Бизнес для продакта 101

Привет, я — Вадим. Мне 36 лет, из которых 10 делаю и запускаю IT-продукты: от фан-проекта для музыкантов в формате пет-проджекта, до арабского голосового ассистента в большой корпорации.

Когда отвечаешь за продукт, важно, чтобы он соответствовал бизнес-ожиданиям. Пишу эту статью о своём опыте, который поможет понять взгляд бизнеса на продукт, разобраться в логике принятия бизнес-решений. Это было бы весьма полезно мне самому из прошлого.

А заодно хочу освободить голову от этой невероятной информации, и нанести пользу продактам, занимающимся стратегией, ну и стартаперам до мозга костей.

Заранее предупреждаю — вместо лёгкой статьи о бизнесе получился душнейший лонгрид-методичка с практическим примером оценки profit-части PnL, так что до конца дойдут лишь избранные, укушенные продуктом настолько же, насколько и ваш покорный слуга.

Проблематика

Итак, вы — амбициозный Product Manager, а ваша цель — строить успешные продукты. Успех продукта, обычно, в конечном счёте измеряется деньгами, которые получает бизнес, этот продукт продающий.

В продуктовой солнечной системе именно вокруг вас вращается маркетинг, продажи, лигал, эйчар и даже финансы. Но, если, вдруг, на вашем пути возникнет Коперник с опытом работы в KPMG, Erst & Young или даже Goldman Sachs, станет ясно, что продукт — это лишь одна из планет, вращающаяся вместе с остальными вокруг солнцеподобного Бизнеса.

Именно Бизнес даёт деньги продукту и маркетингу, чтобы они вместе достигали ожидаемых показателей в его бизнес-стратегии. Согласно бизнес-стратегии продукт и маркетинг формулируют уже свои стратегии — продуктовую и маркетинговую, как способы достижения показателей бизнес-страты.

То есть, если вам нужно сформулировать продуктовую стратегию, но бизнес-стратегию никто не показал (например, потому что это продукт вашего же стартапа), то наверняка придётся поучаствовать в создании и бизнес-стратегии.

Чего хочет Бизнес

Что же такое Бизнес? Чего он хочет? Как его понять? Объясняю (с).

Бизнес — это капиталист, которому интересна единственная операция: вложить один доллар, а получить (X > 1) долларов с вероятностью Y (инвестиционным риском) через время Z. Удобное совпадение, что соотношение этих X, Y и Z объединяет показатель IRR (Internal Rate of Return) — это, грубо говоря, процент инфляции, при которой вложенные в проект деньги будут отбиваться в ноль. Чем процент больше, тем проект выгоднее.

IRR и есть предмет главных дискуссий — вкладывать ресурсы в проект или поискать им другое применение. Если IRR вашего проекта меньше 20% — выбить на него деньги будет тяжко. Если 30% и больше — норм.

Бизнес постоянно бьётся насмерть с конкурентами, обстоятельствами, рынком. Он либо растёт, либо проигрывает, клеит ласты, играет в ящик, надевает деревянный макинтош, даёт дуба, двигает кони — вариантов масса… Почему так? Говорят, ответ знал Карл Маркс.

Победить (а, порой, и проиграть) в этой схватке бизнесу помогает стратегия. Стратегия — это способ бизнеса расти на своих рынках, достигать поставленных целей. Стратегии бывают разные, но все они описывают:

1. Какую долю на рынке бизнес занимает сейчас (это та самая “точка А” в терминах Гусейна Гасанова)

2. И до какой доли, как, и за какой кост планируется вырасти через N лет.

Выработка такого плана — всегда тяжёлая и кровавая рубка по двум причинам:

1. Мы пытаемся предсказать будущее (ха-ха!) с невероятным количеством допущений,

2. В работе участвуют представители всех департаментов, у каждого из которых свой взгляд на эти допущения.

Выручает то, что прикинутая на салфетке или эксельке моделька зачастую оказывается вполне способной отвечать на вопрос “делать ли нам этот бизнес или нет”, а такую может прикинуть любой здравомыслящий человек. Даже продакт.

Разбираемся на примере

Волей случая у меня есть опыт проектирования таких салфеточных моделек для рабочих задач и пет-проджектов, примером одного из которых и хочу поделиться — запуск нового гаджета для музыкантов-гитаристов. Проект немного абстрактный, но размышления вполне реальные.

В паре слов объясню идею продукта, чтобы стала ясна логика рассуждений. Продуктово наш гаджет заменит гитаристам несколько устройств — он будет хуже каждого из них в отдельности, но станет покрывать 95% потребности со значительно лучшим UX. Будет экономить деньги и калории.

А вишенка на торте — гаджет кратно снизит порог входа в занятие музыкой, чем увеличит время жизни музыканта (в продуктовом, конечно, смысле, хотя вообще-то кто знает!) и привлечёт на рынок новую аудиторию — людей, которые не хотят тратить годы на обучение инструменту, прежде чем получится сыграть что-то достойное.

Продукт hardware + software. Но подходы общие и для software-only проектов. Постараюсь объяснить свой ход мысли на примере «железного» бизнеса.

Первый подход: прикидываем на салфетке

Пока думали над продуктом, провели кастдевы, посмотрели на рынок, составили какое-то представление о конкурентах. Теперь как за 5 минут оценить, как там с деньгами?

Наши покупатели — гитаристы, которые тратят деньги на своё увлечение. Сколько их в мире? Можно ли найти существующий сервис, где уже сидят все нужные нам люди, и оценить объём его (а заодно и нашей) аудитории?

Кажется, есть, и это Ultimate Guitar. В статье о сервисе пишут, что его MAU (Monthly Active Users) — 20М, и это только в вебе:

Ultimate Guitar was founded in 1998 and has since become one of the largest online communities of guitar players, with more than 20 million monthly visitors worldwide.

https://www.musicgateway.com/blog/music-production/ultimate-guitar-a-complete-re

Окей, в вебе 20М пользователей, а что там с мобилками? Оценку аудитории и выручки на мобилках легко найти на Sensor Tower:

Total Ultimate Guitar mobile app revenue in May 2024 was $4m, including $3m for iOS apps and $800k for Android apps. Total mobile app downloads for Ultimate Guitar was 500k, including 300k iOS app downloads and 300k Android app downloads.

https://app.sensortower.com/ios/publisher/ultimate-guitar/337516725

Стоимость подписки Ultimate Guitar варьируется 10 в месяц в зависимости от плана. Если прикинуть средний чек $5 в месяц, то выйдет около $4M ÷ $5 = 800к платящих.

Количество установок на всё время на Андроиде 10—50М. iOS даст ещё 20-30% мобильной аудитории. Можно воспользоваться этими цифрами, чтобы оценить количество активной аудитории на мобилке.

Прикинем по средним по индустрии данным о доле платящих в сервисах. По данным RevenueCat средняя конверсия из установки в триал чуть ниже 5%, примерно половина из которых платит дальше.

Итого в сервисе: 800к платящих ÷ 5% конверсии в триал ÷ 50% конверсии в платящего ≈ 30M аудитории сервиса в мобилке, которая как-то пересекается с 20М аудиторией веба.

Получается оценка в 30—50M гитаристов в мире, играющих на любой гитаре — и акустической и электрической, и занимающихся в Ultimate Guitar. Цифра хорошая, если мы продадим 2-3% из них наш девайс — получится 1—1,5M продаж. Для пет-проджекта вроде норм.

Второй подход: моделька в эксельке

Прикинули на салфетке — вроде деньги есть. Следующая итерация — собрать в эксельке модельку, в которой можно менять коэффициенты и видеть результат бизнеса.

Моделька всё так же не будет претендовать на точность, и может развалиться при первом же касании с реальностью. Но в ней уже можно будет крутить разные варианты исхода — пессимистичные и оптимистичные, вносить изменения в результате заруб с коллегами, партнёрами или инвесторами.

В общем, давайте соберём модельку и уточним потенциал идеи нашего гаджета в табличке. Напомню, продуктово гаджет создаёт новую категорию устройств, конкурирующих сразу с несколькими существующими решениями на музыкальном рынке.

Рынок

Любой проект начинается с оценки рынка, потому что именно от него зависит потенциал бизнеса:

• TAM (Total Addressable Market), сколько вообще денег есть на рынке = сколько людей могут купить наш продукт по средней цене. Это наш потолок, к которому мы будем стремиться и никогда не достигнем. Главная задача оценки ТАМ — понять, что рынок достаточно большой, чтобы был смысл запуска бизнеса. И достаточно маленький, чтобы стать на нём лидером и не порвать штаны. Именно эту оценку мы получили на салфетке выше, но теперь попробуем уточнить, плюс, понять, как рынок живёт в динамике год к году

• CAGR (Compound Annual Growth Rate) скорость роста рынка. Показатель, отображающий зрелость рынка, писал об этом здесь. Он же — минимальный темп роста, ниже которого бизнес будет проигрывать конкурентам.

• Penetration, какая часть рынка уже занята категорией. Сколько людей уже успели стать клиентами компаний, а сколько ещё нет — нас это наведёт на мысль, из какого сегмента будем черпать клиентов (пытаться привлекать новых пользователей категории или отжимать у конкурентов).

Стратегия — это план вложения довольно крупной суммы денег, нервов и времени, поэтому важно опираться хоть на какие-то цифры. Кароче, надо сделать ресёрч.

Начнём с кабинетного исследования — ищем в гугле что-то типа “music instruments market report 2023 pdf download free”. Ну или просим в департаменте продаж или маркетинга отчёты по рынку. Наверняка что-то уже покупали.

В моём случае нашёлся бесплатный отчёт 2020-го года. С одной стороны — очень плохо, потому что не захватывает ковид, войны и т.д. С другой — вполне сгодится, потому что целевой рынок в стагнирующем состоянии, волатильность низкая, предположим, что объёмы примерно вернулись на доковидный уровень и цифры прошлых лет примерно справедливы и сейчас. Да и высокая точность пока не нужна, главное не промахнуться в 10 раз и более.

Целевая география

Стран много, но охватить их все будет тяжело. В идеале найти ту самую страну, процветание в которой даст максимальный импульс бизнесу. Деньги нам будут нести те же люди, которые что-то покупают на рынке музыкальных инструментов.

На 53 странице отчёта видим, что рынок США — самый интересный, почти половина мировых продаж сконцентрирована в одной стране (кстати, мы это уже видели в отчёте Sensor Tower для Ultimate Guitar, там США на первом месте). После него с большим отрывом Китай, Германия, Япония и Канада. Давайте как-то оценим США, будем оптимистами.

Прыгаем на 6-ую страницу, начинается интересная инфа:

• Music Market. Объём рынка $8 ярдов. Это не так уж и много, потому что деньги размазаны по куче категорий от маракасов до линейных массивов. Но и немало. Как-будто в самый раз.

• Unites States Music Market. Рост рынка, в лучшем случае, на единицы процентов относительно инфляции. С одной стороны — жуткая стагнация, с другой — самое время заносить в рынок какой-нибудь продукт гейм-ченджер, который порвёт сраки замшелым игрокам. Этим я, конечно, подразумеваю типичную для такого рынка стратегию нишевания (как пример — нишевые бренды одежды типа Under Armour) или трансформации категории (автомобиль → электромобиль).

Целевая аудитория

Наш гаджет будут покупать гитаристы. Так давайте глянем, сколько продаётся гитар и по какой цене.

Electric guitars. Каждый год в США стабильно продаётся примерно 1,25 млн электрогитар $700M по средней стоимости около $550. Предположим, что на каждого гитариста в среднем приходится покупка 1,25 гитар (умногих гитаристов несколько гитар, но коэффициент 1,25 выбран скорее из соображений удобства) и получим 1 млн гитаристов, каждый год закупающихся музыкальным барахлом.

Retail Value Market Share. Здесь тоже интересная инфа, потому что Effects и Instrument Amplifiers — это то, на что наши гитаристы тратят дополнительные деньги, а от этого мы будем формулировать стоимость нашего гаджета. Если $700 млн — это 32% рынка, то 15% (8,2 + 6,9) это $250 млн. То есть на каждого гитариста, пришедшего за гитарой, приходится ещё $250 трат на эффекты и усилители. Запомним, это пригодится.

Уточнение границ рынка

Мы узнали, сколько клиентов покупают гитар в магазине в год, и сколько денег они на это тратят. Это — наша аудитория, потому что вместе с гитарой часть из них купит и наш гаджет.

Но это не единственная подходящая нам аудитория. Ведь киллер-фича нашего гаджета — снижать порог входа в игру на инструменте. Он подходит аудитории шире.

То есть, не только для:

1. Активной аудитории гитаристов, покупающих гитары. Как мы выяснили, их 1 млн в год. Но и для:

2. Спящей аудитории — людей, которые купили гитары в прошлом и изредка на них поигрывают. Таких латентных гитаристов не видно в ежегодных продажах гитар, но мы оцениваем их, как свою аудиторию;

3. Новой аудитории — людей, вообще не покупающих гитары, потому что их пугает необходимость потратить несколько лет на обучения игре. Часть таких людей мы тоже планируем зацепить своей киллер-фичой.

Давайте прикинем объёмы двух последних аудиторий. Можно, конечно, просто сказать “я считаю, их в 10 раз больше, чем годовой объём продаж”, но попробуем построить какую-то модельку.

TAM и Penetration

Для этого оценим на листе Markets:

• Сколько людей вообще могут позволить себе купить электрогитару в США — это будет ТАМ (TotalAddressable Market) рынка гитар;

• И сколько гитар уже продано в рынок — Penetration.

Для этого примем первые допущения:

• Потенциальная доля покупателей. Средняя стоимость Электрогитары — $500. Средний смартфон тоже стоит около $500. Сколько людей в США владеют смартфонами? Легко нагуглить, что 90% (312 / 340) людей может позволить себе смартфон. Но электрогитара — не предмет первой необходимости, поэтому понизим эту долю до 80% (просто на ощущениях, здесь можно поспорить).

• Давайте проверим это предположение. На Википедии можно посмотреть, сколько зарабатывает такое домохозяйство (раздел Distribution of household income in 2022 according to US Census data). 80% домохозяйств зарабатывают $25k в год и больше. Как-будто, этого достаточно, чтобы позволить себе хобби за $500.

• Считаем, что в домохозяйстве живёт максимум 1 гитарист, у которого 1,25 гитары

Итого, наш ТАМ — 105 миллионов домохозяйств ≈ потенциальных гитаристов, или 131М потенциально проданных гитар, если всё население, вдруг, увлечётся игрой на гитаре. Это ограничение бизнеса сверху. Нам, конечно, интересно в первую очередь количество потенциальных гитаристов, потому что планируем продавать устройства по одному в руки.

Дописываю в табличку оценку CAGR (Compound Annual Growth Rate) для рынка гитар — как он растёт год к году в штуках. Прикидываю его по историческим данным из отчёта. Это пригодится дальше.

Теперь давайте разберёмся, сколько гитаристов с гитарами есть на рынке. Увлечение музыкой — это очень надолго и даже если гитарист ничего не покупает, он время от времени играет на гитаре, сидя на диване дома. Это тоже наши клиенты.

Чтобы понять, сколько таких клиентов, нужно придумать, как связаны ТАМ, накопленное количество гитаристов в стране (Penetration), и ежегодные продажи. Мы знаем из отчёта, что каждый год на рынок стабильно (точнее, с CAGR = 2%) приходит 1 млн покупателей, так сколько владельцев гитар накопилось?

Представим, что мы льём воду в дырявое ведро, как на картинке выше. Чем больше льём, тем уровень поднимается выше и вода выходит быстрее (дырочек, откуда вода может выливаться, с повышением уровня становится больше). Так для каждой силы входящего потока воды в ведре будет устанавливаться уровень, при котором входящий и исходящие потоки уравновешиваются.

В продажах происходит похожие параллельные процессы:

1. Входящий поток. В нашем ТАМ вырастают новые люди, которые решают купить гитару и заняться музыкой. Занятие музыкой — обычно, очень длинное увлечение. Они покупают гитару, попадают в статистику и 10 лет владеют этой гитарой.

2. Исходящий поток 1. Часть людей, купивших гитару, решают купить ещё одну, таким образом возвращаясь в ТАМ (ведь они снова попадают в статистику). Исходя из предположения выше — у гитариста 1,25 гитар, считаем, что 1/1,25 ≈ 80% покупателей становятся на 10 лет владельцами гитар, а 20% в течение своего периода владения в 10 лет возвращаются за второй покупкой.

3. Исходящий поток 2. А часть людей завязывает с музыкой, также снижая количество накопленных гитаристов. Предположим, что через 20 лет после покупки остаётся только 10% гитаристов.

4. Вода в кране. Одновременно с уходом старых гитаристов на рынок приходят новые, пополняя ТАМ. Цикл, начиная с пункта 1, повторяется. То есть, за 20 лет ТАМ полностью обновляется: гитары возрастом от 10 до 20 лет постепенно превращаются в тыкву и покупатель возвращается в ТАМ (точнее, на его место приходит новый).

Нам нужно найти равновесное состояние — сколько в ведре накапливается гитаристов, если мы знаем силу входящего потока: 
— 1 млн гитаристов в год покупает 1,25 млн гитар.

И мы представляем силу исходящего потока: 
— 10 лет они активно играют, и ещё докупают гитары;
— а ещё за следующие 10 лет они практически перестают играть.

С такими допущениями собираем модель устаревания гитары:
— В первый год все гитаристы играют на гитарах;
— Со второго по 7-ой люди возвращаются на рынок за второй гитарой
— С 10-ого и по 20-ый год гитары перемещаются в подвал, а на рынок приходят новые покупатели (вырастают школьники).

На страничке Market Share добавляем:

• Guitar Lifetime. Модель устаревания гитар. С какой скоростью покупатели превращаются в повторных покупателей (возвращаются в ТАМ) или вылетают с рынка (уходят из активных, но вместо них в ТАМ приходят новые);

• Volume CAGR forecast — по графику Electric Guitars пытаемся предсказать, с какой скоростью будет расти рынок в штуках. Взял за 2% год к году, хоть это и опережает фактический средний рост год к году с 2010 по 2019. Используем для прогноза роста ежегодных продаж;

• Строим график накопления активных гитаристов, исходя из исторических продаж на графике Electric Guitars, из отчёта, прогноза этих продаж с CAGR в 2% и нашей разработанной модельки устаревания.

Из-за модели устаревания график активной аудитории подозрительно замедляет свой рост где-то на 18M. Можно сказать, что это SAM (Service Addressable Market) — аудитория, которая играет на гитарах. Penetration при этом достигает 95%, что характерно для старых рынков — у всех желающих есть гитары, кроме маленькой части новичков и повторных покупателей.

Там, где график загибается к асимптотике — и есть равновесный уровень, где входящий поток клиентов уравновешивается исходящим. А так как рынок уже давно в стагнирующем состоянии (он не растёт и не падает), то количество накопившихся гитаристов в стране весьма стабильно.

То есть можем считать, что 18M — это и есть наша аудитория накопленных гитаристов (номер 2).Остальные 87M (TAM 105M минус накопленные 18M) — это те, кто гитарой не интересуются. 

Но нам интересны все 3 сегмента, потому что часть из этих 87 — наша новая аудитория (номер 3).

Сегменты аудитории

Итак, мы выяснили, что наши:

• TAM (Total Addressable Market) гитар — 105M. Это количество людей, которые могут купить гитару, но сейчас она им неинтересна. Мы хотим заинтересовать 2% (≈2M) от этой аудитории нашей киллер-фичой и привести на рынок покупать гитару и наш гаджет.

• SAM (Service Addressable Market) гитар — ≈18M из аудитории выше. Это количество гитаристов в стране, как активных, так и владельцев гитар, 10 лет висящих на стене.

• А самая активная аудитория людей, совершающих покупки — 1M покупателей гитар в год, которая ежегодно обновляет SAM.

Суммарно TAM наших гаджетов — это ≈20M человек из этих аудиторий, которым мы будем продавать наши устройства = категория наших устройств будет в них проникать. Осталось получить кривую (скорость) проникновения нашего гаджета в рынок.

Ура, время новых допущений!

Кривая роста

Мы поняли размеры сегментов наших аудиторий. А с какой скоростью мы будем продавать свой гаджет этим сегментам? Сколько устройств в год?

Чтобы получить оценку сверху, можно найти существующую успешную аналогию на рынке. Наш гаджет устроен так, что он объединяет в себе сразу несколько функций, которые сейчас разнесены по разным устройствам.

Из успешных устройств, объединивших несколько девайсов в один, первым в голову приходит айфон. Он создал свою нишу (премиум смартфоны без клавиатуры и стилуса), где и стал лидером. Одновременно, за 3 года заняв долю в 15% на более широком рынке всех смартфонов.

Давайте для наших аудиторий примем тот же рост до 15% за 3 года. Начнём с ежегодного рынка в 1M покупателей, которые тратят на гитары $700M в год. За 5 лет выйдем на продажи в 150 000 наших гаджетов в год.

Теперь прикинем, как будем расти в сегменте менее активной, но более многочисленной накопленной аудиторией в 18 миллионов? Они продолжают тратить деньги в смежных с категориях с категорией нашего гаджета:

• Multi-Effects Floor Processor,

• Effect Pedals,

• General Accessories

• и Computer Music Hardware.

Правда, в сегментах General Accessories и Computer Music Hardwareгитаристов от силы половина — ведь это оборудование покупают и музыканты НЕ-гитаристы. Посмотрим, сколько люди тратят в категориях, деньги из которых мы планируем получать.

Суммарно за 2019 год потрачено:

• Multi-Effects Floor Processor. $60M

• Effect Pedals. $120M

• General Accessories. $680M. Но давайте поделим эту цифру на 2 — как-будто только половину потратили гитаристы, а остальное диджеи, пианисты и барабанщики. $340M

• Computer Music Hardware. $180M. Та же логика, что и выше, делим пополам: $90M

Суммарно $610M за 2019 принесли на рынок вообще все гитаристы (активная + накопленная аудитория) в стране. Это 85%+ от суммы, потраченной на новые гитары. Давайте предположим, что и здесь мы дорастём до 15% рынка за 5 лет, что добавит нам 150 000 * 85% ≈ 125 000 устройств в год.

Осталось оценить привлечение новой аудитории — тех самых 1,5M людей, которые сейчас не интересуются гитарой, но обязательно ей заинтересуются, благодаря нашему устройству. Это очень рискованная гипотеза и я бы добавлял её только в оптимистичный план продаж. Предположим, что мы сможем это провернуть и получить дополнительные 1 500 000 продаж устройства за 5 лет.

Итого, амбиция на проникновение в рынок для наших аудиторий:

• 15% или 150k устройств в год через 3 года будут покупать активные гитаристы (покупающие гитару в том же году)

• 15% 125к устройств в год через 3 года будет покупать спящая аудитория

• 100% доп рынка в 1,5M устройств мы приведём за 5 лет с приростом по синусоиде — сначала мало, потом много. Это очень оптимистичный план.

Прогноз продаж

Давайте проверим полученную амбицию через ожидания по Penetration нашими устройствами рынка. Соберём её на листе Sales Forecast в табличке. И начнём с модели устаревания наших гаджетов.

В гаджетах несъёмные аккумуляторы, ими будут достаточно интенсивно пользоваться первые 3 года, но через 10 лет 90% окажутся на помойке.

Разворачиваем наш план продаж: за 3 года выходим на долю ежегодных продаж в 15% (в первый год 3%, второй 7%, на третий и дальнейшие 15%. Раскидываем привлечение новой аудитории в 1,5M людей на 5 лет, как и планировали, по половинке синусоиды: сначала медленно, потом быстро.

Достраиваем план продаж на 10 лет, используя прогнозный рост рынка CAGR (ведь расти мы будем не медленнее рынка). И считаем Penetration нашими устройствами общего TAM в 20M устройств.

Получаем сразу 2 прогноза:
— Обычный с пределом роста проникновения где-то на уровне в 15%
— Оптимистичный с пределом роста где-то на уровне в 30%

Для оценки потенциала бизнеса осталось понять, сколько денег мы заработаем на таких продажах.

Цена

Сколько денег смогут тратить на наш гаджет люди? На этот вопрос можно посмотреть минимум с двух точек зрения:

1. Проанализировать цены на устройства-конкуренты, для нас это сразу несколько разных категорий;

2. Проанализировать кошелёк гитариста, сколько он может заплатить.

Первое мы не станем оценивать в рамках этой статьи, а пройдём сразу по второму пути (в реальном примере они сошлись). Выше мы уже рассматривали, сколько ежегодно тратится денег в смежных категорях:

• Multi-Effects Floor Processor. $60M за 2019 год

• Effect Pedals. $120M за 2019 год

• General Accessories. $680M за 2019 год. Но давайте поделим эту цифру на 2 — как-будто только половину потратили гитаристы, а остальное диджеи, пианисты и барабанщики. $340M за 2019 год

• Computer Music Hardware. $180M за 2019 год. Та же логика, что и выше, делим пополам: $90M за 2019 год

Суммарно $610M, разделённые между всеми гитаристами. Чтобы посчитать среднее, нужно прикинуть число — а сколько там, этих гитаристов всего? В это число точно входят 1M гитаристов — покупателей гитар в этом же 2019 году. Но сколько из предыдущих годов?

На вопрос нет точного ответа, будем выкручиваться. Есть исследование от Fender, что гитарист за карьеру тратит $10k, покупая на них 5-7 гитар. Это самые выносливые гитаристы, которых не так много. Их следующие гитары дороже, прикинем, что на них уйдёт примерно $5k. Остаток такой гитарист потратит на сопутствующие товары, получается по $250-500 в год в течение 10-20 лет.

Если предположить, что 1M новых — это половина от всех покупателей в интересующих нас категориях, то в среднем клиент тратит на них $610M / 2M ≈ $300.

Да, довольно натянутые цифры, но анализ конкурентов показал нам цену за устройство в $249, что примерно сходится.

Будем целиться в цену гаджета на полке — $249, а дальше уточнять более глубокими исследованиями готовность его купить.

Foodchain

Фудчейн — это юнит-экономика продажи одного устройства без учёта маркетинга (произвели-доставили-растаможили-поставили на полку). В сочетании со стоимостью производства устройства это даст нам понимание маржи, получаемой с устройства.

Описывал этот процесс в статье, по ней и собираем фудчейн для рынка США:

• RRP, w VAT — цена на полке, кладём наши целевые $249

• Partner’s margin — 25%, это минимум в нашей нише

• Distributor’s margin — 20%, тоже довольно оптимистично

• Trade marketing fund — 3,5% типичное значение для фонда сезонных спец-предложений

• Purchase price (FOB) — 79$ это стоимость устройства, произведённого на фабрике и погруженного на корабль для перевозки. Высокоуровневая оценка затрат на производство. Будет отгружена в продуктовую команду, как требование

• Customs rate, % — 5%. Таможенное законодательство США довольно запутанное, но можно положить 5%, если не планируем завозить оборудование из РФ, Северной Кореи или Беларуси (не планируем)

• VAT rate — тоже в США с ним всё довольно сложно. Указываем максимальную ставку в 7,25%.

Получаем Contribution margin в 36%. Это неплохо. На базе получившегося фудчейна и объёмов продаж достраиваем доходную часть модельки.

Перемножаем наши объёмы продаж на данные из фудчейна:

• Retail GMV — на RRP, w VAT, это сумма продаж наших устройств по $249 в ритейл магазинах;

• Sales to distr, incl. VAT, $ — сумма, за которую мы продадим ввезённые устройства дистру, который их доставит в ритейл. GMV нашего бизнеса;

• Cost of Devices, incl VAT, $ — наши расходы на закупку устройств для перепродажи дистру;

• Margin, incl VAT, $ — наша маржа с VAT. Будем тратить её на маркетинг, фот, весь опекс, etc;

• Marketing Costs, incl VAT M$ — кстати, о маркетинге. Откуда его оценка? Напишу чуть ниже;

• Gross Profit, incl VAT, $ — наша прибыль с VAT;

• Gross Profit, excl VAT, $ — наша прибыль без VAT. То, что мы распределим между акционерами или вложим в дальнейший рост.

Подписочка

Подписка даёт возможность монетизировать накопленный флот устройств. Давайте прикинем эту, что там за цифры. Продуктово это будет, например, доступ к AI-функциям и контенту внутри приложения.

Посчитаем модельку подписки с параметрами для обоих вариантов (Total и Optimistic):

• Subscription Cost, $. Стоимость подписки $5. Для США — это норма, подсмотрели уровень цен у конкурентов;

• Subscription Conversion, % — 30%. Столько пользователей начинают платить подписку;

• Retention Shelf, % — 50%. Столько пользователей из начавших платить продолжают платить 3 года (ведьмы же делаем железное устройство, надеемся на хороший lifetime) и за 4-ый год их количество резко падает так, что на конец 5-ого года совсем не остаётся;

• Даём 3 месяца триала, когда не берём деньги за подписку;

• 30% от подписочных денег мы отдаём сторам;

Теперь видно, как накопленный флот устройств может генерировать выручку.

Маркетинг

Сколько положить в маркетинг? При всей сложности вопроса, пока закладываем максимально тупую логику:

• В первой стратегии (Total) мы тратим на маркетинг по 20% выручки (Sales to distr, incl. VAT, $) первые 3 года, и по 15% следующие 2 года;

• Во второй (Optimistic) мы должны охватить маркетингом гораздо больше аудитории, поэтому закладываем первые 2 года 30%, дальше 25%, 20% и 20% соответственно

Это много, но моделька не уходит в минус и как-то сходится. Ок!

IRR

У нас появились денежные потоки — мы что-то тратим, что-то получаем. Значит, теперь можно прикинуть IRR (Internal Rate of Return) наших вложений для обоих кейсов — Total и Optimistic, чтобы сравнить их между собой.

Если IRR низкий уже на этом этапе (без учёта CAPEX разработки и других пессимизирующих факторов), это должно насторожить. Например, 23% выглядит уже так себе.

Драфт амбиций бизнеса

Итак, наше устройство — гаджет для музыкантов, подходящий для аудиторий:

• Текущие покупатели гитар (1M в год);

• Владельцы гитар (18M активной аудитории);

• Не владельцы гитар, которые должны ими стать благодаря нашему продукту (2M);

Наша задача:

• запустить новую нишу устройств со стоимостью девайса на полке около $249 (это премиум устройство — цена высокая, но доступная большей части целевой аудитории),

• стать в ней лидерами, чтобы за 3 года выйти на 15%+ долю годовых продаж,

• и в течение 10 лет получить 15—25% проникновение в рынок, сформированный смежными категориями и появившимися к тому времени конкурентами,

• маржинальность устройства должна быть 36% и более.

Устройство должно предлагать подписочную ценность на стоимость 5$, отгрузочная стоимость с фабрики должна укладываться в $79.

Оценка скорости проникновения, плана продаж, фудчейна и подписочной модели в табличке.

Заключение

Важно помнить, что это всё — только систематизированные в модельку амбиции и предположения. Теперь они сведены в модельку, и каждое из допущений можно править и смотреть на результат.

Дальше будет много итераций корректировки модели, потому что:

• Собственно, предположений много, часть из них слабые и требуют уточнений уже количественными исследованиями;

• Предположения касаются многих направлений бизнеса, в том числе маркетинга, продукта и продаж, которые будут иметь свои представления о верных цифрах;

• Это грубая модель, в которой нет многих параметров: стоимости разработки и поддержки, опекса на стоимость серверов/бэк офиса/etc, ставки дисконтирования, сценариев со сработавшими рисками, оценок маркетинговых бюджетов конкурентов, модели изменения партнёрской маржи, прайс индекса, wage индекса, сезонности и т.д.;

• Без всего этого, к сожалению, невозможно получить достоверный IRR и NPV, но обсудим это как-нибудь позже.

Несмотря на все минусы, к таким оценкам можно привлекать экспертов из департаментов маркетинга, продукта, продаж и финансов для более детальной проработки кейса и превращение его в полноценную PNL.

---

На этом почти всё.

Эта статья — прокси моих интересов и будней, и надеюсь, она не последняя (кстати, и не первая). Хочется поделиться и другими аспектами продуктовой работы, типа:

• Как сделать любой проект

• Как собрать PNL

• Техника для продактов (железо, сети, программирование)

• ML для продактов

• Ну и т.д.

Кому интересно продолжение, забегайте ко мне в канальчик. Там оставляю все публикации, рассказываю кул-стори о своих проектах, и общаюсь с умными людьми: https://t.me/smirnov_ceo

А вот теперь всё.