Как большая ИТ-компания развивает внутренние цифровые проекты

Привет, Хабр! Чтобы бизнес развивался, ему нужна поддержка, работающие системы и эффективный подход к их разработке. Именно этим занимаются в крупных компаниях команды цифровой трансформации. Проекты, которые они внедряют, помогают бизнесу существенно сэкономить. Меня зовут Алексей Бутаков, я директор управления цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline. В этой статье я расскажу о том, как выглядит работа над внутренними ИТ-проектами и сервисами в большой технологической компании.

В работе над внутренними проектами есть своя специфика.

Минус — меньше организованности

Внешний проект — задача, которая возникает в итоге коммерческой сделки.

Есть заказчик, который платит, есть исполнитель. В договоре чётко оговариваются все (ну или хотя бы значительная часть) условия, есть финансовая ответственность. Следовательно, обе стороны уделяют проекту большое внимание. Если исполнитель что-то не сделает — ему не заплатят. В свою очередь, заказчик уже потратил часть бюджета, провели договор, и, если не будет результата — кто-то понесёт ответственность. В таких проектах меньше неопределённости.

Проекты внутри запускаются мягче, в них больше изменений и подвижек. Специалист из другого подразделения может потерять интерес — и его никто не уволит, например, поскольку это не его основная работа.

Плюс — интереснее задачи

Коммерческие проекты обычно идут в потоке. Скажем, команда внедряет коммуникационные сервисы — для одного, второго, пятого, сотого заказчика. Процесс налажен, отличия в инфраструктуре клиентов есть, но они редко бывают значительными. В то время как внутренние проекты — это всегда вызов. Компании внутри не нужно пять одинаковых сервисов, десять CRM. Соответственно, перед стартом каждого проекта специалисты погружаются в новые для них темы, многому учатся.

Чаще всего в командах внутренних проектов не принята специализация, то есть какие-то определённые типы задач не закрепляются за конкретными специалистами. Очень сложно найти сильного PM еще и с нужным опытом в предметной области. Зато появляется большой простор для развития.

Поскольку руководители проектов — это чаще всего креативные люди, им оказывается очень интересно работать на внутренних проектах.

Старт цифровой трансформации

Именно с цифровой трансформации начинается разработка внутренних ИТ-систем. Когда бизнес осознаёт необходимость в изменениях, начинают выделяться бюджеты, формироваться команды. 

Большой плюс — когда, как в нашем случае, развитие ИТ-систем находится в прямом подчинении у генерального директора или у кого-то из топов. Меньше цепочка согласований, проще защита бюджетов.  

Значимый момент — это те задачи, которые ставятся перед специалистами по внутренним ИТ-проектам.Удачно, если это не оторванные от жизни разработки и не прикольные фишки, а системы и сервисы, которые напрямую повышают эффективность и прибыльность бизнеса. В нашем случае в первую очередь — команды продаж, но также и смежных подразделений. Нужно оптимизировать и автоматизировать процессы, находить пути для экономии, предлагать и внедрять решения, монетизировать данные. 

Среди недавно реализованных проектов, например, внедрение системы автоматизации рекрутинга, разработка собственного решения для управления адаптацией сотрудников и их развитием. 

Стратегические и тактические задачи бизнеса

Есть два основных пути, по которым приходят новые внутренние проекты. Первый — из долгосрочной стратегии развития компании. Заранее определены и согласованы показатели, понятно, в какой момент над какими процессами нужно работать. Если возникают трудности с достижением стратегических задач — опять же, это повод подключить команду специалистов, которые предложат свои решения, как помочь коллегам повысить прибыльность и прозрачность процессов.

Второй путь — это проекты из других подразделений. Коллеги приходят  со своими задачами — нашли возможность что-то автоматизировать, доработать, поменять. Если команда видит потенциал, по расчётам понимает, что будет высокая отдача — задача запускается в работу.  Иногда такие запросы превращаются в крупные проекты. Дальше — несколько реальных примеров. 

• В этом году планируем внедрить решение для управления корпоративным сертификациями (различные гос. лицензии, партнёрские статусы, инженерные сертификации и пр.). 

• Мигрируем уже существующую маркетинговую систему на bpms‑платформу, интегрируя его с CRM, объединяется клиентскую и контактную базу, реализуем скоринг лидов (возможно, будем это делать с применением AI), автоматизируем ABM-подход (Account Based Marketing), заодно немного занимаясь реинжинирингом бизнес-процессов в управлении маркетинга.

• Недавно мы закончили разработку правил сегментации клиентов. Мы определили, по каким критериям разделить клиентскую базу на сегменты, как, с учётом специфики, с каждым из них выстраивать работу и повышать её эффективность. Не так давно начали обсуждать инициацию проекта по внедрению процессного управления в масштабах компании. Это огромная тема, отдельный мир.

• Постоянно рассматриваем возможности интеграции AI в наши системы, чтобы какие-то операции выполнялись полностью автоматизировано. Пока мы в начале пути, но тем интереснее будущее!

Кто участвует в проектах

В нашем управлении — 30 человек, четыре ключевых направления. Одновременно можем вести 5-6 больших и несколько маленьких проектов. По рынку это большая численность — команда, которая занимается цифровой трансформацией, может насчитывать и 3-4 человека. Всё зависит от объёма задач и от тех средств, которые готовы выделять руководители. 

Состав команды следующий (в разных компаниях должности могут называться по-разному, где-то один специалист совмещает 2-3 роли, но суть остаётся примерно такой же). 

Первое — это руководители проектов. По нашим стандартам, один РП может вести либо один большой, либо два средних проекта одновременно, не больше — чтобы не было перегруза и оставались ресурсы на поиски нестандартных решений.

Далее — бизнес-аналитики, которые исследуют процессы, цели и задачи внутренних заказчиков, работают с требованиями, помогая разработать ТЗ или поставить задачу команде разработчиков. Как правило, бизнес-аналитики работают в паре с РП.

Аналитики данных. Это ребята, которые работают с цифрами и фактами, извлекают из них информацию для наших систем, обрабатывают и находят в них ценность для бизнеса. Они в рамках проектной деятельности могут сказать, насколько эффективен будет проект, какую он даст экономию или прибыль. Например, в ходе исследования они могут выяснить, что где-то слишком большие расходы, которые можно сократить, или есть функция, которую нужно оптимизировать. 

На текущий момент у нас нет такой роли как Dada Scientist, но, вероятно, в будущем такой специалист появится у нас в команде, если GPT-5 не научится делать эту работу за людей 🙂

А вот следующее направление — наша специфика, это методологи продаж. Поскольку в первую очередь наше управление занимается трансформацией продаж, мы также берём на себя разработку и внедрение новых методологий, заточенных под специфику российского рынка, учитывающей наш менталитет и особенности. Свою методологию мы даже подумываем выпустить на внешний рынок как самостоятельный продукт, потому что собрали очень много уникальных знаний.

Совершенно естественно, что команда трансформации привлекает на многие проекты подрядчиков. Это могут быть внутренние подрядчики — коллеги из других департаментов или дочерних компаний), либо внешние.

Единовременно над  внутренними ИТ-сервисами может работать несколько сотен человек. 

Подход к ведению проектов

Особенность работы во внутренних ИТ-проектах — это крайне разноплановые задачи. Поэтому очень важно не ограничивать себя, например, работой только по Agile, а выбирать методологию, которая будет удобной в каждом конкретном случае.

Схема работы получается примерно такая:

• На этапе инициации проекта нужно подтвердить  готовность бизнеса инвестировать, разобраться с выгодами. Здесь же формируется команда, привлекаются люди со стороны. Здесь важно договориться о том, как и в каком объёме будем задействовать сотрудников из других подразделений, какая будет мотивация.

• Далее ставим рамки — стоит чётко зафиксировать, что должно быть сделано, чтобы считать проект успешным, чего быть не должно, а что остаётся под вопросом.

• Следующий шаг — планирование, время расставить  реперные точки в проекте, их получается небольшое количество, обычно три—пять.

• После этого можно приступать к реализации, которая зависит от выбранного подхода. Если это Agile, то работа будет идти со списками задач, если гибридный или классический подход — с подробным планом действий.

• После того, как работа над системой или решением завершена, её вводят в эксплуатацию. При этом необходимо оговорить, как она будет развиваться дальше — в управлении ИТ, или силами отдельной сформированной команды в том управлении, где решение и разработали.

Внутренние ИТ-проекты — это очень интересное направление для специалистов, возможность получить разноплановый, нестандартный опыт, прокачать скиллы, изучить управление проектами, а не их администрирование. Если, как в нашем случае, команда расширяется, а задачи прирастают, то это ещё и шанс быстро подняться по карьерной лестнице — занять руководящую должность и научиться управлять командами.