Рано или поздно каждый менеджер продукта задается вопросом «что дальше?». В каком направлении стоит развивать карьеру? Какие навыки нужны для следующего шага? Что можно получить и потерять при повышении?
Индустрия управления продуктами (в первую очередь цифровыми) моложе, чем IT-индустрия в целом, и поэтому в ней нет единых стандартов и лекал. Подходы и фреймворки в условном Airbnb будут драматически отличаться от Google. Карьерный трек в локальной корпорации с 10 000 разработчиков отличен от Series A- стартапа с глобальными амбициями.
Владимир Леоненко, Distinguished Product Manager в SM Lab, выделил универсальные карьерные развилки, чтобы более подробно рассказать нам именно о продуктовой специфике. Важно отметить, что в статье речь будет идти в первую очередь о компаниях, выполняющих разработку программного обеспечения.
Фундаментально, карьерный трек определяется ответами на следующие два вопроса:
-
тип продуктовой культуры в компании;
-
тип роли (Individual Contributor или People Manager).
Тип продуктовой культуры в компании
Каждая компания существует не в вакууме — есть реальный рынок и объективная бизнес-модель, историческое наследие и сложившиеся практики. Базово можно выделить два типа культур:
-
Feature Factories (термин Джона Катлера), когда работа организована так, чтобы максимизировать скорости поставки кода, заказанного внешними стейкхолдерами;
-
Empowered Product Teams (термин Марти Кагана), когда работа организована так, чтобы делать нужные клиенту и выгодные бизнесу продукты.
Ключевое различие состоит в том, что команды фактически видят своими целями Outputs для Feature Factories (непосредственные результаты труда, например количество закрытых за спринт сторипоинтов) или Outcomes для Empowered Product Teams («разница», которую обеспечили изменения в продукте).
Существует большое количество споров о том, какой способ организации работы / тип продуктовой культуры является лучшим. Решать это прямо сейчас не имеет смысла, но важно понимать, что специфические навыки менеджеров продуктов (проведение интервью и исследований, проверка гипотез, приоритизация возможностей) приносят значительно больше пользы в компаниях, придерживающихся именно второго подхода.
Еще одна оговорка касается компаний, в которых бессмысленно говорить о продуктовой культуре. Это компании, в которых разработка программного обеспечения просто не создает значимых конкурентных преимуществ, и потому всегда остается вне фокуса внимания. Ключевой карьерной задачей при работе в таких компаниях является поиск работы получше.
Дальнейшие рассуждения будут касаться в большей степени работы в Empowered Product Teams — не только потому, что они мне больше нравятся, а потому, что в такой продуктовой культуре отчетливее проявляются специфические требования к продуктовым навыкам.
Тип роли
Определившись с тем, в какой продуктовой культуре вы будете работать, необходимо понять, какая из веток развития вам ближе.
-
Individual Contributor (IC), где вы самостоятельно решаете интеллектуально сложные продуктовые задачи, но не занимаетесь линейным руководством сотрудниками.
-
People Manager, где вы действуете как линейный руководитель Product-менеджеров вашего направления, т. е. нанимаете, развиваете, и, возможно, увольняете их.
Эти ветки идут параллельно — примерно так, как показано на картинке. Однако (как это всегда бывает в продакт-менеджменте) в разных компаниях любят практиковать разный нейминг и разный баланс ролей внутри своих структур.
О том, как именно управлять людьми, написано и сказано значительно больше, чем о продуктовой специфике. Потому в статье я остановлюсь именно на ней. Удобнее всего рассматривать эту специфику на примере «индивидуальных» (IC) ролей.
«Что привело тебя сюда, не приведет тебя туда»
Работа в продвинутых продуктовых ролях подразумевает, что вы потратите много времени и сил на видение и стратегию продукта (здесь важно оговориться, что миссия, видение и стратегия компании в целом — не одно и то же).
Важно уточнить, что прийти и сказать «я посчитал, через 3 года мы займем рынок A объемом B, от вас требуется делать X, и еще нужны инвестиции в Y миллионов долларов» никогда не будет достаточно. Отдельная задача, требующая времени и навыка — это вовлечение в разработку видения и стратегии ключевых стейкхолдеров.
Под стейкхолдерами мы понимаем всех тех ключевых людей, без поддержки которых в вашей реальной организации не удастся проводить изменения с нужным темпом. Как правило это могут быть и PM соседних продуктов, и ваш руководитель, и лидеры ключевых департаментов.
Вовлечение стейкхолдеров, обеспечение инициативам поддержки во всем контуре компании — это важнейшая часть работы менеджеров продукта высокого уровня. Чаще всего способность решать такие задачи связывают с такими навыками, как сторителлинг (Storytelling — умение убедительно рассказать сложное так, чтобы люди поняли и поверили) и оказание влияния без формальных полномочий (Influencing Without Authority — понимание собственной организации, рынка и предметной области коллег, позволяющее договариваться с ними).
При решении этих задач удобно выделять три компонента, работа над которыми и является основной содержательной частью работы PM продвинутых ролей:
-
Opportunity (включая исследование, валидацию, сайзинг);
-
целевое видение (включая Customer Value Proposition);
-
продуктовая стратегия.
Рассмотрим подробно каждый из этих компонентов.
Opportunity
Этим словом мы обозначаем те новые потребности/желания/боли, с которыми столкнется (или уже сейчас столкнулся) некоторый тип клиентов. На рынке роль решения этих болей и будет играть наш продукт.
Нет жизнеспособной Opportunity — нет смысла тратить силы. Вот несколько выдуманных примеров.
-
Уже сейчас компании активно закупают доступ к LLM (Large Language Model — большие языковые модели, которые представляют собой нейросетевые модели, использующие алгоритмы машинного обучения). По мере роста использования LLM компании столкнутся с необходимостью управлять балансом качества и стоимости обработки запроса при выборе моделей. Решение этой проблемы для компаний Big4 (но не Big3) сможет давать им экономию в $10 млрд ежегодно (на 2027 год).
-
Объем сервисов, закупаемых компаниями с использованием пластиковых карт, удваивается каждые полгода. В ближайшие два года компании столкнутся с истекающими сроками действия карт, оплатой за неиспользуемые сервисы, отключением доступа к сервисам и перерасходом. К 2027 году более 200 000 компаний (тратящих на более чем 10 сервисов суммарно больше $1 млрд в год) столкнутся с этой проблемой.
-
Мы видим, что затраты на создание и дистрибуцию цифрового контента внутри нашей компании утраиваются каждый год. Мы ожидаем, что в течение ближайших двух лет расходы на управление контентом в целом увеличатся в 10 раз и продолжат расти. Мы также ожидаем, что через 5 лет расходы на управление контентом будут неизбежны и при этом неприемлемы.
Чаще всего для нахождения/идентификации и валидации Opportunity мы вынуждены опираться на косвенные сигналы. Валидация (через что-то проверяемое и объективное) тут является ключевым моментом, и мы проводим ее через собственные исследования клиентов и заказ внешней количественной аналитики, тратя значительные силы на избежание Confirmation Bias и прочих когнитивных и аналитических ошибок.
Confirmation Bias — это склонность человека искать и интерпретировать информацию так, чтобы она подтверждала его мнение.
Оценивая Opportunity количественно, мы чаще всего хотим оценить масштаб рынка, на котором будем работать, в деньгах. Здесь удобно помнить следующую схему.
Целевое видение и Value Proposition
Определившись с Opportunity, необходимо понять, как в будущем будет выглядеть наш продукт. Ценностное предложение (Value Proposition) должно ответить на главный вопрос: почему клиенты выберут наш будущий продукт. Ответить на него нужно конкретным образом: для каких клиентов он предназначен, как он соотносится с Opportunity (решает боль клиента), и как он дифференцируется на рынке.
Целевое видение (Vision) — это утверждение, которое описывает будущее состояние нашего продукта. Это очень короткий, конкретный и вместе с тем вдохновляющий текст, показывающий образ будущего.
При помощи сформулированного видения и ценностного предложения мы не только выравниваемся в понимании целей с основными командами, контрагентами и стейкхолдерами, но и добиваемся готовности инвестировать (деньги, время команд, внимание) в движение в предложенном направлении с достаточной интенсивностью и уровнем вовлеченности.
Стратегия
Стратегия — это всегда ответ на вопрос «как». Например, «как мы придем к целевому видению?» Чаще всего поиск ответа на вопрос «как» начинается с другого вопроса: «кто и что должен сделать?». Мы живем в мире объективных ресурсных ограничений, а значит, чтобы начать концентрировать ресурсы на «чем-то новом и важном», надо перестать направлять ресурсы на что-то менее важное.
«Люди думают, что для успеха нужно уметь говорить «да» тем вещам, на которых нужно сосредоточиться. Но это совсем не так. Успех заключается в том, чтобы сказать «нет» сотне хороших, но других, не важных идей».
Стив Джобс
В целом разработка стратегии подразумевает идентификацию ключевых целевых состояний, через достижение которых можно прийти к ранее обозначенному целевому видению. Детализация, с которой нужно выполнять такую декомпозицию, определяется как степенью неопределенности, так и уровнем зрелости задействованных команд.
Универсального рецепта нет, но главное, чтобы команды понимали эффект (Outcome), которого они должны достичь; были способны его достичь и имели пространство для маневра, чтобы достичь его наилучшим образом.
При этом мало просто подготовить описание таких промежуточных целевых состояний (как правило это делают в терминах OKR – Objectives and Key Results), и уложить их в дорожную карту вашего продукта. Важно убедиться, что все задействованные продукты и функции приняли на себя ответственность за достижение целевых состояний (OKR) и включили их достижение в свои планы с адекватным стратегии приоритетом.
Завершая рассказ о карьерных треках и продуктовых стратегиях, хочу напомнить, что чаще всего мы работаем с некоторым образом ожидаемого будущего. И в чем более взрослые карьерные позиции мы продвигаемся, тем выше неопределенность, с которой нам необходимо справляться.
В прикладном смысле это приводит к необходимости работать в режиме скользящего планирования (Rolling Wave Planning), когда мы имеем хорошо проработанные планы ближнего горизонта (например, на полгода), менее детальные планы на средний горизонт (например, год) и намеченные ключевые точки для долгосрочного планирования. Такой подход к работе с дорожными картами позволяет добиться приемлемого уровня ответственности от всех вовлеченных сторон и одновременно не впасть в аналитический паралич.
И как всегда, главное, что поможет вам на карьерном пути — это экспертное понимание предметной области (рынка и клиентов) и умение убедительно распространять это понимание внутри компании (сторителлинг).
Материал подготовлен при поддержке редакции ProductStar.
ProductStar — онлайн-школа IT-профессий, часть холдинга РБК с 2023 года.
Спасибо, что остаетесь с нами! Вы можете подписаться на нас в Telegram, посмотреть на все наши материалы на Хабре и познакомиться с нашими курсами Product Manager и CPO.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/824394/
Добавить комментарий