5 ценностей Scrum (от автора методологии Джеффа Сазерленда)

Как человеку, проходящему курс Scrum Startup for Teams, мне необходимо знать пять ценностей Scrum, чтобы я мог:

• понять те преимущества, которые каждая из них дает на рабочем месте;

• объяснить, как они работают вместе, чтобы создать более творческую, продуктивную и приятную атмосферу для меня и моей Scrum‑команды;

• а также помочь обеспечить устойчивый темп работы.

Ценности Scrum призваны поддерживать среду, которая способствует творчеству, инновациям, здоровью и целостности людей, а также устойчивому темпу работы на фоне значительного повышения производительности.

Ценности Scrum

Джефф Сазерленд: Куда бы я ни пошел, ко мне подходят люди, и я постоянно слышу одно и то же. В прошлом месяце в Лондоне ко мне подошел руководитель одной нефтяной компании и сказал:

«Моя работа высасывала душу, я работал по ночам и выходным, и все равно этого было не достаточно. Я никогда не мог выполнить работу вовремя, поэтому всегда находился под давлением.
Scrum помог вернуть мне мою жизнь.»

И это говорит мне о том, что ему удалось внедрить ценности Scrum.

Поэтому давайте поговорим о том, что они из себя представляют.

Открытость

Первое — это Открытость.

Прозрачность — один из фундаментальных столпов, на которых строится Scrum.

Мы хотим все сделать видимым. Мы хотим знать, что работа видна, мы хотим, чтобы любая отчетность была доступна автоматически — все просто и с минимальным количеством инструментов.

Нам нужно услышать лучшие идеи ото всех!

Мы хотим услышать мнение каждого!

Каждый должен иметь возможность указать на препятствие и предложить решение.

В Scrum каждый может внести что‑либо в бэклог продукта.

Все встречи открыты.

Я работал с конгрессменом, который добился введения в действие

Что нам нужно, чтобы добиться открытости? То что нам действительно нужно для этого — это чтобы люди обладали смелостью, мужеством, чтобы они были готовы действовать.

Нелегко сказать правду в лицо тому, кто обладает властью.

Нелегко сказать руководству, что они делают что‑то неправильно, что компания не работает, и настаивать на том, чтобы это было исправлено.

Для этого требуется много Смелости!

Еще раз: способность предложить новую идею, устранить препятствие, исправить ситуацию требует много смелости.

И вот что мы обнаружили: у людей не будет этой смелости, если их постоянно усмиряют, если их постоянно подавляют, если их постоянно критикуют.

А уровень критики — ненужной и иррациональной критики — в корпорациях просто невероятен!

Уважение

Исследования показывают, что 70% того, что содержится в каждой оценке эффективности работника, касается не самого человека, а менеджера, который пишет оценку. Это означает, что 70% того, что думают менеджеры, — это безответственная критика в адрес сотрудника.

Вот насколько это плохо!

Так что нам необходимо обучать людей на всех уровнях, чтобы они действительно уважали друг друга. Это фундаментальное правило подтверждается и тем, что мы знаем из теории систем:

80% проблем в любой организации — это системные проблемы, а не индивидуальные или персональные.

Из психологической литературы мы также знаем, что в 80% случаев, когда что‑то ломается, люди хотят обвинить в этом кого‑то другого. То есть в наш мозг встроена иррациональная психология. Это называется фундаментальной ошибкой атрибуции.

Поэтому нам нужно научить людей самокоррекции.
Откуда такой термин?

Из робототехники: мы попытались обучить автономного робота вести себя как человек и обнаружили, что роботы поступают неправильно. Коренная причина неправильных действий заключалась в том, что они приписывали чему‑то в окружающей среде, — чему‑то, что было системной проблемой… роботы полагали, что ее причиной был человек, который все испортил!

Да, мы можем починить роботов, чтобы они работали. Но единственный способ исправить людей, чтобы они работали, — это образование.

Как говорит Тайши Йона в своих классических книгах по управлению рабочими процессами:

«50% того, что думают руководители проектов, — неправильно. И работа менеджера проекта каждый день заключается в том, чтобы прийти и выяснить, какие 50% из того, что он делает и думает, является неправильным.
И когда он это поймёт, признаться команде, что у них была неправильная идея».

И далее Тайши Йона говорил своим руководителям проектов, которые спрашивали, как им стать великими:

«Если вы сделаете это, люди пойдут за вами куда угодно! И вот тогда вы станете великим лидером проекта!»

Так что это не просто занятие, которое неплохо было бы сделать. Это критически важно делать для лидерства на всех уровнях.

В Scrum лидерство начинается с «самолидирства» (self‑leading) команды: Scrum‑мастер, который помогает команде, владелец продукта и руководство организации — все они должны понимать эту действительно фундаментальную динамику. Если они поймут ее, то тогда они будут уважать людей. Это позволит людям набраться смелости и высказаться, быть открытыми. И тогда новые идеи хлынут потоком.

Так что, все эти ценности связаны между собой, и все они основаны на значительном количестве исследований (как и все остальное в Scrum). Это не просто идея какого‑то менеджера проекта. Она основана на огромном количестве исследований, не только в бизнес‑литературе, но и в области искусственного интеллекта, робототехники, психологии — везде.

Если мы сможем добиться открытости (которая приходит только с мужеством и уважением), то тогда мы сможем прийти к согласию относительно того, что мы должны делать и как нам этого достичь.

Это позволит командам сфокусироваться.

Фокус

Как отмечал Питер Сенге из Массачусетского технологического института: «Средняя команда — это не совсем команда. На самом деле это люди, бегущие в разных направлениях.»

Так что если вы сможете заставить их сосредоточиться на цели, то вы получите существенный эффект. Это как в спортивной команде: если все знают, что их цель — забить мяч в ворота на правом конце поля, то все побегут в правильном направлении.
Некоторые команды этого не делают и проигрывают. Верно? ?

Поэтому нам нужен фокус!

Мы должны договориться о том, какова цель, и решить, как люди могут помочь команде двигаться к этой цели. Если мы сможем согласовать действия, мы получим вдвое больший результат за половину времени  — работы становится меньше, а работать веселее.

Так что благодаря фокусировке все становится действительно проще.

И как только мы сфокусируемся, команде будет гораздо проще взять на себя обязательства.

Обязательства

Обязательства — это стержень Scrum.

Пока не будет обязательств… Как сказал великий шотландский альпинист Мюррей:

«Пока не будет обязательств  — будет

• нерешительность,

• отступление,

• неэффективность.

Это делает команды медленными.

Существует фундаментальная и элементарная истина, что в любой момент кто‑то обязательно вершит. Провидение надвигается».

Он имеет в виду, что окружение вокруг вас буквально стремится помочь вам. Происходят самые неожиданные вещи, которые могут помочь.Некоторые из них очевидны, потому что,

как только другие части организации увидят, что ваша команда посвятила себя этому направлению и сообщает о своих потребностях, тогда организация будет склонна к самоорганизации, чтобы помочь вам достичь эти обязательства.

Но вопрос даже глубже.

Как говорит Мюррей: «целый поток событий вытекает из этой точки принятия обязательств, и это только начало». По последним научным оценкам, это связано с квантовой механикой на глубоком уровне. Когда вы наблюдаете за чем‑то, и оно оказывается в фокусе, оно меняется. И чем больше вы наблюдаете, чем больше фокусируетесь, тем больше все меняется, даже на атомном уровне.

И это правда.

Все вытекает из этого.

Так что вы можете заново создать среду, в которой работаете. И многие люди говорят мне: «Ну, Scrum здесь никогда не будет работать. Ничего нельзя исправить». Scrum создан как инструмент, который изменит эту среду и превратит ее в такую, где действительно хочется работать и можно делать это с удовольствием.

Это продуктивно.

Вместо того чтобы жить в условиях дефицита, вы имеете больше, чем достаточно. Вы живете в изобилии.

Чтобы изменить эту среду так, чтобы вы испытали это на себе, необходимо шаг за шагом, деталь за деталью, препятствие за препятствием продвигать дело вперед. То есть обязательства, как говорит Мюррей, обращают в вашу пользу всевозможные случайности, встречи и вещественную поддержку, в которую заранее никто никогда не смог бы поверить.

Люди всегда спрашивали меня, даже

Ценности Scrum способствуют развитию
• креативности,
• инноваций,
а также
• здоровья и целостности команды.