Сказ о двух племенах: как разрабы и бизнес в банке «Открытие» на Agile переходили

Agile, также известный как гибкая методология разработки, в теории очень интересный зверь. Он противится привычным иерархиям, сталкивает управляющих и управляемых лицом к лицу и заставляет постоянно решать конкретные проблемы. На практике укротить этого зверя и заставить работать на себя — тяжелая задача для любого бизнеса. Как с Agile справлялись мы, разрабы и бизнес из банка «Открытие», что у нас получилось и как мы стали сплоченным трайбом, — расскажу в этом материале.

Эпоха до Agile

Привет. Меня зовут Саша Бородкин. В прошлом году я стал частью первого Agile-трайба, который создали в нашем банке, а потом и возглавил его.

До этого мы всегда работали по классической иерархической модели, как и другие банки (в основном). Когда у клиентов появлялись новые потребности, наше бизнес-подразделение начинало думать, как эти потребности закрыть. Придумывали инициативы, подсчитывали их стоимость, решали, целесообразно ли вводить.

Потом защищали эту инициативу перед руководством банка и окончательно определялись, внедрять ее или нет. А уже принятую инициативу ставили нам в бэклог, чтобы мы разработали решение. Причем обычно в форме приказа, которому надо прямо следовать.

В целом система работала. Но каждую инициативу подолгу обдумывали, защищали и только после этого давали нам в разработку. Получалось, что между появлением бизнес-инициативы и внедрением проходит длительное время, банк опаздывает и не всегда успевает отвечать на какие-то актуальные требования клиентуры.

Ну и к тому же бизнеса́ совершенно не понимали, как мы воплощаем их идеи, сколько времени нужно на разработку, какие у нас процессы. А нам было откровенно непонятно, какой толк в итоге от нашего труда. Накодил я код в конце месяца, отдал в работу. Код хороший, это я и сам знаю. Я же специалист. А пользу банку он принес? Или я две последние недели зря убил?

На заре первого трайба

В пилотный трайб набрали людей с направления «Вклады и инвестиции розничного блока». Бэкендов вроде меня, фронтендов, дизайнеров, методологов. Кто-то пришел с продуктовой бизнес-разработки и ДБО, кто-то раньше общался с клиентами. Нас было человек шестьдесят. И к нам в трайб пришли еще двадцать менеджеров-бизнесов, которые раньше занимались нашим направлением. Дополнительно людей не набирали, взяли только тех, которые уже в банке в данном направлении работали. Нам нужно было показать, что трайб может работать лучше обычной иерархии с тем же бюджетом.

Мы сразу постарались разобраться в идеальной Agile-структуре. Идеально — это когда есть много команд, которые могут сделать всё под ключ — от бизнес-идеи до внедрения продукта. В теории звучит красиво, но на практике в банке несколько отдельных систем, каждая со своей архитектурой, со своим языком программирования, со спецификой тестирования. Если представителей каждой из IT-систем посадить в единую команду, получится человек 20. При этом нужно будет какие-то профессии, которых было достаточно в единичном экземпляре, численно увеличивать для представления в каждой из команд.

Так что мы решили попробовать остаться в командах IT-систем. Получилось, что трайб в целом вывести всё под ключ может, а команда чаще всего нет. У лидеров команд и скрам-мастеров появилась дополнительная задача по синхронизации требований — но они прекрасно справились, наладив качественное взаимодействие всех со всеми. В нашем трайбе мы, воплотители идей, наконец оказались очень близко с бизнеса́ми, которые эти идеи формировали. Так что стало понятно, зачем мы делаем ту или иную фичу. И каков итоговый результат этой фичи. Это удобно.

До сих пор у нас не идеальный Agile, но нам и так хорошо. Работается в общей структуре комфортно: все взаимодействуют, помогают друг другу.

Два племени, два языка…

Так не всегда было, конечно. Изначально мы людей из бизнеса вообще не понимали. Сидим, работаем, они приходят поговорить — и начинается какая-то EBITDA, и тебя посылают к NPS, а то и к ROE. Но, как говорят в бизнес-племени, им тоже было нас тяжело понять, когда мы пытались объяснить про ЦОДы, фича-флаги и юзер-стори. Короче, как это точнее назвать… О! Полное отсутствие общего терминологического аппарата.

К тому же мы, когда шли в трайб, ожидали главную плюшку: что теперь бизнеса́ увидят нашу работу вблизи и научатся последовательно ставить структурированные задачи. Так, чтобы сначала системные вещи сделать, а потом на них фичи насаживать. А они пришли, увидели — и ничего не поменялось!

Стало даже хуже. Они же тоже хотели от трайба плюшек. Придут с десятком инициатив и ждут, что мы сейчас всё мгновенно внедрим, раз уж нет никаких проволочек с защитами и утверждениями.

…и эпидемия молчания

Ситуация была сложная. Но было смутное ожидание, что всё еще наладится. Трайб же должен был в одном опенспейсе работать. Ходили бы вместе в курилку, трепались обо всяком, со временем все бы притерлись друг к другу. Во всяком случае, такой был расчет. А потом нас на удаленку перевели, понятно из-за чего.

Все засели по домам, общение в чатах было еле-еле. Даже те наши, кто раньше вместе хорошо работал, уперлись каждый в свой участок и отмалчивались. О разговорах с бизнеса́ми речь вообще не шла, там любой вопрос задавать страшно. Непонятно, глупость ты спрашиваешь или нет и не выглядишь ли дураком при вопросе: «А что такое ROE?».

А были и новички, которые пришли уже после локдауна. Они вообще никого из команды в глаза не видели и по работе боялись даже самый простой вопрос задать, чтобы мы всем коллективом не подумали, что они недоучки какие-то и не разбираются.

В общем, так мы пришли к первому замеру эффективности. И по его результатам оказалось, что работать все стали заметно хуже, вместо показателей выросла токсичность, все постоянно злятся, а идеи воплощаются всё так же тормознуто. Ну, понятное дело, ничьи ожидания не оправдались. Было четкое ощущение, что пора сворачивать проект.

Эджайлова академия

Но мы как-то собрались на ретро всем трайбом и поняли, что нужно сделать последний рывок. Раз в офисе в курилку не побегаешь, решили организовать эту курилку онлайн. Все собирались на такие дистанционные встречи, формальные и не очень. Старались поближе познакомиться, сойтись как-то. И появился первый эффект: мы еще не очень хорошо друг друга понимали, но стеснения больше не было. Начался диалог.

Тогда мы ввели внутри трайба взаимные лекции IT и бизнеса. Мы показывали бизнесу, что делаем, в подробностях. Объясняли, какие у нас чаще всего затыки. Что воплощать сложно, что нам вообще кажется ненужным и неважным. А они нам объясняли, для чего они вообще принимают разные решения, что хотят от разработки, для чего нас дергают. И заодно терминам учились, чтобы все друг друга понимали.

Племенной союз сберегателей

Во время этих лекций мы разобрались и в мотивах друг друга. Бизнеса́ доперли осознали, что у нас ресурс не бесконечен и что мы не железные. Так что теперь они стараются хорошенько думать, какие идеи нам отдавать, а какие забросить, чтобы не тратить силы зря.

А поскольку они с нами теперь общаются, то мы им объясняем, какие могут быть проблемы с тем или иным решением. Предлагаем отказаться от какой-то мелочи, чтобы она не тормозила остальную разработку. Иногда даже от проектов целиком их отговариваем, если понимаем со своей стороны, что на проект уйдет куча времени и сил, а толку будет ноль. А иногда, наоборот, — советуем, что доделать, поскольку зачастую лучше знаем, где пользователю в наших системах удобно, а где — не очень.

И мне (да и другим разрабам, думаю) с трайбом стало интереснее. В классической системе работа частенько сливалась в общий серый массив: кодишь и кодишь, кодишь и кодишь, переходишь с задания на задание без какой-то конкретной отдачи. А теперь я всегда знаю, кому и как помогла моя работа. Вижу ценность каждого куска кода. Сколько банк на нем заработал, сколько времени сэкономил клиент, почему так произошло. Четко ощущаю, что работаю не зря. Черт, я теперь знаю, какое у нас исполнение бизнес-плана и почему, а также в какую сторону идет стратегия бизнеса банка! Это интересно. Это заставляет прибегать к бизнеса́м и предлагать им какие-то идеи. Пару идей даже приняли.

Теперь мы не торопимся постоянно делать новые фичи. Научились оптимизировать. Темп работы вырос. В основном потому, что не мечемся, а делаем только то, что действительно нужно бизнеса́м, наиболее простым и надежным для разрабов способом. Работаем на качество и реюзабельность. Бизнеса́ не подгоняют нас постоянно переходить к воплощению новых концептов. Они посчитали, сколько всякие инфраструктурные IT-задачки приносят денег за счет последующего ускорения разработок и роста стабильности. Порой получается, что на инфраструктурной задаче можно заработать больше, чем на новых бизнес-инициативах, потому что клиенту критически важны стабильность и надежность.

И раз трайб не разошелся на мелкие команды, у нас все постоянно делятся наработками, чтобы упростить племенную жизнь. К нам в работу с бэком пришли всякие технические приколы из автоматизированного тестирования фронтенда, сквозным тестированием вообще пользуются все. Каждая разработка проверяется и перепроверяется разными людьми по разным методам.

Заодно чистим систему от лишнего. Как только мы начали внутри трайба обсуждать прошлую работу, сразу поняли, сколько всего делаем впустую. Например, у нас службы банка почему-то поддерживали два разных канала работы с партнерами. Через один в отделениях продавали продукты банка, а через другой продавали те же самые продукты в мобильном банке. Причем у этих каналов даже часть решений была разная, потому что на них работали разные люди. Естественно, в трайбе мы поняли, что это лишняя трата сил и времени. Так что каналы резво соединили, а в гибриде избавились от минусов каждого «родителя» и замиксовали плюсы.

Заключение

В конце мая нашему племени исполнился год. Мы, конечно, классно отпраздновали день рождения, наконец уже встретились и неформально посидели вживую. Наш пилот в банке признали успешным, сейчас по нашим следам организуют новые трайбы.

Такая вот получилась частная история про переход на Agile в «Открытии». Со своими проблемами и поучительными моментами. Трудности у нас были, но сказка получилась все же со счастливым концом.

Особенно поучительна и важна она в наши дни, когда бизнеса́ все активнее познают прелести удаленки. Если все сидят по домам — работа по классической иерархической модели вянет, цели размываются, а контроль руководства слабеет. Иными словами, трещину дает привычная система. А вот неформальный, целеориентированный и поджарый Agile на ее фоне выглядит очень привлекательно.

Так что читайте и внимайте. Вдруг и вам скоро предстоит стать частью трайба. Делитесь мнениями в комментариях.