Кто и зачем должен платить за развитие IT-специалиста?

Сразу оговорюсь, пойдёт речь преимущественно о работниках эксплуатации (системный администратор, инженер, эникейщик и т. д.) как самых обделённых благами корпоративной культуры.

Зачем профессиональное развитие айтишнику?

Во-первых, технологии не стоят на месте, потребности бизнеса меняются. Сегодня контора делает ставку на финансовую экономию, а завтра — на построение отказоустойчивой инфраструктуры через избыточность. Работник, который не идёт в ногу со временем, проигрывает в конкуренции и рискует вылететь с рынка. А конкуренция становится всё сильнее.

Во-вторых, чтобы в сложной ситуации отстаивать свою позицию аргументированно и при поддержке коллег, нужно, чтобы тебя уважали. А лидер в коллективе — это всегда мастер своего дела, который отлично знает технологию и может подсказать товарищам, а не только умеет спорить с руководством.

Зачем работодателю нужно, чтобы IT-специалист профессионально развивался?

Во-первых, чем более качественный продукт поставляется на рынок, тем легче организации обходить конкурентов, привлекать инвестиции и создавать новый товар. Тем она экономически успешнее. Успешность напрямую зависит от производительности труда. А производительность труда — от квалификации персонала. Чем выше квалификация — тем выше производительность.

Во-вторых, успешная контора — стабильная контора. Когда внутри всё работает как часы, намного проще сконцентрироваться на целевой деятельности. И здесь снова важен человеческий фактор. Обученный персонал делает меньше ошибок на производстве, что снижает издержки. Это повышает уровень доверия со стороны заказчиков.

В-третьих, учить уже подготовленных сотрудников выгоднее, потому что они знают техпроцессы и находятся в контексте корпоративного быта. В то время как обучение людей с улицы требует полноценного онбординга и длительной адаптации к новым условиям. Вкладываясь в образование своих сотрудников, работодатель получает их лояльность и повышает их мотивацию, а также поднимает престиж предприятия как нанимателя на рынке труда.

Обучение в рабочее время на реальных примерах

Несколько лет назад в омской организации «Авангард Софт» (занимается оказанием услуг малому бизнесу по технической поддержке персональных компьютеров, принтеров и т. д.) системные администраторы обратились к руководителю с просьбой помочь им освоить операционную систему Linux. На общем собрании они привели аргументы, как повышение компетенции персонала поможет вывести компанию на новый уровень. Например, можно будет добавить в список услуг поддержку веб-серверов, приложений и ещё великое множество сервисов, которые могут быть развёрнуты на базе данной ОС.

Работодатель пошёл навстречу, и было решено один день недели посвящать вопросам профессионального развития. Из числа работников выбирался докладчик, который должен был подготовить короткий рассказ по теме. Например, объяснить про структуру операционной системы, системные вызовы или состояния процессов. Предполагалось учиться по книжке «Unix и Linux. Руководство системного администратора».

К сожалению, через две-три недели такое обучение сошло на нет в силу ряда причин: низкая мотивация работников, разный уровень образования, отсутствие внутреннего самоконтроля. Однако сам прецедент для подобной организации однозначно представляет интерес в контексте обсуждаемой темы.

Далее, в омском филиале организации ООО «Тамтэк» (сегодня Lineate) самообразование только поощрялось. Работникам ставили специальные цели (например, выучить сервисы AWS, основы докера или «системы контроля версий»). Достижение этих целей давало возможность повысить категорию, а следовательно, и зарплату. Но был один нюанс. Выполнение целей практиковалось исключительно в нерабочее время. А это было неудобно для коллектива, особенно учитывая высокий темп работы и чрезмерные нагрузки.

Чтобы решить вопрос, инженеры на ежемесячных митингах стали просить перенести учёбу на рабочее время. Сначала руководство отнеслось скептически. Однако потом начальники обнаружили, что работники стали реже и не так качественно выполнять свои цели, теряли остатки мотивации и чаще задумывались о смене работы.

В результате руководство решило пойти навстречу инженерам и перераспределить нагрузку таким образом, чтобы можно было учиться в рабочее время. Это помогло поднять мотивацию и улучшить качество жизни специалистов, у которых появилась возможность посвятить свободное время другим хобби. Ведь гармоничное развитие крайне важно для формирования устойчивой личности.

Вывод:

Итак, в профессиональном развитии сотрудника заинтересованы обе стороны трудовых отношений. Вкладываться в образование персонала — это необходимый минимум, который поможет в трудный момент сохранить компанию. Однако не все работодатели это понимают.

Требуйте от начальства обеспечить себе достойное и оплачиваемое профессиональное образование. Не молчите, за спрос денег не берут. Эффект будет намного выше, если действовать коллективно.

Объединяйтесь.