Как в IT-проектах работать с возражением Заказчика «Почему так дорого?»

В предыдущих постах я писал о том, что делать, если Заказчик постоянно генерирует новые «хотелки» по ходу проекта (клац), и что делать, если он просит эти работы сделать бесплатно (клац).

В этом посте поговорим о том, что делать в ситуации, когда вы убедили Заказчика, что его новая хотелка стоит денег, но он не согласен со стоимостью.

Вводные:

Вы находитесь в проекте, у вас есть ограниченный объем работ, бюджет и срок. Заказчик приходит и озвучивает какую-то хотелку. Вы собираете требования, описываете их (ТЗ, ФТ, ТР, что угодно), согласовываете их с Заказчкиом и считаете стоимость этих работ. Но в ответ получаете возражение «а чего так дорого, там же программист за день сделает». Ещё в конце может добавить любимое: «Вы же эксперты».

То есть в этом посте речь пойдет не про техники продаж. Мы не рассматриваем вариант, когда нужно именно что-то с нуля продать Заказчику. Там работают совсем другие инструменты, о них рассказывают совсем другие люди, да и надо это не проектной команде, а сейлам.

Поэтому этот пост будет полезен тем, кто может столкнуться с такой ситуацией в проекте. А это любой сотрудник, взаимодействующих с Заказчиком. Обычно это менеджер проекта, реже архитектор, еще реже бизнес-аналитик.

Мои рекомендации основываются на собственном опыте в больших и сложных IT-проектах с внешними корпоративными Заказчиками. На фрилансе, в госах, на небольших проектах и в другой сфере могут быть свои нюансы, тут у меня опыта немного.

И последнее: речь идёт о том, что вы для Заказчика – безальтернативный Исполнитель. Если новые работы будут вынесены на ЧЕСТНЫЙ открытый конкурс, где выбирать будут ТОЛЬКО по цене, то абсолютное большинство пунктов ниже будет неприменимо.

 

Варианты работы с возражением:

Сначала пытаемся договориться на полную стоимость:

1.       Сравните с аналогичными работами. Приведите пример, известный и понятный Заказчику, в котором работы аналогичного объёма/сложности вы сделали за такую же стоимость.

2.       Обоснуйте сложность задачи. В 90% случаев Заказчик не понимает, почему простая, на первый взгляд, задача стоит так дорого. Нужно это понимание у Заказчика сформировать. Насколько подробно это надо обосновывать зависит от Заказчика – кому-то достаточно объяснения на бизнес уровне, а кому-то нужны будут все технические детали.

3.       Покажите трудозатраты на выполнение. Стоимость работ сама по себе ничего не говорит Заказчику о трудозатратах, которые вы потратите на эти работы. Можно продать 5 человеко-дней за 100.000 рублей, а можно за 1.000.000 руб. Поэтому иногда Заказчику можно сделать бюджетную оценку, в которой будет подробно расписан перечень работ и трудозатрат с разбивкой по специалистам. Например, задача №3 «Реализация кастомной формы на веб-портале», трудозатраты менеджера – 1 чд, архитектора – 5 чд, разработчика – 10 чд, аналитика – 1 чд, тестироващика – 3 чд. Из такой разбивки уже становится понятно, что на самом деле там не неделя работы разработчика, а целых две, так ещё и кроме разработчика 10 чд уходит на другие роли в проекте.

С демонстрацией трудозатрат Заказчику надо быть очень аккуратными. Такое всегда нужно согласовывать со своим руководством, потому что не всегда это применимо. И если вы на это пойдете, будьте готовы к тому, что Заказчик узнает ставки ваших специалистов, и будьте готовы к вопросам «а почему у вас разработчик стоит 50.000 рублей в день?».

4.       Продолжение предыдущего пункта – объясните Заказчику, что вы не просто продаёте какую-то фичу, вы продаёте консалтинг. Это значит, что вы собрали требования, оценили текущую ситуацию, продумали техническое решение, описали, согласовали, поставили задачу разработчику, проконтролировали выполнение, протестировали, показали и тд.

Обычно Заказчик не видит и не понимает все эти работы. Он всегда думает в парадигме «Да там разработчику на неделю работы, почему так дорого?»

5.       Если заказчик не понимает, почему он должен платить за всех остальных специалистов и считает, что это наши проблемы, а не его, то предложите ему «продать» вашего специалиста на согласованное количество дней. Например, согласовываете 5 чд разработчика по фиксированной ставке, а дальше Заказчик уже пускай сам ставит ему задачу, тестирует и принимает функционал, а остальные сотрудники в процессе не участвуют. Ни один Заказчик на такое не согласится, но «отрезвить» им голову поможет. На самом деле, это скорее манипуляция, но с таким возражением работает хорошо.

6.       Предложите не фиксированную стоимость, а оплату по Time&Material. Это когда Заказчик платит не заранее согласованную стоимость за фиксированный объем (Fix Price), а платит по фактически потраченным трудозатратам по оговоренным ставкам. Работа по T&M выгодна исполнителю, так как снимает с него риски, что на какие-то работы будет потрачено трудозатрат больше, чем планировалось. А вот Заказчик наоборот, может потратить денег больше, чем по Fix Price, если какие-то работы пойдут не по плану. Да и генерировать замечания и хотелки Заказчику уже так просто не получится – за них придётся платить.

7.       Цена – не единственный критерий выбора. Возможно, Заказчик понимает, что другие Исполнители могут сделать эти работы дешевле. Вы должны продемонстрировать Заказчику свой профессионализм и объяснить, что у вас есть куча других преимуществ. В конце концов, вы делаете основной проект и лучше знаете, как и что работает.

Более того, подсветите Заказчику, что привлечение другого Исполнителя – это огромное количество проблем: кто будет согласовывать техническую реализацию того, что новый исполнитель будет делать? Потребуется арх.надзор с вашей стороны, чтобы они не сломали то, что уже вами сделано? А кто будет за это платить? А кто будет отвечать, если что-то сломается? Всегда можно будет показать пальцем друг на друга и сказать, что это из-за них всё сломалось. А как одновременно несколько разработчиков из разной компании будут на одной среде вести разработку? А тестировать? В общем привлечение другого Исполнителя под какие-то атомарные задачи на вашем проекте – это всегда плохо, надо объяснить это Заказчику, если он рассматривает такой вариант.

8.       Оптом дешевле. Предложите сделать ещё какие-то работы. Да, общая стоимость работ вырастет, но цена конкретной доработки, которую вы обсуждаете, может быть снижена.

9.       Хватит тратить время на торги. Тоже скорее из серии манипуляций. Подсветите Заказчику, что чем больше времени вы тратите на торги, тем больше вы тратите на это трудозатрат, которые вообще-то должны быть оплачены (да, пресейл не бесплатный, но аккуратнее с донесением этой информации Заказчику, не все это адекватно могут воспринять). И ещё подсветите, что «время – деньги» и вместо того, чтобы уже выполнять эти работы, вы тратите время на обсуждение.

10.   Предложите скидку в следующих работах. Сейчас работаете по полной стоимости, но обещаете, что на будущие работы предложите скидку. Особенно хорошо сработает, если Заказчик давит на то, что он с вами нацелен на долгосрочное сотрудничество и обещает еще кучу проектов в будущем.

11.   Объясните Заказчику, что вы – коммерческая организация, и работать в минус вам невыгодно. Если вы сделаете скидку, то эти работы будут вам убыточны. Поэтому вам их проще вообще не делать, чем делать со скидкой.

12.   Перейдите на личности. Если Заказчик – человек эмпатичный, то можно обосновать ему, что ваш руководитель не похвалит вас за то, что вы сделаете скидку и вообще придёте к нему с такими вопросами. На вас будут ругаться и могут лишить премии, поэтому предложите Заказчику договориться как-то по-другому. Если никто вас премии за такое не лишит, то это будет манипуляцией чистой воды, поэтому вариант очень редко применимый.

 

Если договориться на полную стоимость не получилось, и скидку все-таки необходимо предоставить, то возможны следующие шаги:

13.   Предложите альтернативные варианты реализации. Часто бывает так, что решить одну задачу можно разными способами. Поэтому заранее продумайте, какие способы реализации есть, и, дайте Заказчику выбор. Может оказаться так, что Заказчик выберет самый «костыльный» вариант, лишь бы работало.

14.   Выкиньте «дорогие» требования. Часто бывает так, что какое-то требование очень сильно увеличивает сложность и стоимость работ. И может оказаться так, что Заказчику это требование не особо надо. Он может не понимать сложность этой работы, или озвучить требование, не до конца понимая, как оно будет работать и нужно ли оно вообще. Вы, как эксперты, должны понимать, какие работы можно выкинуть или изменить, чтобы это не повлияло на решение изначальной задачи, но позволило бы снизить стоимость.

15.   Предложите варианты с ограничениями. Если все 100% объема работ стоят 1000 руб, то предлагаем варианты: 1. 90% делаем за 900 руб, 2. 80% делаем за 800 руб, 3. 70% делаем за 700 руб и тд. Можно ещё объяснить заказчику, что доделать когда-то потом 10-20-30% будет стоить не 100-200-300 рублей, а как минимум 110-220-330 рублей, потому что сделать сразу дешевле.

Важно эти «выкинутые» 10-20-30% объема работ явно прописать в ограничениях, чтобы потом у Заказчика не было соблазна предъявить вам претензию, почему вы это не сделали.

От части это похоже на п.14. Но там мы говорим о том, что мы с Заказчиком договариваемся, какие требования можно выкинуть, чтобы получить меньшую стоимость работ. А в п.15 мы сами продумываем ограничения, и предлагаем Заказчику сразу несколько вариантов. Пусть выбирает, какие ограничения для него менее принципиальные.

16.   Разбейте задачу на несколько. Следствие предыдущего пункта. Но вы не просто часть работ переносите в ограничения, а сразу договариваетесь, что 70% работ делаете сейчас, а оставшиеся 30% работ оцениваете отдельно и закладываете в бюджет на следующий отчетный период. Тут для вас плюс в том, что, если вы понимаете, что с высокой долей вероятности, вы эти работы всё-таки будете делать, вы можете сразу при реализации 70% работ это учесть, чтобы потом было проще реализовать оставшиеся 30%.

17.   Обоснуйте Заказчику риски. Тут нужно быть очень аккуратными, потому что мы не можем сказать, что «мы здесь накинули 10%, потому что фиг его знает, сколько разработчик будет делать эту задачу – то ли 8 дней, то ли 12. А тут мы накинули 10%, потому что боимся, что вы выскажите кучу замечаний по результатам выполненных работ». Нужно найти те риски, которые можно озвучить Заказчику. Возможно, Заказчик часть из этих рисков сможет снять и тогда оценка будет меньше.

18.   Сделайте задачу «в лоб». Договоритесь с Заказчиком, что вы с ним согласовываете реализацию, делаете задачу так, как согласовали, и всё — не принимаете никакие замечания, не проводите ПСИ. Честно скажу, сами так ещё ни разу не пробовали. Но такой вариант применим, если Заказчик уверен, что требование однозначно трактуется, всем всё понятно и считает, что там нечего делать. Вы таким образом можете немного снизить стоимость, убрав заложенные риски на доработку по результатам демонстрации/ОПЭ. Пункт опасен тем, что Заказчик сможет потом переобуться и сказать, что это вообще не то, что он хотел, надо всё переделывать. И попробуйте доказать, что вы не закладывали доработку в стоимость.

19.   Сделайте скидку сейчас, но в будущие работы добавьте размер этой скидки. Пункт для нас менее комфортный, чем п. 10, но может быть применим для Заказчиков, с которыми есть история взаимоотношений и есть понимание, что будут ещё контракты в будущем.

20.   Попросите что—нибудь взамен. Если вы делаете скидку, пусть Заказчик упростит вам требование где-то в другом месте, в каком-то спорном вопросе примет вашу сторону или снимет какие-то ограничения. Это нормально, когда и вы уступаете, и Заказчик

 

Общие рекомендации:

21.   Если вы заранее понимаете, что Заказчик попросит скидку, то заложите сразу в свою оценку какой-то небольшой процент, чтобы его можно было безболезненно скинуть.

22.   Можно попробовать передать вопрос обсуждения стоимости работ на уровень выше – вашему руководителю или сейлу. Если вы отвечаете за трудозатраты, которые необходимы для реализации, то ваша зона ответственности – обосновать Заказчику, почему это столько стоит с точки зрения запланированных ресурсов. А вот для обсуждения непосредственно стоимости этих трудозатрат и скидки можно позвать сейла. Но применимо это только если сейл сделает скидку не за счет ваших трудозатрат. Тут всё зависит от того, как у вас выглядит ценообразование.

23.   Если вы все-таки согласились уменьшить стоимость работ:

·         Имейте ввиду, что теперь Заказчик всегда будет просить скидку, так как будет знать, что из вас её можно «выбить».

·         Обязательно где-то зафиксируйте, что стоимость работ такая именно за счет того, что была предложена скидка (можно прям в КП это отобразить). 

·         Используйте это, как аргумент в следующей спорной ситуации: «ну вот мы вам в прошлый раз пошли на встречу, давайте вот здесь вы пойдете нам на встречу».

·         Предложите увеличить длительность этих работ или понизить приоритет. Понятно, что это не повлияет на ваши трудозатраты, но вы сможете лучше управлять загрузкой своих исполнителей.

24.   Попробуйте узнать, почему Заказчик говорит, что дорого. Им кто-то пообещал дешевле? Или правда денег нет? Или у кого-то просто kpi на то, чтобы сбить цену от первоначального предложения Исполнителя (у нас были такие примеры). А может человек просто любит торговаться, такие тоже бывают. Если удастся получить такую информацию, вам будет легче подобрать аргументы.

25.   Ко встречам, на которых вы будете обсуждать деньги с Заказчиком, готовьтесь очень тщательно. Вы должны заранее продумать свои аргументы, подготовить альтернативные варианты и тд. Весь этот список пунктов, которые я перечислил выше, можно использовать, как подсказки. Естественно, применять можно и нужно не все, но знать все возможные варианты – желательно, так шансов отстоять свою позицию у вас будет больше.

Если интересны посты с подобными советами, а также посты о повышении продуктивности своей работы и практические советы об эффективных способах борьбы с прокрастинацией, можете подписаться на мой канал по саморазвитию.