Ой не смог, ой не успел, ой забыл

Получали когда‑нибудь от своих сотрудников подобные ответы? Особенно часто это бывает, когда речь идёт не о задаче в Jira, которая видна на доске, а о менее формальных договорённостях.

— прочитал доку к сегодняшней встрече? — не, не успел.

Чем это грозит?

В традициях системного мышления, начинаем разбор не с причин этого явления, а с того, как оно влияет на ситуацию в команде в целом и на результаты.

Здесь мы снова видим разрыв цикла управления через коммуникацию.

К чему это приводит:

1. Результаты падают. Мелкие сдвижки сроков накапливаются в большие. Не успели что‑то обсудить — задача не попала в спринт. И так далее, и вот уже весь проект задерживается на месяц.

2. Лучшие, ответственные люди демотивируются в атмосфере общей безответственности. Почему это плохо, объяснять не буду.

3. Last, but not least. Тимлиду, который отвечает за результат команды, в т.ч. за сроки, приходится усиливать контроль, чтобы минимизировать задержки. И поэтому он становится затраханный и злой, говорю по опыту 😉

По заветам конфликтономики прикидываем цену вопроса

Для команды:

1. Если это не эпизодическая, а системная проблема, то раз‑другой не попали в спринт и полугодовой проект съезжает на месяц.

2. Кроме того, затраханный злой тимлид совершает управленческие ошибки, стоимость которых оценке не поддаётся 😉 Для лидера: неудачный проект — год без повышения.

Почему так происходит

Не претендуя на исчерпывающий список, приведём несколько возможных причин:

1. Общая неналаженность работы команды. Люди не видят общей картины, что и зачем они делают, и результатов. Это не их цель, а навязанная сверху. И соответствующим образом относятся к делу.

2. Инфантильность конкретных людей. Есть программисты, которые думают, что их дело писать код, а всё остальное должен делать кто‑то другой. Сам когда‑то был таким. Это большое заблуждение. Программист не просто пишет код, а отвечает за результат команды. А это, как минимум, означает исполнение договорённостей. Что не является причиной:

3. Перегруженность конкретных людей. НЕ входит в список причин! Если человек перегружен, его задача предупредить об этом заранее, а не ставить руководителя перед фактом невыполненной договорённости. Если этого не делает — см предыдущий пункт.

4. Нечёткая постановка задачи со стороны тимлида. Неясно было, кто, что и к какому сроку должен был сделать. НЕ является причиной. Ответственный сотрудник уточняет эти вещи заранее.

   И самое важное. Все эти причины и не‑причины сводятся, в итоге, к тимлиду. Это ваша задача наладить работу команды в целом и вырастить из людей ответственных сотрудников. Это я так, на всякий случай.

Окей, что делать?

1. Наладить работу команды 🙂 Поставить цель вместе с участниками, чтобы это была их цель (подробнее об этом будет статья). Процессы довести до ума и т. д.

2. Рассмотрим эту ситуацию с т.з. коммуникации. Когда‑то я отвечал не все эти «не успел» и прочее — «ну ок». Не надо так. Самое главное здесь как раз не удовлетвориться подобными ответами сотрудников. А с помощью метамодели (мы о ней чуть‑чуть писали здесь , но будет отдельная статья) выяснить реальную картину и принять управленческие решения. Вот вопросы, с которых можно начать: — «не успел» — «что делал вместо этого?» — «не смог» — «что помешало?» И главное, добиться ответа, что человек в следующий раз сделает иначе, чтобы ситуация не повторялась. Нужно дать понять, что отмазки с вами не прокатят, вы докопаетесь до реальной причины и что‑то с этим сделаете.

3. Ввести твёрдые правила игры, обязательные для всех, в том числе и для вас. Основное из которых — исполнение договорённостей и работа над ошибками. Подробнее об этом тоже напишем.

Классно, что это даёт?

1. Ну, повышается вероятность успешного завершения проекта со всеми вытекающими для команды и лидера лично.

2. Люди растут, а с ними и способность команды решать сложные задачи

3. Last but not least, тимлид освобождается от бесконечных напоминаний, пингований, пинаний. И может, наконец, заняться чем‑то интересным и полезным.

На этом примере, как и на предыдущем, видно, как несколько фундаментальных концепций — цикл управления через коммуникацию, цена вопроса из конфликтономики (подробнее здесь ) и один‑два инструмента позволяют правильно оценить ситуацию и найти выход. Заменяя собой бесконечное количество менеджерских фреймворков, бездумное применение которых только вредит делу. Проверено на горьком опыте.