Как lean-менеджеры помогают в цифровой трансформации

Еще, наверное, 5 лет назад цифровая трансформация даже в производственном секторе считалась хайпом. Стильно, модно, молодежно. Сегодня еже нет возможность повыбирать: идти в нее или нет, потому что все прекрасно понимают, не пойдешь — конкуренты уйдут так далеко, что потом уже не догонишь; со всеми самыми печальными последствиями для бизнеса.

Открытые источники говорят, что более 85% крупных компаний, особенно промышленного сектора, занимаются цифровой трансформацией. И под этим стоит понимать большой спектр вариантов: от «мы немного попробовали, не получилось, бросили» до «действительно впечатляющих многолетних и многомиллиардных программ».

Различные источники называют различные цифры действительно успешных цифровых трансформаций, и адекватно ссылаться на них нельзя, уж слишком большой разбег. На дабы показать ориентир, возьму самую оптимистичную оценку, которую мне удалось найти. Только 19% компаний, которые проводили цифровую трансформацию, достигли планируемых показателей или перевыполнили их. 19%, Карл! Остальные в лучшем случае в эффектах немного отстали от затрат.

Мне удалось и понаблюдать, и пообщаться, и поизучать разные подходы в разных компаниях. Конечно, факторов, которые на это влияют, огромное количество, но я глубоко убежден, что даже в самых несовременных, самых нецифровых, самых нетрансформированных компаниях можно внедрить цифру с приемлемым уровнем отдачи. На костылях, с болью, со скрипом, с матом, но можно. Лишь бы выполнялось одно условие — чтобы высшее руководство разделяло и поддерживало ценность цифры. Вопрос только в том, в какое количество мучительных месяцев это выльется. Некоторые, увы, бросают раньше.

Что я увидел. В довольно большом количестве компаний у руководства есть огромное желание это делать, но ничего не получается. Ну то есть вообще ничего. Копируют подходы, формат работы, роли в проектной команде — всё то же самое. Фокус от ТОПов — космический. Проходит несколько месяцев — и все впустую. На выходе ничего. Не получилось? Значит не судьба.

Кто-то шутил: Что такое отсутствие результата по-русски? — Это отсутствие результата плюс интересная история.

Компания сталкивается с отсутствием результата и каждый раз слышит какую-то удивительную (и даже объективную) историю, почему не получилось.

Ты общаешься с руководителями, с командой, экспертами, разработчиками. Ну точно не дураки, а очень даже грамотные специалисты. А в результате ничего.

Самый часто задаваемый вопрос от этих компаний: «Как вы умудрились выстроить диалог между бизнесом и ИТ?». «Они же не разговаривают друг с другом» — говорят нам.

Конечно, они с разных планет. С одной стороны бизнес, технологически подкованный и знающий все нюансы производства, но не понимающий, зачем все эти веб-сервисы, ведь итак понятно, как производить продукцию. С другой — айтишники, которые понимают тонкости сбора и обработки данных, могут разработать любую ИТ-систему. Но воспринимающие производственный процесс как черный ящик: едет куча металла, с ней что-то происходит и на выходе получается немного другая куча металла.

Я, конечно, утрирую. В целом, и бизнес, и ИТ в какой-то мере понимают суть работы друг друга, но между ними все равно пропасть. Увы и ах, чаще всего даже сильное желание помочь друг другу не является гарантом успеха. «Зачем мне лезть в чужой процесс?» — наверное, такие вопросы возникают в голове у каждого из них.

Кто пытался выстроить этот диалог, прекрасно понимают, что рано или поздно наступает момент, когда непонимание настолько сильно начинает раздражать обе стороны, что это приводит к процессному взрыву: все кричат друг на друга, эскалируют проблемы наверх и даже ТОПы не могут сразу договорить их между собой. В итоге, конечно, все успокаиваются и начинают работать заново, но угадайте, что происходит через пару месяцев?

Сложно понять друг друга, когда один говорит на французском, а второй на китайском. Напрашивается какой-то переводчик — тот, кто бы выслушивал каждую сторону и переводил бы мысли другой, некий транслятор, посредник.

Именно такого человека нет в тех компаниях, у которых есть с этим сложности. Я повторюсь, причин неудачи много, моя цель — раскрыть лишь одну из них — отсутствие транслятора.

Быть переводчиком — его ключевая, но не единственная задача. Он также выступает scrum-мастером, оценивает эффективность всего предлагаемого функционала (так сказать, взгляд со стороны), разрешает внутренние конфликты и ищет нестандартные решения.

Очень хорошо на эту роль подходят внутренние lean-менеджеры. Знания инструментов и готовность решить любую задачу очень помогают команде, а ТОП-менеджмент наконец может вздохнуть с облегчением.

Правда, в одной из крупных промышленных компаний (в которых эту тему я изучал) победили это и успешно обходятся без транслятора. На мой взгляд, там есть нюансы, но сейчас не об этом.

Ещё на этапе зарождения цифровой трансформации в той компании, в которой я наблюдал и проходил этот путь, в этом нелёгком деле помогала одна консалтинговая компания из большой тройки и решение об участии в командах трансляторов было принято практически в самом начале. Я это воспринимаю как само собой разумеющееся, а других не то, чтобы пытаюсь убедить в правильности этого подхода, но намекаю, что, возможно, об этом стоит подумать.

Итак. Несколько рекомендаций из моего опыта, что нужно, чтобы повысить успешность цифровой трансформации благодаря lean-менеджеру:

1. Предварительно привить в компании Lean-культуру. В нашем примере Lean-менеджеры успешно включились в работу в том числе благодаря многолетней трансформации бизнес-системы. Этот фундамент необязателен, но без него было бы сложнее.

2. Проявить терпение. Да-да, терпение. Все же помнят знаменитую фразу Баффетта про беременность? Хотя, конечно, определенное ускорение придать можно. Вопрос в готовности вовлечения значительных ресурсов. Сначала было непонятно, непредсказуемо и осторожно. Но с опытом трансляторы поймали колею. Необходимо время, чтобы встроить трансформацию в корпоративную культуру.

3. Держать сильный фокус ТОПов на цифре до тех пор, пока система не начнет работать самостоятельно. Криво, косо, с чиханием, но самостоятельно. Со временем систему стабилизируют.

4. Разрушить парадигму бизнеса и ИТ о том, что есть мой процесс и есть его процесс. Есть только общий процесс и общий успех (ну или поражение).

А как участие или отсутствие lean-менеджеров помогло вашей цифре?

*В качестве источников аналитики и выводов помимо внутренней аналитики и собственной стратегии использовались исследования Naumen Research, Forbes, Яков и Партнеры (бывшие McKinsey), Bain & Company, авторов HBR, конференции и закулисные беседы с экспертами по цифре.