлении проектами» и наоборот (путаница связана с неточностью термина «процессный подход»). «Процесс vs Проект» см. [Process24]. Проектная деятельность — как набор типовых процессов рассмотрена (формализована) во многих проектных Best Practice, причем значительно подробнее и объемнее чем «процессный подход»: управление бизнес-процессами, Business Process Management (BPM CBOK). Про проектное управление (проектный подход) написаны «тонны» книг и придумана масса стандартов: PMBOK, ISO 21500, PRINCE2 и др.
Здесь мы рассмотрим только различные подходы к организации организационной структуры организации при реализации в ней проектов (проектная деятельность организации). Ранее в Треугольник орг-структур компании. Часть 1 были рассмотрены базовые типы орг-структур: функциональная – процессная – матричная. Добавим конкретики и практики и приведём примеры реализации орг-структуры непроектной компании и ее Офиса управления проектами (Project Management Office, PMO), как виртуального (неформального), так и выделенного в орг-штатную единицу. В проектной компании типовые проекты реализуются обычно как регулярный процесс.
1 Типовые варианты орг-структуры
На рис. 1 и 2 показаны пять типовых вариантов орг-структуры для организации проектной работы. Варианты общеотраслевые, но можно считать, что рассмотрен пример для банка (четкое разделение front\ back, значимая роль бухгалтерии и т.п.).
Допустим, что есть четыре основных функциональных подразделения: фронт, бэк, бухгалтерия и ИТ, которые реализуют различные сквозные Регулярные процессы компании, а также процессы, организованные как проект (проектная деятельность компании).
Во главе каждого такого функционального подразделения стоит свой функциональный руководитель, которого иногда его называют «линейным», но линейное подразделение это все же про другое, см. [ORG1]. При внедрении нового продукта, реинжиниринге (коренное \ радикальное изменение) прежнего процесса или иной «большой» оптимизации — организуется проектная работа – либо в виде «виртуального» проектного образования или выделенной орг-структурной единицы (проектного офиса). Во главе проекта стоит проектный менеджер, это проектная горизонталь управления.
На первых этапах ведения проектов часто проектная работа в компании организуется «по совместительству». Рис. 1а (Матрица-пУ) отражает принцип, когда один и тот же работник-универсал совмещает несколько ролей: Проектного менеджера и тематического аналитика — специалиста по отдельной части (подпроцессу) проектируемого бизнес-процесса, например, бухгалтер (участник регулярных процессов) совмещает роль менеджера проекта. В конфигурации «Матрица-пУ», где п = «псевдо-матричная», У = универсал, выделена только роль, а не штатная единица, закрепляющая функциональное разделение труда в штатном расписании.
Может показаться, что это конфигурация Бригада-У («универсальные солдаты», см. [ORG1]), но в общем случае, это не так, т.к. менеджер проекта (проектный бригадир) не имеет полномочий единоначалия (единовластия в проектной команде), т.е. это по сути матричная структура (точнее псевдо-матричная). Назначение подхода (классификация орг-структуры) проводится по подчиненности, в данном случае через совместителя роли «проектный менеджер» вертикаль управления хоть и «упирается» в его руководителя, но члены проектной команды имеют и руководителя своего функционального подразделения (своего непосредственного начальника), отсюда и статус «псевдо-матричная». При реализации проекта по Матрице-пУ так или иначе «во главе угла» будут реализовываться цели руководителя подразделения, в котором работает проектный менеджер (в штате подразделения).
Тем не менее, даже такое элементарное объединение участников проекта в группу (виртуальные проектный офис плюс минимум компетенций по организации проектов) способно существенно повысить эффективность реализации проектов только лишь за счет устранения ограничений коммуникаций между сотрудниками разных подразделений. Ограничения до официального образования рабочих групп возникают из-за необходимости соблюдения субординации (подразумеваем «синие» компании по спиральной динамике), например, при взаимодействии сотрудников разных подразделений (А-Б) классической будет схема: сотруднику отдела А нужно вначале «дойти» до начальника отдела А, потом тот прокоммуницирует с начальником отдела Б и тот уже «спустит добро» на взаимодействие сотруднику отдела Б или, что чаще всего: всё взаимодействие сотрудников будет транслироваться через их начальников по принципу «испорченный телефон».
Матрица-пФ: п = «псевдо-матрица», Ф = функциональная специализация, выделенная в отдельную штатную единицу (проектный менеджер, бизнес-аналитик и т.п.).
На рис. 1б (Матрица-пФ) показан вариант выделения проектных менеджеров в отдельную штатную единицу (без совмещения ролей). Такие «вкрапления» менеджеров в общем случае не реализуют проектную Бригаду-Ф [ORG1], а формируют такую же матричную орг-структуру (есть специализация, но нет единоначалия) и реализация (в целом) проекта будет также «по указке» руководителя подразделения (как и в Матрице-пУ), в штате которого числится проектный менеджер. Однако если все члены проектной команды работают в одном функциональном подразделении, как это показано на рис. 1б для Проекта 1, то это будет процессный (бригадный) подход к орг-структуре конкретного проекта (Бригада-Ф [ORG1]).
Матрица-пФ-БО: БО = «базовый проектный офис», как центр проектных компетенций.
На рис. 1в показано образование самостоятельного функционального подразделения проектного офиса, но лишь как центра компетенций: методологического и ведения портфеля проектов (Portfolio management) компании. Проектные менеджеры (за штатом проектного офиса), как и в схеме рис. 1в, подчиняются своему непосредственному (линейному / функциональному) руководителю: это та же схема управления \ подчинения (рис. 1в), но с общим для всех проектных бригад (команд) методологом и с выделенным администратором портфеля проектов компании (отчетность по портфелю проектов). Начальник проектного офиса номинально имеет контроль над менеджерами проекта, но полнота власти сосредоточена у их руководителя — руководителя функционального подразделения в штате которого находится менеджер проекта.
Методолог: совершенствование проектного управления, стандарты, шаблоны проектных документов, контроль качества и аудит работы проектных команд, обучение.
Все схемы рис. 1 концептуально реализуют одинаковый подход: проектные менеджеры и исполнители проекта (команда проекта) – в составе функциональных подразделений, но организованы в проектные команды. Вертикаль (функциональное подразделение фронт, бэк, бухгалтерия и ИТ) и проектная горизонталь (команда проекта) хоть и образуют матрицу (проектную псевдо-матрицу), но это не «чистый» матричный подход, т.к. проектный менеджер не самостоятелен, а подчинен руководителю какого-либо функционального подразделения. Понятно, что у такого руководителя собственные цели, обычно учитывающие не результат процесса («костюм»), а оптимизацию «внутри собственного функционального колодца» («пуговицы»).
Типовым сценарием является концентрация проектных менеджеров в составе ИТ-подразделения. Когда проектный офис сформирован не как самостоятельное подразделение, а как структурное подразделение в службе IT, то обычно в провалах проектов виноват «кто угодно, но только не IT». Менеджер проекта должен выражать прежде всего интересы заказчика (даже если заказчик не понимает «чего сам хочет»). Такая организация процессного офиса (в составе IT или иного подразделения) — частая ошибка, т.к. главным фактором при реализации проектов является независимость проектного менеджера, что обеспечивается статусом проектного офиса – как самостоятельной орг-единицей (подконтрольность руководству компании).
В целях обеспечения независимости (и других целей) проектные менеджеры и аналитики (например, бизнес-аналитики или системные) включаются в состав проектного офиса, см. рис. 2а. Матрица-КО: КО = «классический проектный офис».
Рис. 2а задает классическую матричную орг-структуру (классический проектный офис), которая в зависимости от «политического веса» проектного офиса может быть «слабой», «сбалансированной» или «сильной» [ORG1]. Члены команды проекта участвуют в собственных регулярных процессах (бизнес-процессах) и выполняют требования своего менеджера проекта в зависимости от «балансировщика загрузки проект \ процесс» (приоретизации).
При полностью процессной орг-структуре (не показана на рисунках) вся команда проекта (или основная её часть) полностью состоит из сотрудников проектного офиса (проектного подразделения). Иллюстрацию можно посмотреть: Организационная модель выделенной проектной структуры
Там же показаны преимущества и недостатки проектного подхода к организации орг-структуры.
Матрица-ГС: ГС = «гибридная структура». Схема рис. 2б «Гибридная структура проектного офиса» эквивалентна «гибридный процессно-функциональный подход», рассмотренному в пункте 3.1 [ORG1].
В [ORG1] была показана критика матричного подхода («гнаться за двумя зайцами») в рамках «процессной составляющей» – как конфликт интересов между владельцем процесса и руководителем функционального подразделения — владельцем «функционального колодца». Однако в рамках «процессно — проектной составляющей» конфликт интересов обычно сводится лишь к приоритезации задач и загрузке «разделяемого» ресурса – одного и того же сотрудника, работающего как в составе регулярного бизнес-процесса, так и в рамках проекта:
2 Некоторые плюсы и минусы типов орг-структур
Виртуальный процессный офис в конфигурации Матрица-пУ позволяет «легкий вход» в проектную деятельность: достаточно имеющимся специалистам добавить начальные проектные компетенции и можно организовывать проекты в текущей орг-штатной структуре компании. Дальнейшее углубление проектных компетенций сопровождается выделением ПШЕ (полная\ постоянная \ производственная штатная единица).
Если проект организован силами только одного подразделения, то получается бригадная структура, где руководитель подразделения являясь владельцем ресурсов проекта (команда проекта из его подчиненных), фактически через проектного менеджера управляет проектом (бригада в составе функционального подразделения). Часто роль менеджера выполняет руководитель:
Однако, обычно в проектные команды собираются представители разных подразделений, т.к. проектируются кросс-функциональные процессы. В этом случае возможен как ресурсный конфликт (загрузка в проекте), так и целевой – т.к. интересы разных подразделений в рамках одного проекта могут быть разными (перекладывание зон ответственности).
Проектные менеджеры (как ПШЕ) имеются только в ряде подразделений (каждое не может себе этого позволить) и вследствие наличия у них компетенций только этого подразделения (специализация подразделения), они как правило проекты других подразделений будут выполнять хуже, чем своего, т.е. нерациональное использование «своих» проектных менеджеров в «чужих проектах».
С ростом «проектной зрелости» создается выделенный центр проектной компетенции в виде «базового» проектного офиса (самостоятельное подразделение). Он решает, как вопросы методологической поддержки (методики организации проекта и консультирование в нетиповых ситуациях), обучения менеджеров, так и координации проектов в том числе, через стратегическую составляющую – от администрирования общего портфеля проектов (объединение проектов в программы и портфели) до оценки эффективности портфеля проектов в реализации стратегии компании [Elochov23].
Классический проектный офис (Матрица-КО): дальнейшее эволюционное развитие орг-структуры проектного офиса предполагает формирование в составе проектного офиса проектной группы, составляющей пул из проектных менеджеров и аналитиков. Это обеспечивает главное условие эффективного управления проектами – независимость управления. Также это обеспечивает эффективное перераспределении ресурсов между проектными командами, в том числе гибкость при изменении приоритета проекта. Таким образом получается единый центр методологии, аналитики, планирования, мониторинга и трудового «ресурса — резерва» (пул менеджеров проекта и аналитиков) для реализации проектов компании. Иногда в штате проектного офиса числятся администраторы проекта (проектный секретариат), тестировщики разработанного в рамках проекта ПО, администратор системы управления проектами (автоматизированная система управления проектной деятельностью). Штат проектного офиса учитывает специфику конкретной проектной технологии (методологии), например, agile — подход в виде scrum-фреймворка будет включать роль scrum-мастера.
Часто руководители функциональных подразделений (бизнес-подразделений,
IT-подразделений) стремятся иметь (оставить) в
собственном штате часть «своих» менеджеров проекта хотя бы для ведения очень
специфичных проектов. Таким образом, формируется конфигурация Матрица-ГС (гибридная
структура, как компромисс), которую иногда называют «децентрализованный
проектный офис» компании, где наряду с общим пулом проектных менеджеров в
составе штата проектного офиса существуют группы тематических проектных
менеджеров в составе функционального подразделения. Это обеспечивает компромисс
между дивизионным и бригадным подходом к организации проектного офиса.
Сравнение типов орг-структур (с учетом трех вариантов матричной структуры) см. в табличке:
Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации
В таблице под «функциональная орг-структура» следует понимать «псевдо-матричная» — для сопоставления с текущей типизацией (напомним, что от «функциональный» отказались потому, что в общем случае участник проекта имеет собственного руководителя).
3 Дивизия vs Бригада
В целом выбор орг-структуры зависит от ряда факторов. Если в компании уровень зрелости проектного управления малый, то логично начать с простейшей конфигурации Матрица-пУ («И швец, и жнец, и на дуде игрец»).
Если проекты сосредоточены в одном самостоятельном функциональном (структурном) подразделении и достаточно автономны, то оптимальна конфигурация «бригады Левассора», т.е. все участники проекта через проектного менеджера подчинены «бригадиру» — руководителю функционального подразделения. Однако, часто вопрос выбора (построения) типа орг-структуры «крутится вокруг» компромисса Дивизионная или Бригадная структура («бригада» в более широком смысле, т.е. с «армейскими» корнями), см. [ORG1].
Рассмотрим только проектную плоскость, т.е. исключаем из рассмотрения регулярные процесс, операционную составляющую работы компании. В этом случае, имеем два «зрелых» подхода (где есть выделенная орг-структура «Проектный офис»):
— «дивизионный», самодостаточный проектный офис с максимально централизованным управлением. Конфигурация: Матрица-КО;
— «условно бригадный» (армейский термин «бригада»), т.е. в более широком смысле, чем «бригада Левассора» [ORG1]. «Условно бригадный» — когда в компактные формирования консолидированы основные «боевые единицы» (проектные команды), а обеспечивающие и специальные элементы (применительно к проектному офису: методология, ведение портфеля проектов) вынесены за скобки (вне формирования, бригады). Конфигурация: Матрица-пФ-БО.
В дивизионном варианте все проектные менеджеры в штате проектного офиса, плюс методологи, аналитики и возможно тестировщики. При «условно бригадном» (менеджеры за штатом проектного офиса) по мере концентрации членов команды проекта в одном подразделении будет образовываться конфигурация более близкая к «бригаде Левассора».
При выборе орг-структуры «ломают копья» (см. заставку) примерно по тем же причинам, что при построении структуры проектного офиса, что армии.
Факультатив 1. Для понимания противопоставления «Дивизия vs Бригада» при проектировании структуры вооруженных сил, небольшой набор цитат:
Армейская орг-проблема «division vs brigade» имеет в чем-то схожий vs-концепт «функциональный vs процессный»: бригады более компактны, гибкие, маневренные (быстрое развертывание), а дивизионно-полковая структура имеет больше функциональных подразделений, крупнее и более инертна. В мире, как и в СССР и РФ, периодически проводится смена дивизионной на бригадную организацию войск, а потом наоборот (эдакий закольцованный улучшайзинг Continuous Improvement, Kaizen, #humor, что и отражает заставка).
Иногда это приобретает чисто «проектный оттенок» (временное мероприятие): Бонин и Криско в контексте «division vs brigade»:
мы уже являемся свидетелями исторического процесса перехода от полностью жесткой организации формирований СВ к структуре, преимущественно создаваемой под конкретные задачи на временной основе.
Cм. также п. 6.1 [ORG1].
Факультатив 2. Для понимания смысла «бригада Левассора» (дофордизм) приведем выдержки из [Вумек07].
Показана как идеология «бригадного подхода» (читай процессного, т.е. «без функциональных колодцев»), так и «проектного», т.к. фактически каждый собранный автомобиль – это был уникальные проект.
«
Глава 2 Взлет и падение массового производства
Во 2-й главе мы рассмотрим истоки кустарного производства в этой отрасли в 1880-е годы и переход к массовому производству в 1915 году …
«Panhard et Levassor» (P&L) в 1894 году одна из ведущих автомобильных компаний … классическая система кустарного производства. Персонал состоял в основном из опытных рабочих, которые вручную усердно изготавливали небольшое количество машин.
… она концентрировала свои усилия на точном удовлетворении всех желаний потенциального заказчика.
Стр. 21: Он также высказал Левассору требование …: перенести трансмиссию, тормоза и органы управления двигателем с правой стороны на левую.
В целом можно выделить следующие признаки кустарного производства:
— Высококвалифицированный персонал, разбирающийся в конструировании машин, функциях ее узлов и деталей и в сборке. Большинство рабочих в ходе обучения приобретали полный набор навыков, что позволяло им открывать собственные мастерские и выступать в роли подрядчиков сборочнойной фирмы.
…
— Использование универсальных инструментов, предназначенных для сверления, шлифовки и других операций по металлу и дереву.
— Очень низкая производительность — 1000 и менее автомобилей в год, причем лишь небольшая часть из них (50 или даже меньше) изготавливалась по одному и тому же образцу. Даже среди этих 50 машин не было двух совершенно одинаковых, так как технология работы постоянно вносила мелкие изменения в конструкцию.
Cтр. 24: Люди, склонные к ностальгии, рассматривают времена существования фирмы «Panhard» и ее конкурентов как золотой век автомобилестроения. Тогда ценилось индивидуальное мастерство рабочих, а компании все свое внимание уделяли пожеланиям клиентов.
«
В 1891 году заказ на 30 автомобилей считали «массовым» производством автомобилей:
Даймлер послал Левассору телеграмму, типа: «Поздравляю, вы отец массового автомобиля«.
Фордизм на идеях тейлоризма (специализация):
“
После Первой мировой войны Генри Форд и глава «General Motors» Альфред Слоун после столетий кустарного ремесленного производства, осуществляемого европейскими компаниями, открыли эру массового производства.
Стр. 30 (специализация):
Из материалов исследования, проведенного в 1915 году, видно, что рабочие в Хайленд-Парке разговаривали более чем на 50 языках и многие из них вообще не владели английским. Как такая армия иностранцев могла обеспечить качественное взаимодействие в ходе изготовления столь сложного изделия, как автомобиль?
Ответ заложен в самой идее разделения труда на мельчайшие составляющие. В 1908 году опытный сборщик на заводе Форда должен был получить необходимые детали и инструменты на складе, отремонтировать их в случае необходимости, произвести сборку целого автомобиля и проконтролировать качество своей работы‚ прежде чем передать готовое изделие в отдел сбыта.
На сборочном же конвейере у рабочего была лишь одна задача — завернуть две гайки на двух болтах или, к примеру, прикрепить колеса. Он не заказывал детали, не ремонтировал свои инструменты и оборудование, не контролировал качество и даже не знал, что делает его напарник по другую сторону конвейера. Он занимался только своим делом. То, что он не мог объясниться со своим коллегой или с бригадиром, не имело существенного значения для системы, Форда.
Разумеется, кто-то должен был подумать о том, в какой последовательности должны собираться детали и что конкретно должен делать каждый из рабочих. Это входило в задачи вновь созданной должности инженера-технолога. Точно так же кто-то должен был подвозить необходимые части к конвейеру, убирать рабочие места, ремонтировать инструменты. Кто-то должен был инспектировать качество и устранять дефекты, которые не были обнаружены во время сборки.
…
В этой ситуации Форд, конечно, не ожидал, что рабочие будут сообщать о каких-то неполадках, например, о неисправности оборудования, и уж тем более давать предложения по усовершенствованию процесса. Эти задачи были возложены на бригадиров и инженеров, которые докладывали о своих наблюдениях и предложениях на более высокий уровень управления для принятия мер. Таким образом, на свет появились целые батальоны работников, не имевших прямого отношения к изготовлению продукции: ремонтники, инспектора качества, лица, следившие за состоянием заводских зданий и помещений, не говоря уж о бригадирах и инженерах. Таких должностей просто не существовало в фирмах, работавших кустарным способом.
”
4 Другие подходы классификации
Указанные выше примеры основаны на классификационном признаке типа орг-структуры: функциональная – процессная – матричная. Есть и иные подходы к классификации, например:
— по ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис: корпоративный, управляющий, поддерживающий, методологический (центр компетенций) проектный офис;
— классификация проектов по сложности их организационных структур («армейская» аналогия);
— иные, а также PMO на аутсорсинге.
Как было показано в [ORG1] «чистый» процессный подход к орг-структуре – редкость. Такой же редкостью является и его аналог в процессной деятельности — «чистый» тип проектной орг-структуры (для непроектных организаций). В большинстве случаев в выделенном (штатном) или виртуальном проектном офисе — реализуется матричная структура, однако в отличие от матрицы, образованной «владелец процесса – руководитель функционального подразделения», проектная матрица более «устойчива» (меньше конфликтов интересов): в ней нет прямого столкновения интересов «результат сквозного процесса vs эффективность функционального колодца». Проектная матрица, даже когда разделяет один и тот же ресурс (исполнителя регулярного процесса и одновременно участника проекта), работает в разных «плоскостях»: плоскости регулярных процессов (операционная деятельность) и проектной деятельности.
Часто при реализации проектов в компаниях со «зрелым» процессным управлением (как минимум с институтом владельцев процессов) уже на этапе проекта «наиболее дальновидные» начинают «ломать копья»: после закрытия проекта — кто станет владельцем вновь образованного регулярного процесса? Последствия присвоения статуса «владелец процесса» обычно не вызывают восторга у подразделения, но это уже другая история.
Некоторые ссылки
[ORG1] Треугольник орг-структур компании. Часть 1
[Process24] В толковый словарь Business Process Management: Процесс vs Проект
[Elochov23] А. М. Елохов, Т. А. Арбузова, Стратегическое управление портфелем проектов
[Вумек07] Джеймс Вумек и др. Машина, которая изменила мир. «Попурри», 2007
Кому лениво скачивать и читать книжку можно посмотреть 4-х минутный обзор: Обзор книги — Машина, которая изменила мир
Проектный офис: для чего создаем и какие выгоды обретаем?
Типы Проектных офисов, слайды 10-19
Классификация проектов по сложности их организационных структур («армейская» аналогия)
ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис pdf
Султанов И.А. Организационные модели структур проектной деятельности
PS.1
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/822747/
Добавить комментарий