4 года холакратии — честный отзыв о работе без руководителей

В этой статье я постарался честно и вдумчиво проанализировать опыт перехода из вертикальной структуры в горизонтальную. Как мы к этому пришли? Как проходил переход? Что с зарплатами? Куда делись руководители, которые вдруг стали не нужны? Если что-то упустил, спрашивайте в комментариях.

Логика собственника

Я всегда мечтал выйти из операционки. Когда старшие товарищи подсказали, что для этого в нее сначала нужно войти, я прямо загрустил. Мне нравится выстраивать процессы, но не нравится их контролировать. Люблю интересные задачи для себя и для команды, но не выношу рутины. Я предприниматель, а не директор.

Больше того, я видел многих предпринимателей, которые сломались на управлении компанией. Они перестали создавать новые прекрасные продукты, начали управлять рисками вместо управления шансами.

Мы оказываем услуги, так что несложные расчеты показывают, что потолок для масштабирования очень низкий. Чем крупнее компания, тем выше себестоимость. Каждого исполнителя нужно проконтролировать, замотивировать, направить. А тех, кто контролирует и направляет тоже нужно проконтролировать и направить. Пирамида управленцев растет вместе с расходами на ФОТ. Эффект масштаба в нашем случае получается отрицательный.

В проектах, которые мы ведем приходится принимать порой сложные и неоднозначные решения. Качество услуг определяется не только соблюдением регламента, но и отношением, опытом, способностью взять на себя ответственность. Если задача исполнителя просто отчитаться перед руководителем, он с легкостью это сделает, при этом в проекте может быть полный швах.

Как пришли к холакратии

Совершенно случайно я наткнулся на статью Марка Розина «Путешествие по спирали 2.0» и загорелся идеей, что корпоративная культура может не съедать нашу стратегию на завтрак.

Через пару месяцев — в декабре 2020 года группой из нескольких сотрудников мы решили за январские каникулы прочитать все доступные книги по корпоративной культуре. Идея была простая — найти компанию, на которую мы хотим быть похожи. Затем изучать и копировать их корпкультуру до тех пор, пока у самих не получится что-то подобное.

Мы читали и читали. Лично я слушал. Благодаря этому мог одолеть по одной, а иногда и две книги в день. Спасибо всем издательствам и авторам, которые делают аудиокниги!

Время от времени мы собирались в Зуме и обсуждали прочитанное. В какой-то момент у меня появилось смутное ощущение, что при всей самобытности разных компаний, их культуры по сути одинаковы. Разумеется, китайский менеджмент сильно выделяется. И японский ни на кого не похож. А вот западные компании — все как под копирку.

Оказалось, что все придумано до нас. Я узнал о Холакратии, Социократии 3.0, самоуправляемых организациях и тогда пазл в моей голове сложился. Я вдруг понял, что читал об этом в Педагогической поэме Макаренко. И Республика ШКИД — потому республика, что там было реализовано самоуправление. И школа Саммерхилл с ее воспитанием свободой…

В феврале я приехал на экскурсию в компанию Ойл Энерджи. Это сложное химическое производство, на котором нет ни одного руководителя. Там мне посчастливилось познакомиться с Дашей Боровиковой, которая строит холакратию в банке Точка и Валерой Разгуляевым, который занимался примерно тем же во ВкусВилле. Оба сыграли решающую роль в нашем переходе на холакратию.

Переход

3 марта того же года мы собрали всех сотрудников в Москве и провели т.н. примерку. Смоделировали работу по новым правилам и посмотрели как это работает. Мы заложили в программу часовой доклад Даши Боровиковой о том как это устроено в Точке. Час продлился до самого вечера: Даша честно, с перечислением всех факапов, отвечала на вопросы сотрудников. Вопросов оказалось много.

О своих планах провести примерку я не рассказывал, потому что опасался, что в первую очередь сотрудники прочитают негативные отзывы о холакратии. Откровенно говоря, я и сам прочитал их немало. Одна из самых известных статей по этой теме: «Что такое холакратия и почему она вам не нужна». Она написала компанией Кнопка, которая в определенном смысле родственна банку Точка. Однако Кнопка откатила переход обратно, а Точка стала крупнейшей холакратией в мире (по словам Даши Боровиковой по состоянию на 2023 год).

Одна из проблем, о которой я прочитал — холакратия усложняет онбординг новых сотрудников. По правилам компания должна жить по Конституции. Это довольно объемный и сложный документ. Возможно для большой компании это оправдано, но у нас большинство правил остались бы не востребованы. Поэтому я в нарушение правил переписал этот документ, значительно его сократив и упростив.

По итогам примерки мы решили оставить старую вертикальную структуру, и дополнительно запустить новую, чтобы посмотреть кто из них выживет. Поддерживать две структуры оказалось неподъемно по трудозатратам. Это ускорило смерть одной из них. К моему удивлению победила новая.

Как это выглядит сейчас

— В твоей компании правда нет боссов? — спросил как-то мой знакомый.
— Да. — ответил я.
— А кто руководит?
— Сотрудники.
— Типа коллективная ответственность?
— Скорее ответственность перед коллективом, причем персональная.
— А куда вы начальников дели?
— Кто-то работает на исполнительских позициях, кто-то уволился.
— Сколько вы сэкономили на их зарплате?
— Нисколько. Эти деньги получают сотрудники за то, что выполняют функции руководителей.
— А если кто-то кому-то не захочет подчиняться?
— Управление и подчинение не всегда связанны друг с другом. Наши сотрудники в первую очередь управляют собой, своими процессами и проектами. Плюс к этому они совместно принимают решения, правила, процедуры.
— А если накосячат? Или примут правило, которое выгодно одним и ущемляет других?
— У нас можно косячить, но критично никто не ошибается и уж точно не имеет халатного отношения. А что касается правил — мы принимаем их консентом, а не голосованием, поэтому кого-либо ущемить невозможно.

Я рассказал ему про консент и другие наши процедуры (читатель найдет их ниже по тексту). Собеседник спросил и про мой доход, как собственника, и про загрузку в операционке, и про мои страхи до и после перехода. Я отвечал, а сам думал — если это так классно, то почему так редко встречается?

Иначе, как парадоксом я это объяснить не могу. Чтобы его преодолеть, нужно совершить «прыжок веры». Парадокс заключается в том, что лидер становится востребованным, если все решения принимают сотрудники.

Не каждый руководитель готов проверить это утверждение на себе. Принимая решения, руководитель чувствует свою востребованность и даже незаменимость.

Проблема в том, что он востребован не в роли лидера, а в роли «аккумулятора ответственности». Когда такой руководитель сетует на «безответственность» своих сотрудников, он говорит правду. Поэтому он не может доверить команде управление компанией и продолжает все решения принимать сам.

Лучшей иллюстрацией этого парадокса служит уже упомянутая школа Саммерхилл. Они предлагают детям не ходить на уроки, если не хочется…

Я понимаю, когда можно не ходить на планерки в офисе. И то, таких компаний единицы. Но как детям можно разрешить не ходить на уроки? В школе Саммерхилл ученики и учителя все решения принимают голосованием. Один человек — один голос. Это значит, что учителя всегда в меньшинстве. Таким образом вся школа живет по правилам, принятым учениками.

С момента основания в 1929 году английские власти с большим подозрением смотрели на эту школу и регулярно пытались ее закрыть. Автор всей затеи, Александр Нилл, рассуждал так: «Пусть дети развиваются настолько, насколько могут и хотят: кто-то в ученого, а кто-то в дворника. Быть счастливым дворником гораздо лучше, чем несчастным ученым.»

Саммерхилл существует и сейчас. Школа не выпустила ни одного нобелевского лауреата и ни одного дворника. Ее выпускники — это просто тысячи счастливых людей. Кстати, есть очаровательный четырёхсерийный фильм о них и конечно книга Александра Нилла «Воспитание свободой».

По ту сторону парадокса встречается немало странностей. Например, я не мог себе представить, чтобы давно уволившимся сотрудникам выплачивали премии. Но удивительнее всего не выплата премий, а то, что это делают сотрудники из своих денег.

Вот мое сообщение тех лет: «Сейчас вижу в чате четверного круга, что они решили отправить премию РОПу, который давно у нас не работает».

Важно сказать, что наша компания является замкнутой финансовой системой. Это значит, что все деньги, за вычетом налогов и подрядчиков, остаются в ней и распределяются между сотрудниками. Дивидендов нет.

Кроме того, лидер круга может снять человека с роли, но не может уволить. Поэтому у сотрудников нет вопроса — зачем напрягаться? Они работают в компании столько, сколько хотят и получают все деньги, которые заработали. Что касается меня как собственника, то я тоже выполняю работу и получаю зарплату.

Это более жесткая схема, чем вертикальное управление. В обычной структуре ты отчитываешься перед руководителем, который может чего-то не знать, что-то простить, на что-то забить. В самоуправлении приходится отвечать перед своей же командой. Это те люди, которые вместе с тобой в тех же проектах и все-все знают и про тебя, и про твои косяки. Конечно мы все не без греха и у каждого из нас есть право на ошибку, но одно лишь осознание, что отвечать придется перед своими — заставляет десять раз перепроверить свои действия.

Как-то в разговоре я услышал, что бирюза плоха тем, что никто толком ни за что не отвечает, а даже если и отвечает, то с него не спросишь — штрафов нет, уволить нельзя. Тут очевидная понятийная путаница. Человек говорил о безответственном коллективе и слабом руководителе. А бирюза — это когда перед пацанами неудобно. Иногда думаешь — лучше бы штрафовали.

У нас даже шутка есть. Когда принимаем очередное правило, кто-нибудь спрашивает, — что будет если не… Ему отвечают, что как всегда ничего. Иногда попадаются персонажи, которые обнаружив такую «возможность» в нашей компании, пытаются ею воспользоваться. Коллектив расправляется с ними мгновенно.

Были случаи, когда сотрудники снижали себе зарплаты. Пару раз менеджеры по продажам инициировали поднятие цен. Сотрудники же откладывают деньги на день компании и принимают решение где и как он пройдет.

За первый год работы в самоуправлении мы увеличили выручку в два раза год к году, почти в два раза выросли зарплаты, количество сотрудников сократилось на треть. Я полностью вышел из операционной деятельности и взял на себя те задачи, которыми мне интересно заниматься.

Потом было много всего: и СВО, и мобилизация, и ФАС. Но каждый раз я думал — как хорошо, что мы перешли на холакратию. Это не реклама холакратии. Я обещал писать честно, так что выполняю свое обещание.

Также существенно выросло качество управленческих решений и качество оказания услуг. Сотрудники начали руководствоваться интересами компании, брать на себя всю меру ответственности, улучшились коммуникации внутри компании.

Немного механики

Специфику самоуправления можно увидеть на примере оргструктуры. В случае традиционной, иерархической структуры власть, информация, ответственность распределяются вертикально — от руководителя к подчиненному. В самоуправляемой структуре все взаимодействие осуществляется горизонтально — между сотрудниками.

В горизонтальных структурах принято создавать круги вместо отделов и брать роли, а не назначать на должности. В нашей компании роли могут быть операционными и управленческими. Операционные — это роли, создающие ценность для клиентов. Управленческие роли нужны для управления кругом или компанией. Сотрудники совмещают операционные и управленческие роли. Все роли оплачиваются.

В самоуправлении, как следует из самого термина, отсутствуют руководители. Сотрудники сами принимают решения. Если они касаются круга, то достаточно встречи внутри круга. Если касаются всей компании, то они принимаются на встрече Совета представителей кругов (СПК). Это высший орган управления компанией. Каждый круг сам выбирает себе представителя. Это как раз пример управленческой роли.

Решения принимаются консентом. Прежде, чем описать процедуру консента, скажу почему мы не пользуемся голосованием или консенсусом.

Голосование не требует учитывать мнение меньшинства. Кроме того голос может быть отдан или не отдан по субъективным причинам или по соображениям не имеющим пользы для компании. Еще одна слабая сторона голосования — возможность сговора. В любом случае нам важно мнение каждого человека, даже, если он в меньшинстве.

Также мы не рассматриваем консенсус в силу того, что решение станет «беззубым», если в нем учитывать все пожелания всех участников.

Консент — это формат, при котором любой может выйти с предложением. Оно будет автоматически принято при отсутствии квалифицированных возражений.

Квалифицированным является возражение о том, что предложение принесет вред компании или не принесет заявленную пользу. Неквалифицированным является возражение основанное на эмоции (нравится — не нравится) или на предположении о будущем. Во втором случае мы просим автора предложения придумать способ, позволяющий безопасно попробовать.

Круги

Круги имеют разные типы, в частности есть кросс-функциональные круги (КФК) и профессиональные. В первых присутствуют сотрудники во всех ролях, необходимых чтобы продать и оказать услугу. Во вторых — сотрудники в одной роли, например только менеджеры по продажам.

КФК можно считать проектной командой, но с несколькими проектами и постоянным составом. Поскольку люди в разных ролях работают вместе, то любые вопросы решаются быстрее, чем, если бы они работали в разных отделах и согласовывали свои действия со своими руководителями.

КФК является частью компании и в некоторой степени зависит от нее. Например, бухгалтерские и юридические вопросы решаются централизовано. Решения об изменении тарифов или состава услуг тоже не могут быть решены внутри КФК, для этого нужно вынести соответствующее предложение на СПК. Однако все вопросы в отношении своих проектов, процессов, ролей и прочего участники круга решают сами.

На еженедельных встречах участники КФК обсуждают проекты и принимают оперативные решения, в остальное время общаются в чате круга. На этом строится координация и взаимовыручка, а также персональная ответственность каждого перед командой.

Основным документом, определяющим действия сотрудников является Декларация самоуправления. Это своего рода акт сдачи-приемки власти от собственника компании сотрудникам. В нем описаны роли, типы кругов, процедуры, правила распределения денег.

Роли

Сотрудник может взять на себя несколько операционных и/или управленческих ролей. Единственное ограничение — роль лидера круга нельзя совмещать с другими управленческими ролями.

Примеры управленческих ролей:

• Лидер круга — назначает участников круга на роли. Отвечает за работу круга перед лидером материнского круга, который назначает его на роль.

• Представитель круга — представляет интересы круга вовне, участвует в принятии решений уровня нескольких кругов или всей компании. Выборная роль.

• Фасилитатор — ведет встречи круга, отвечает за соблюдение процедур и возможность каждого участника быть услышанным. Выборная роль.

• Секретарь — фиксирует встречи круга, помогает понимать и использовать правила круга и компании. Выборная роль.

• Казначей — учитывает расходы круга, делает расчет остатков. Выборная роль.

Примеры ролей в Якорном круге:

• Нервная система — выявляет позитивные и негативные обстоятельства работы с заказчиками и информирует об этом тех, кого считает нужным. Сотрудник из роли Нервная система имеет право взаимодействовать с заказчиками напрямую. Выборная роль.

• Иммунная система — выполняет защитную функцию. Разбирается в инцидентах, находит и устраняет причины. Примеры инцидентов: невыполнение регламентов и правил, конфликты и т.д. Способы устранения причин: обратная связь, директивное управленческое воздействие, увольнение и прочее. В этой роли сотрудник имеет право единолично принимать решения о способах устранения причин. Выборная роль.

На встрече СПК могут присутствовать сотрудники в любых ролях без ограничений. Новые сотрудники получают такую возможность через месяц после выхода на работу.

Итого

Для себя я сформулировал несколько выводов:

1. Если нужно быстро и мощно масштабироваться, показывать инвесторам трекшн, каждый месяц удваивать количество сотрудников, то холакратия противопоказана.

2. Если хочется получать удовольствие от работы в собственной компании, от общения со своими коллегами, то возможно имеет смысл посмотреть в сторону холакратии.

3. Наверно есть виды бизнеса, которым самоуправление не подходит, но я таких не встречал.

4. Самое легкое при переходе на холакратию — это просрать (извините) этот процесс.

5. Перейти на самоуправление можно только директивно, по волевому решению собственника. HR с этой задачей не справится. Процесс перехода должен быть личным главным проектом собственника.

6. Проработав четыре года в самоуправляемой компании, я не мыслю себя в вертикальной структуре.

7. Никаких специальных людей для холакратии не нужно. Прекрасно работают самые обычные сотрудники, в т.ч. удаленные.

Спасибо, что дочитали. Если решите поставить минус, то напишите в комментарии что нужно улучшить. Я стараюсь писать много и интересно. Анонсы статей выкладываю в тг-канале.