В апреле 2024 года в Екатеринбурге прошла масштабная IT‑конференция DUMP. Команда Doubletapp сняла серию подкастов с ее топовыми спикерами. Одним из них стал Алексей Пименов — преподаватель и консультант по современным методам менеджмента.
Алексей уже более десяти лет помогает компаниям разного уровня с построением адаптивных процессов. Мы поговорили с ним о специфике этой работы, о сути и преимуществах Канбан Метода, о том, почему иногда полезно устраивать внутри компании контролируемые конфликты и как стать востребованным консультантом.
Из текста вы узнаете:
• Как Канбан Метод появился в IT
• В чем суть этого инструмента
• В каких случаях нужно обратиться к Канбан Коучу
• Почему иногда полезно устраивать внутри компании контролируемые конфликты
• Какие книги почитать начинающим коучам
• Почему важно участвовать в конференциях
Что такое Канбан?
Канбан — это способ выработать свой производственный процесс, который будет решать те проблемы, которые сейчас у вас в процессах существуют.
Суть подхода заключается в том, что мы берем то, что есть сейчас, изучаем, проводим аудит, пытаемся достать скрытые вещи. Канбан часто ассоциируется со всякими досками, стикерами. Эти доски нужны, чтобы увидеть то, чего не видел до этого, померить то, чего не мерил до этого. Померить, увидеть, ужаснуться, найти какие‑то проблемы и попытаться их порешать. По сути, Канбан состоит из инструментов аудита процесса, поиска проблем и выработки решений. И этих инструментов достаточно много.
Вопреки большинству мнений, он возник не на Toyota и не в 50-е годы. Канбан — современный айтишный — оформился в 2008–2010 годах, а корни его возникновения — в компании Microsoft. Ответом на какую проблему было возникновение Канбан Метода: инструменты менеджмента XX века, менеджмента материального производства в IT фигово работали либо не работали совсем. Почему? Потому что индустрия имеет большое количество когнитивной работы, которая обычно не видна, и нужны были инструменты управления. И эти инструменты нашли.
В чём суть этих инструментов?
Например, есть алгоритм анализа производственной системы для того, чтобы ее визуализировать. Если у тебя тимлид заходит в кабинет, где сидит команда, он не может, посмотрев на них, сказать, на какой стадии находится работа, когда она будет выполнена и тому подобные вещи. Ему нужно какое‑то визуальное представление процесса работы. И возникли вот эти доски и стикеры, которые вначале были на магнитно‑маркерных досках с настоящими стикерами 3M 72×72 мм, а сейчас в различных таск‑трекерах вводятся.
Соответственно начинается всё с аудита производственной системы и построения визуализации. А дальше ты уже видишь на этой доске какие‑то нелогичности, где‑то завалы, где‑то пустые фрагменты, вводишь так называемые петли обратной связи и фокусируешь людей на завершении. То есть не на каком‑то броуновском движении — мы рандомно делаем какие‑то задачи в надежде, что когда‑то какая‑то продуктовая фича закончится. Фокус на том, чтобы перестать начинать что‑то делать и начинать заканчивать. Stop starting, start finishing.
И сейчас ты приходишь в компании и настраиваешь в них Канбан Процесс?
Вот здесь есть одна особенность: в отличие от многих гибких подходов, Канбан рассчитан меньше на консалтинг, больше на обучение. То есть мы берем менеджеров — тимлидов, руководителей направлений различных, project‑менеджеров, agile‑коучей — и обучаем инструменту.
У любого менеджера есть сумка, в которой есть инструменты, и я туда на тренинге по сути отсыпаю еще инструмент. Канбан — это инструмент улучшения процессов, то есть нельзя по нему работать, нельзя сделать в компании Канбан Трансформацию, нельзя его внедрить. Это просто набор инструментов, которые позволяют тебе что‑то улучшить.
В каких случаях нужно идти к Канбан Коучу?
Большинство компаний сейчас запустили у себя в том или ином виде agile‑трансформацию. Запустили, получили какой‑то профит в начале, наладили что‑то на командном уровне — но потом процесс заглох и надо сдвинуть его дальше. То есть мы сделали прыжок веры в какое‑то будущее новое, приземлились на ноги, осознали, что что‑то стало лучше, но есть проблемы, и надо с этим делать что‑то дальше. И вот как раз следующим витком использование Канбан Метода часто бывает.
Причем очень часто компании крупные ко мне уже не обращаются, потому что мы вырастили внутри компаний огромную компетенцию по тому же Канбан Методу. Ко мне, наверное, за последние два‑три года не обращался ни разу Сбер, потому что у них есть своя плеяда внутренних Канбан Коучей, которые обучались, и за их экспертизу я очень сильно спокоен, потому что там ребята очень грамотные.
Как измерить эффективность консультанта?
По‑хорошему надо сформировать критерии: как мы оценим, что результат будет достигнут. При этом есть такая штука в консалтинге, мы называем это zero flow или «нулевой поток», когда я прихожу и говорю: «Ребята, делайте вот так». Они говорят: «Мы не можем». Наверное, слышал такую шутку: «Вы консультант, скажите, как правильно? — Вот так правильно! — Я не согласен!». То есть, если ты приходишь и видишь, что ты делаешь какие‑то вещи, а результата никакого нет, это значит, что надо с лицом, принимающим решение, обсудить и, возможно, расторгнуть этот контракт. А на старте по сути вы обговариваете те критерии, по которым будут оцениваться вот эти действия.
Причем, мне кажется, самый прикольный способ контрактования работ — это контрактование, когда у вас в договоре, например, прописана ставка человеко‑часа работы консультанта. Если есть к консультанту запрос, человек приходит, что‑то решает, и заказчик сам оценивает, это помогло или не помогло. Помогло — мы закрываемся по итогам месяца, он оплачивает счет. Если вдруг он понимает, что не помогло, он либо не обращается за услугой, либо может не оплатить месяц. Это очень честная игра, нежели пытаться выстроить какую‑то схему, видение конечного результата, которое, возможно, поменяется в ходе трансформационных действий.
Нормально ли устраивать в компании контролируемые конфликты для её роста?
В компании часто бывает статус‑кво. Это не значит, что всем все хорошо. Я описываю это такой фразой: «Мы сидим голым задом на муравейнике, нас кусают, но не настолько, чтобы мы встали и что‑то с этим делали». Вот это статус‑кво. И часто приходит кто‑нибудь и говорит: «А давайте быстрее, выше, сильнее!» Ну окей, а что сейчас не так? Заказчик говорит, что вы молодцы. Директор говорит: «Да вроде они работают, и нормально». Нанимает agile‑коуча, который должен там что‑то улучшать, а ему оттолкнуться не от чего — нет никаких источников неудовлетворенности, нет никого, кто придет и скажет: «Вы делаете медленно» или «Вы делаете мало».
Нам нужны эти источники, от которых надо отталкиваться, поэтому управляемый конфликт часто нужен. Мы называем это «внесение некоторого стрессора», то есть разрушение статуса‑кво. Ты, например, сделал визуализацию, которая показала, что мир не такой, как они думали, посчитал какую‑то метрику, сделал выступление какого‑то лица, принимающего решение, который рассказал о финансовых показателях, и все такие: «Блин, а мы об этом даже не знали!» И вот после этого обычно возникает почва, на которой можно вырастить серьезные изменения.
А нельзя с этим палку перегнуть, что компания развалится?
Конечно, можно! И одна из книг, которую я бы рекомендовал начинающим консультантам, — Карен Фелан «Простите, я разрушил вашу компанию». Консультант должен понимать, что у него есть ответственность за те действия, которые делаются.
Есть замечательная книга того же Николаса Нассима Талеба «Рискуя собственной шкурой», где он описывает, что на самом деле мир консалтинга ассиметричен. И если консультант осознает вот эту асимметричность и свою ответственность моральную за результат, он не будет советовать каких‑то вещей, которые могут развалить организацию и привести к очень сильным негативным последствиям.
Когда коучи заканчивают курсы обучения, у них есть подписание — в голове хотя бы — морально‑этического контракта коуча — что я, например, не буду проводить коуч‑сессии для человека с психологическими отклонениями, я ему порекомендую пойти к врачу. Здесь тоже ты в голове у себя держишь некоторый такой морально‑этический контракт: мне не плевать на заказчика, я не буду ему советовать что‑то, что может серьезно повлиять. И даже здесь не страх за свою репутацию должен быть. Ты выбрал профессию консультанта, чтобы нести что‑то доброе и светлое, зачем тебе разрушать бизнесы заказчиков?
Какую роль в твоей деятельности играют конференции и выступления на них?
Первое — пропагандистская деятельность: я рассказываю об инструментах. Если взять этот Канбан — ну что о нем знает рядовой человек? Это где‑то возникло на Toyota, про какие‑то доски и стикеры. Хотя на Toyota досок и стикеров не было. И моя задача — заинтересовать людей в этом инструменте, чтобы они его изучили и принесли определенную пользу в свою организацию.
Есть, конечно, другая история, что зачастую меня могут поймать в кулуарах, и возникнет либо консалтинговый, либо обучающий контракт, такое тоже бывает. Но по сути это больше именно [про то, чтобы] нести в массы какое‑то знание.
Если посмотреть совокупно все мои доклады, все материалы, то можно составить очень неплохое мнение об инструментарии и начинать применять его в действии. То, что я рассказываю на тренингах платных, наверное, на 80% можно вычленить из того, что я рассказываю на конференциях. И на конференциях вы не увидите, что я рекламирую какое‑то обучение.
Вопрос в том, каннибализирует или не каннибализирует это мой бизнес? Я считаю, что нет, потому что человек дотошный, который посмотрит, изучит, прочитает книгу, никогда не придет на тренинг. А тот, у которого нет времени изучать все, он хочет вживую посмотреть, например, на меня и в глаза мне задать какие‑то серьезные вопросы, получить ответы — он придет на тренинг.
Как стать таким консультантом, как ты, чтобы тебя все хотели, и ты ездил, консультировал всех?
Если повторить все, что делал я, второго меня можно не получить. Поэтому универсального ответа на этот вопрос нет, но есть какие‑то жизненные кредо или принципы. Если ты что‑то можешь полезное сделать, рассказать на конференции — езжай да рассказывай. Можешь написать статью — напиши статью, и потом к тебе люди потянутся.
В 2011-м я попробовал завести свой блог на LiveJournal, делал обзоры бизнес‑литературы. Потом стал выступать на конференциях. Потом к тебе уже начинают обращаться за каким‑то мнением, советом… Последние свои места работы я не искал на Headhunter. Ко мне приходили ребята и говорили: «Хочешь туда пойти поработать? Давай пойдем, договоримся, там поработаем».
Когда я уходил наемным консультантом в консалтинговую компанию, ребята брали себе человека хоть с каким‑то, но личным брендом, уже имеющего какую‑то медийность в данный момент. То есть по сути — надо выступать, надо ходить, надо писать, надо пытаться сделать что‑то полезное для людей и за бесплатно, и вкладываться достаточно долго в это. Тогда это принесет результат.
Выпуск подкаста «Что‑то на программистском» с Алексеем Пименовым смотрите на YouTube‑канале Doubletapp, аудиоверсию слушайте на удобной площадке.
Смотрите другие выпуски и подписывайтесь!
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/828226/
Добавить комментарий