Стратегия данных в Schneider Electric

Все знают Schneider Electric как компанию, которая занимается электрификацией и оборудованием.

Мы бы хотели рассказать о себе еще и как об IT-компании. Тем более сейчас мы находимся посреди тайфуна под названием «Digital – трансформация».

Сегодня хочу поделиться с вами нашей Data Strategy: как и почему мы к нему пришли, основные постулаты и идеи.

Немного орг. структуры

В SE каждая страна относится к зоне:
Россия, Казахстан, Беларусь, Узбекистан, Кыргызстан, Армения – СНГ;
Германия, Австрия, Швейцария – DACH;
Испания, Португалия, Италия – Iberia и тд

А уже зоны объединяются в регионы  — мы относимся к Европе.

Если говорить о командах, то все наши системные аналитики/разработчики/архитекторы/дата-инженеры относятся к Digital Data Hub. Это огромный центр компетенции на всю Европу, который расположен в Барселоне. А уже непосредственно в зонах/странах есть закрепленные локальные финансовые, коммерческие и бизнес-аналитики.

Все системы отчетности и корпоративные хранилища данных (КХД) разрабатываются глобальными командами на стороне Digital Data Hub. То есть мы как страна (или даже зона) не можем создать и внедрить своё классное BI-решение и по нему отчитываться Global Finance CFO.

Стандартом ERP в SE считается SAP. Для нас он выступает основным источником информации по заказам и отгрузкам.

На платформе Sales Force (BFO) выстроена наша CRM-система по ведению проектов

В начале был Хаос

Вот как начинаются все классные истории про приключения супер-героев.

Несколько лет назад, оценив затраты на IT-сектор и состояние аналитики в целом,  компания пришла к следующим выводам:

1. У нас слишком много локальных BI-систем, на поддержку и разработку которых уходит большая доля средств

2. Основные KPI и процессы не согласованы между собой, а это значит консолидация отчетности от разных зон занимает много времени

3. Даже имея единую систему данных (SAP BW), страны (зоны) внутри себя могут подстраивать отчетность под удобные им правила

4. Существует огромная пропасть в данных, которые предоставляет для закрытия команда Finance и команды, ответственные за коммерческий перфоманс. Подобное недопонимание провоцирует недоверие к IT-системам отчетности и заставляет аналитиков тратить массу времени на выявление ошибок и расхождений

С таким бэкграундом стало понятно, что нужна стратегия, которая и была разработана и согласована на уровне ТОР-менеджмента и IT SE Data Strategy. Мы , SE СНГ, обязан изучить Data Strategy, внедрить, а если что-то не получилось – составить road-map внедрения.
Если говорить более предметно , то бизнес должен был  мигрировать с  мелких локальных КХД на Amazon Web Services (Redshift), создавая единое дата-озеро  IDS – Intel Data Store.

В первую очередь стратегия признала данные активом компании, который должен быть защищен, управляем и монетизирован. Это повлекло за собой ужесточение правил получения доступа как на подключение к источникам данных, так и на получение лицензий.

Например, сейчас что бы получить Tableau Desktop новобранцы должны посмотреть все бесплатные видео-уроки на самом сайте Tableau, а после сдать небольшой тест. Такие меры существенно сократили затраты на лицензии, а также улучшило КАЧЕСТВО оказываемой нам IT-помощи. Проще говоря, мы перестали лазать по тем же форумам Tableau в поисках ответа на вопрос «почему программа выдает мне странную ошибку». Теперь мы просто заводим тикет и обсуждаем свою проблему с сертифицированными специалистами.

Этот пункт также коснулся и качества данных внутри КХД – на наши инциденты отвечают непосредственно дата-архитекторы и системные аналитики. Есть тикет и строго оговоренное в SLA время на его обработку.

Почему это можно считать прорывом?

Потому что SE – огромная корпорация с общим хранилищем данных на ~ 28 SAP-систем ( +70 других ERP систем) из разных зон. До принятия постулата «данные – наш актив» тикеты по качеству данных во внутренней системе инцидентов заводились с приоритетом LOW. Сейчас это минимум MEDIUM или HIGHT, что позволяет решать вопросы максимум в течение трех дней  

Вторым важным этапом в процессе трансформации стала чистка мастер-данных и справочников.  В SE выделили 4 основные предметные области, которые должны быть едины для всех зон региона Europe: курсы валют, коды стран, типы и каналы клиентов, продуктовая пирамида.

Это позволило глобальным командам аналитиков в разы ускорить процесс консолидации и обработки данных от разных стран.

Обычно справочные данные меняются нечасто, но регулярно поддерживаются центральными функциями, такими как финансы, бухгалтерский учет, логистика и, непосредственно, командой поддержки справочников (мастер-дата).

От «глобалов» к нам пришла “Customer Data Link” – единая система, контролирующая связь SAP и Sales Force по ID партнера: подсвечивает несовпадения, убирает дубликаты контактов и тд.  Для России, Казахстана и Беларуси процесс перехода на единые справочники занял около полугода. Результатом работы стал дашборд для мониторинга расхождений, которые мы обязаны устранять на свой стороне (совместно с командой Sales, которая приводит новых партнеров).

А также проект “Customer Data Link” позволил построить сквозную аналитику от заведенного проекта в Sales Force до отгрузки в адрес партнера в SAP.

Итак, после завершения подготовительной работы со справочниками, мы наконец-то смогли подключиться к  Intel Data Store (IDS).

Если кратко, архитектура решения выглядит следующим образом:

Как известно архитектура не приходит одна. С ней приходят и новые команды, отвечающие за ее жизнедеятельность. В нашем случае получились три рабочие группы.

Data Leadership and Stewardship

Это команда находится на стыке IT и бизнеса, так называемые «Дата Адвокаты». Они заинтересованы в продвижении модели IDS. Их задача активно участвовать в диалоге с заинтересованными функциями о внедрении новых предметных областей или источников данных, решать проблемы качества и покрытия. Проще говоря, их KPI звучит так: максимально сократить количество локальных КХД и затащить всех на IDS. Руководители этой группы также несут ответственность за целостность критически важных данных (например, Orders & Sales).
На своей стороне команда L&S организует «Enterprise Data Council» на весь Schneider Electric, где определяются наиболее критичные или приоритетные векторы развития IT-систем для закрытия потребностей бизнеса

Data Governance and Technology

Сюда входят Digital Data Hub, наша «Техно» команда. Их миссия направлена на внедрение и поддержку Data Strategy с точки зрения софта и техники. Также DDH отвечают за гайдлайны и стандарты развития IDS, поддержку и написание технической документации, подготовку учебных программ. Не менее важная задача — обеспечить прозрачную коммуникацию о всех изменениях, которые происходят внутри КХД и связанных с ним системах.

К DDH команде относится группа «Data quality” аналитиков. Это первая линия обороны при  возникновении вопроса «у нас не сходятся цифры, все пропало». Ребята помогают разобраться в сложных лабиринтах IDS и собирают use-case об ошибках.

Безопасность также является ключевой задачей DDH. В периметре Schneider Electric с приходом стратегии был выстроен процесс согласования доступов к данным с учетом всех ключевых Stakeholders. Также DDH отвечает за безопасность всех VPN соединений, внутренние мобильные приложения и софт.

Команда BI & Analytics состоит из аналитиков, работающих, непосредственно, на местах или в нашем случае в странах. В большинстве случаев, именно эти ребята проводят сверку данных между IDS и «старыми» системами, сообщают об ошибках и разрабатывают новые отчеты на Tableau (стандарт) или Qlick View. В их задачи входит коммуникация с «внутренним клиентом»: подготовить/перенести новые/старые отчеты, презентовать, собрать обратную связь и «куда мне нажать, чтобы скачать данные из Tableau Server в Excel»

Last but not least вопросом SE Data Strategy становится этика данных. Мы ставим себе в цели быть бдительными по отношению к нормативным требованиям хранения данных, чтобы защитить наших клиентов.

Конечно, ключевым звеном любой трансформации становятся люди. Внедрив SE Data Strategy в зоне СНГ, мы задались вопросом «Кто же он такой, наш новый аналитик/финансит?» . В следующих статьях мы расскажем как проходила кадровая трансформация с точки зрения обучения и наращивания компетенций.