Что значит быть профессионалом?

Аксиомы

Я начну с двух тезисов, которые не буду доказывать, а использую как аксиомы для всего остального нарратива. Итак:

Чем в большей степени вы профессионал, тем больше вас ценят на работе.
Чем более вы профессионал, тем больше вы получаете удовлетворения от своей собственной работы.

Вывод напрашивается сам собой: быть профессионалом — это хорошая идея. Но что это значит быть профессионалом?

Профессионалы бывают разные

Все определения, которые можно нагуглить, сводятся к тезису «профессионал — это человек, который делает свою работу хорошо». Но что, в свою очередь, значит делать работу хорошо? Если сотрудник четко и аккуратно выполняет все правила, соблюдает заветы корпоративной культуры, но клиенты недовольны, то это “хорошая работа»? «А если он наплевал на все регламенты, сделал, как нельзя делать, переругался со всеми коллегами, но результат в итоге достигнут, то это “хорошая работа”? Думаю, вы согласитесь, что ответ очень сильно зависит от того, в какой компании происходит дело.

Три типа компаний

В этой статье я хочу рассказать про три типа компаний, три варианта определения того, кто такие профессионалы, и соответственно три варианта ожиданий от сотрудников, которые хотят, чтобы их называли профессионалами.

Компании типа “Архаика”.
Компании типа “Модерн”.
Компании типа “Постмодерн”.

Компании архаики

Это такие компании, которые воспринимает свою внешнюю среду, рынок, своих потребителей как что-то постоянное и неизменное. Не задумываются о том, что чего-то не знают о рынке, на котором существуют, т.е. не знают о неопределенности мира, который их окружает. Фактически компания просто занимается созданием новых рандомных фич, которые нравятся руководству или менеджерам.

Типичные фразы, которые слышит сотрудник, предлагающий что-то новое в такой компании: «Мы всегда так делали, и оно работало» или «Исторически так сложилось». Эпистемологически компания такого типа существует в парадигме наивного реализма. Это значит, что для людей внутри компании есть однозначное «правильно» и «неправильно». Вопросами типа «Правильно с какой точки зрения?», «Правильно для чего?», «Почему именно так правильно?» большинство сотрудников пока даже не задаются.

В спиральной динамике такие организации относятся к красному уровню и ниже, а следовательно, в качестве источника знаний для принятия решений они используют либо традиции, либо знания лидера с непререкаемым авторитетом.

Достаточно долго такая компания может существовать только в условиях отсутствия серьезной конкуренции, т.е. на новых или развивающихся рынках, на сложных рынках они умирают или трансформируются в другие типы.

Профессионалы архаики

В компаниях такого типа не умеют формулировать проблемы, не ждут, что сотрудники будут искать решения, вместо этого от них ждут четкого, «правильного», что бы это не значило, выполнения конкретных действий. И соответственно, профессионалом в такой компании называют ремесленника, который умеет быстро, а главное без ошибок, делать то, чему его научили или он научился сам. А еще профессионализм здесь прямо связывают с формальной должностью или образованием.

Ну например, программист, который считает всех коллег-гуманитариев идиотами — это пример типичного шаблонного мышления человека архаики. Маркетолог, который считает, что он лучше понимает ЦА, потому что он маркетолог и в универе ему вроде что-то рассказывали про социологию и психологию. Деталей он уже не помнит, но сам факт наличия диплома воспринимает как сильный аргумент в споре.

А еще в таких компаниях, как правило, плохо понимают разницу между опытом и стажем. Поэтому на собеседовании они будут в первую очередь смотреть на ваш послужной список и образование. Тестовые задания могут дать. Но ход мышления оценивать не будут, а будут ждать от вас конкретное решение, которое считают правильным.

Грейды профессионалов архаики

У специалистов архаики бывают грейды, но разница между ними условная и зависит количества ошибок, которое делает сотрудник.

Ученик (Джун) — делает медленно, часто плохо.
Подмастерье (Мидл) — делает нормально, иногда с ошибками.
Мастер (Сеньор) — делает быстро, редко ошибается.

Вообще идеал профессионализма в архаике — это полное отсутствие ошибок в работе. И строго говоря, это возможно, только если ожидания клиента не меняются либо условия рынка позволяют пока не замечать изменения ожиданий клиента.

Компании архаики идут к модерну

Но главная проблема архаики — это даже не неумение осознанно учиться на ошибках, а невозможность достигать повторяемых результатов. Результат их работы каждый раз получается разный и с разным качеством. В какой-то момент, чтобы это исправить, бизнес-задачи начинают разбивать на части, формулировать четкие зоны ответственности между отделами, заранее планировать, какие именно артефакты один отдел передает другому. Собственно так появляется компании типа Модерн.

Компании модерна

Компании типа Модерн — это компании, которые понимают, что нельзя полагаться на знания полученные один раз когда-то давно. Они знают, что нужно учится на ошибках, постоянно улучшаться. Иными словами они осознают неопределенность окружающего их мира и пытаюсь ее контролировать. Основой их работы является конвейер в виде цепочки функциональных отделов. Отсюда вытекают и минусы, и плюсы такой организации. С одной стороны они умеют работать эффективно и с постоянным качеством. С другой стороны, выстроенный единый конвейер затрудняет обновлять инструментарий компании, мешает создавать принципиально новые решения.

Профессионалы модерна

Профессионалами в модерне считают тех, кто стремится и умеет достигать результат не в силу везения, стечения обстоятельств, а закономерно и регулярно. Победа любой ценой — это непрофессиональный подход в модерне.

А это в свою очередь означает, что важнейшее умение профессионала модерна — это планирование и самообучение.

По поводу самообучения: сотрудник должен постоянно совершенствоваться, чтобы оставаться востребованным в меняющихся условиях, и быть способным решать все более сложные задачи из своей области.
По поводу планирования: хороший сотрудник всегда планирует свою работу наперед, а не действует по наитию как архаик. А еще кстати, без планирования невозможно обучение. Собственно обучение происходит в результате выявления несоответствия между ожидаемым результатом работы и фактическим. Поэтому профессионалы модерна лояльны к совершению ошибок, они на них учатся в отличие от людей архаики.

Грейды профессионалов модерна

Обсудим теперь грейды профессионалов модерна.

Джун — живой «молоток». Знает название всех инструментов,знает их назначение, но не знает когда, почему нужно использовать тот или иной инструмент. Джун — это такой живой молоток. Можно работать его руками, но сам работать не умеет.

Мидл — специалист, работающий с одним конкретным типом «молотка». Это тот, кто уже научился решать задачи определенного типа определенным способом. Отточил это умение до совершенства, но пока еще редко задумывается о том, что бывают и другие способы. Поэтому они часто бывают фанатами определенного фреймворка. Именно мидлы устраивают яркие холивары в чатах, доказывая, что работать нужно именно по скраму и никак иначе или обязательно использовать jtbd и никак иначе и так далее.

Сеньор — мастер с набором разных «молотков». Сеньор не просто знает много разных подходов и фреймворков, он умеет выбирать между ними, он знает ограничения каждого из них. Умеет их дорабатывать и менять под конкретную рабочую ситуацию.

Компании модерна идут к постмодерну

Компании модерна, построенные как конвейер из функциональных колодцев, отлично справляются с ростом качества уже разработанной продукции, но когда речь заходит о создании чего-то нового, возникают проблемы.

Дело в том, что по мере развития компании, отделы обрастают своими собственными регламентами, критериями качества, которые позволяют увеличивать эффективности отдельно взятых подразделений, но часто прямо не связаны с итоговым продуктом или сервисом компании. Каждый отдел работает как бы на себя и свою эффективность. Собственно это и приводит к тому, что Маркс называл профессиональным кретинизмом, а позже в бизнес-среде станет принято называть «бункерным мышлением». Эдакая своеобразная феодальная раздробленность в рамках одной конкретной компании. Решение этой проблемы, на первый взгляд, выглядит парадоксальным — нужно сломать единый конвейер и научиться быстро создавать мини-конвейеры под каждую новую проблему или продукт.

Так мы приходим к тому, что Тоффлер называл компанией постиндустриального общества, а Питер Сенге — самообучающейся организацией. Позже эта концепция легла в основу идей о бирюзовых организациях и аджайле. В такой организации матрица управления распадается на созвездия рабочих групп профессионалов, создаваемых для решения проблем или поиска решений. Рабочие группы легко и быстро создаются и так же легко уничтожаются, подстраиваясь под требования внешней среды.

Компании постмодерна

Компании постмодерна не борются с неопределенностью как компании уровня модерн, но и не игнорируют неопределенность как архаика, они используют ее для создания принципиально новых решений, поэтому избегают жесткого разделения труда, избегают чрезмерной формализации поведения и любых строгих систем планирования и контроля. Из-за такого отношения к внутренней структуре многие организации архаики наивно считают себя аджайлом (частный случай компании постмодерна в сфере ИТ), путая свой бардак с гибкостью. Действительно по внешним признакам постмодерн и архаика похожи, но разница между ними колоссальная — как между школьным оркестром и профессиональной джаз-бандой. И там и там, играют без нот, но как в старом анекдоте — есть нюанс.

Говорить про уровень постмодерна для компании можно для уровня Сотрудничества по Грейнеру и уровням выше оранжевого в спиральной динамике.

Примечание: В современной социальной теории существует несколько близких терминов, описывающих разных аспекты состояние отрицания и/или преодоления социальных организаций, присущих эпохе модерна: постфордизм, посткапитализм, постиндустриализм, постмодернизм и тд. Я выбрал и в этой статье употребляю термин “постмодерн” волюнтаристски исключительно из-за благозвучия.

Профессионал постмодерна

В постиндустриальных компаниях меняется представление о профессионализме. Архаическому и модернистскому пониманию профессионализма, как пожизненной приверженности той или иной профессиональной сфере, конкретной профессии, приходит на смену мультипрофессионализм, предполагающий возможность и необходимость овладения несколькими профессиями.

Поэтому важнейшие принципы профессионала постмодерна — это:

Профессионал не зажат границами своего функционального колодца, он стремится смотреть на свою работу шире, его главная цель — решать проблемы бизнеса и клиента.
Профессионал уважает окружающих его людей. Уважение — это, в первую очередь, про желание и умение слышать альтернативные точки зрения. Профессионал слушает коллег, в том числе ради себя, ради возможности расширить свой кругозор, лучше понять бизнес, а главное — ради своего профессионального роста. Поведение, вытекающее из такого отношения к людям, называют софт-скилами.

То, насколько сотрудник соответствует этим критериям, и определяет его профессионализм.

Грейды профессионалов эпохи постмодерна

Приведу пример. Вот перед нами набор условных функциональных отделов некой абстрактной компании. Внутри отдела Дизайна есть специалист, знания которого помечены полоской цвета фуксия.

Джун для постмодерна — это человек, который смог понять работу хотя бы ближайших к нему функциональных колодцев. Знаний в соседних областях у него, конечно, меньше чем в своей собственной области, и поэтому мы получаем пресловутую букву Т. (В ИТ таких специалистов принято называть T‑shape)

Мидл постмодерна — это человек, способный сопоставить свои цели и цели всего бизнес‑юнита, в котором он существует. Буква Т растет в ширину.

И наконец сеньор постмодерна — это человек, не привязанный к конкретному функциональному колодцу. Больше нет профессиональной идентичности. Не профессия, а компетентности важны. Зрелость личности человека становится неотделима от зрелости профессионала. Неспроста в Скраме нет разделения на дизайнеров, аналитиков и разработчиков и т. д., задумывали его авторы это или нет, но тут действительно заложен глубокий социологический, философский смысл.

Комментарий: на рисунке выше видно, что я оставил небольшое утолщение в той области, откуда рос сеньор, потому что просто не представляю, как можно избавиться от собственной базы, на которой вырос, но возможно дело просто в том, что это еще не мой уровень.

С точки зрения постмодерна, Программист, который говорит, что «бизнес меня не касается, я только кодить хочу», — это не программист, это живой компилятор. Дизайнер, который работает только с готовыми макетами от аналитика, — это не дизайнер, это раскрашиватель формочек. И наконец, менеджер, который жалуется на невнятности задач и выгорает от неопределенности целей, — это не менеджер, это плагин к жире. Синьор постмодерна — это человек, лишенный подобных ограничений мышления.

Выводы

В каждой компании может быть свое определение того, кого считать профессионалом, но это определение будет тяготеть к одному из трех вариантов:

Сотрудник, который работает быстро и без ошибок.
Сотрудник, который достигает предсказуемые и стабильные результаты, даже в сложных задачах.
Сотрудник, который решает проблемы.

Если вам кажется, что вас не ценят на работе, посмотрите внимательнее, как конкретно вам ставят задачи и какого отношения к работе ждут. Видимо, желаемый вами тип и реальный тип вашей компании не совпадает.

И еще одно. Из статьи могло сложится впечатление, что круто быть постмодернистом, и не круто архаиком. Это не так. Глобальная разница между тремя парадигмами состоит в уровне неопределенности, с которой вы готовы столкнуться и в работе, и в жизни. А у каждого он свой. То есть прежде чем предъявлять претензии работодателю, стоит для себя самого определить: на шкале от «как научили, так и работаю» до «каждый день у меня новая профессия». В какой точке ты на самом деле готов, можешь и хочешь работать?

Литература

Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. — Москва: Академия, 1999.
Жан-Франсуа Лиотар. Состояние постмодерна. — Санкт-Петербург: «АЛЕТЕЙЯ», 1998.
Сенге Питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика. — М.: Олимп-Бизнес, 2009.
Тоффлер Э. Третья волна. — М.: ACT, 1999.
Морозов А. Уровни зрелости функции исследований в организациях

Регулярно пишу в Telegram-канал Токсичный манагер про управление и все, что с ним связано. Заходите.

ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/843344/