Всем привет! Я Саша Ворожищев, руководитель мобильной разработки в AGIMA. В интернете сотни статей о том, как важно не выматывать себя на работе, но всё без толку. Согласно недавнему исследованию Хабр Карьеры, более 90% российских IT-специалистов сталкивались с выгоранием. При этом более 40% доводят себя до поздних стадий, когда эмоциональное истощение уже перерастает в депрессию.
В этой ситуации будет полезным напомнить, что любой руководитель может влиять на состояние команды. И это важно не только с точки зрения человеколюбия, но и с точки зрения бизнеса. В конце концов энергичный сотрудник, который любит свою работу, принесет компании больше счастья, чем выгоревший и усталый. Поэтому давайте разберем, как мотивировать команду соблюдать Work-life balance.
Идея этой статьи родилась в конце августа, когда я выступал на конференции для руководителей диджитал-агентств и студий Boost. Мой доклад был посвящен как раз поиску баланса между работой и личной жизнью. Казалось, что тема эта уже многократно освещалась на всевозможных форумах и площадках и что сказать что-то новое тут сложно. Но после выступления я понял, что ошибался.
Ко мне поочередно подошло несколько человек. Их вопросы так или иначе были связаны с тем, как руководитель может влиять на настроение отдельно взятого сотрудника. Одни приводили собственные истории и примеры из жизни. Другие делились опытом, спрашивали мое мнение. В общем, тема спровоцировала несколько интереснейших бесед.
Поэтому я решил изложить основные тезисы из доклада в виде статьи. Цель у меня корыстная — интересно узнать, что коллеги по цеху думают обо всем этом и какие инструменты используют в борьбе с выгоранием команды. Так что буду рад вашим комментариям.
Два крайних типа вовлеченности
За свою карьеру я успел поработать с большим количеством команд. В каждой из них я замечал людей с разным типом вовлеченности в проект. Уверен, что и вы их замечали. Чтобы объяснить, что имею в виду, предложу такую шкалу:
Ребята с холодным отношениям подходят к работе дежурно. Они ответственные, компетентные, выполняют поставленные задачи. Но делают всё это от звонка до звонка, ровно столько, сколько поручено, не больше, но и не меньше. К ним нет никаких претензий, однако и работать с ними бывает сложновато. Они хорошие исполнители, но плохие генераторы.
Ребята с сильным вовлечением работают самозабвенно. Они засиживаются допоздна, предлагают улучшения, находят новые подходы к решению задач. Им можно написать в любое время дня и ночи, и они, скорее всего, ответят. И вероятно, не только ответят, но и будут готовы сделать что-то срочное. Иногда такие люди подолгу возятся с задачами, изобретая оптимальные пути решения.
С кем из них вам как руководителю хочется поработать?
Подозреваю, что со вторыми. Такие люди всю душу вкладывает в работу, они полны идей и энтузиазма. Они чувствуют ответственность, даже гиперответственность за проект. Кажется, что с ними можно горы свернуть.
Но на деле именно эти сотрудники больше всего склонны к выгоранию. Они настолько включены в работу, столько энергии вкладывают в нее, что полностью забывают про самих себя. А это может привести к плачевным последствиям как для них самих, так и для проекта. Мы рискуем просто потерять талантливого разработчика, который в какой-то момент поймет, что его всё достало.
Задача руководителя — мотивировать ребят с холодным отношением больше вовлекаться в процесс, а ребят с сильным вовлечением — наоборот, не гореть так сильно. В идеале вся команда должна придерживаться золотой середины, когда все переживают за проект как за личный, но всё же не забывают, что и за пределами офиса есть жизнь.
Мотивация команды — отдельная тема, сегодня я сосредоточусь на борьбе с выгоранием.
Почему выгорание сотрудника — проблема руководителя
Наверняка найдутся те, кто скажет: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Отчасти с этим можно согласиться: состояние сотрудника, безусловно, его ответственность. Но хочется верить, что хороший руководитель всё-таки заботится о команде. И не только потому что не хочет выжать из людей все соки, но и потому что ему нужны свежие, внимательные и адекватные специалисты.
Если проще, то Work-life balance влияет на производительность. Переутомленные сотрудники чаще совершают ошибки, их внимание снижается, а креативность угасает. Это особенно критично в условиях быстро меняющегося рынка, где адаптивность и гибкость являются ключевыми факторами успеха.
Так что побуждать команду придерживаться здорового баланса — значит заботиться еще и о проекте, в том числе с финансовой точки зрения:
-
это снижает затраты на текучку кадров;
-
повышает производительность;
-
улучшает репутацию компании.
В условиях современного рынка труда, где конкуренция за талантливых сотрудников продолжает расти, удерживать ключевых специалистов — это приоритет для многих компаний. Так что разберемся, что может приводить их к эмоциональному истощению.
Что вызывает выгорание
Обратимся к исследованиям коллег. Тот же опрос Хабр Карьеры, который я упоминал выше, показывает, что на команду влияют факторы внешние и факторы со стороны бизнеса (то есть как бы внутренние). Внешние вы знаете: конфликты, переработки, низкая зарплата, вечно горящие дедлайны. А вот о факторах со стороны бизнеса говорят реже:
-
непрозрачность процессов;
-
непонимание, какого результата от тебя ждут;
-
конфликт между сотрудниками;
-
слишком много рутины;
-
несоответствие задач особенностям характера сотрудника.
От себя добавлю, что могут быть и другие причины. Конечно, влияют на выгорание конкретного человека и неудачи, и личные обстоятельства, и отсутствие поддержки от коллектива. Кроме того, определенные обстоятельства могут давить на людей:
-
недостаточная коммуникация в команде;
-
плохая оценка рисков на этапе планирования;
-
неправильное распределение ресурсов и ролей;
-
постоянные изменения — например, требований заказчика или ситуации на рынке.
Очевидно, что роль руководителя в решении всех этих проблем велика. И хотя универсального ключа ко всем ситуациям нет и быть не может, несколько рабочих инструментов у нас в арсенале всё же имеется.
Как не допускать выгорания в команде
-
Регулярные 1-to-1.
Важно доверительно общаться со всеми членами команды и внимательно следить за их настроением. Не стоит бояться прямых вопросов: «Как ты себя чувствуешь?», «Нет ли усталости?», «Что нравится в работе, а что не нравится?» и т. д. Кажется, что взрослые люди не привыкли откровенно отвечать на такое, но всегда нужно давать шанс высказаться.
Кроме того, такие вопросы позволяют человеку задуматься о своем состоянии. Если он даже не скажет вам правду — может, позже он поговорит об этом с семьей или с друзьями. Может, даже с самим собой. Полезно мотивировать сотрудников анализировать самочувствие.
-
Здоровая атмосфера в команде.
Нужно транслировать команде, что работа не единственный смысл жизни. Рассказывайте, какое кино посмотрели на выходных, как сходили в спортзал или как поиграли с ребенком. Любая история руководителя о личной жизни напоминает, что за пределами профессиональных задач существует огромный мир. Там и хобби, и развлечения, и семья, и всё это не менее важно.
Наша задача — не пересечь личные границы, но мягко напоминать, что успех проекта не единственная вещь, которой можно интересоваться. Поэтому иногда уместно спросить сотрудника и о его увлечениях и досуге. Конечно, всему свое время и говорить только об отдыхе не получится, но начать встречу с короткой светской беседы — почему бы и нет?
-
Гибкий график.
Нет никакой необходимости караулить коллег с часами утром и вечером. Если кому-то нужно начать день попозже или закончить пораньше — пожалуйста. Если кому-то удобнее работать по ночам — нет проблем. Главное — оставаться на связи с командой, не пропадать и делать задачи в срок. Всё остальное — мелочи.
Эта маленькая и, казалось бы, уже привычная всем опция на самом деле сильно снижает уровень стресса. Когда ты не привязан к работе и можешь сам настроить свой график, у тебя больше возможностей выкроить время на то, что нравится: дневную прогулку, утренний кофе или общение с семьей.
-
Периоды восстановления.
Полезно следить за тем, чтобы команда успевала восстанавливаться после сложных рабочих периодов. Если недавно прошел крупный релиз, на котором все выложились на 110%, дайте ребятам дополнительные выходные или отпустите их в короткие отпуска. Всё как в спорте: после интенсивной тренировки организму нужно время восстановиться.
Иногда людей приходится чуть ли не силой отправлять в дейоффы. И это не прихоть странного руководителя, а производственная необходимость.
-
Ротация задач.
Внутри команды стоит периодически менять роли, чтобы каждый человек время от времени сталкивался с новыми задачами. Тут всё просто: одна из причин выгорания — рутина и однообразие. Если ставить перед сотрудником новые амбициозные цели, ему будет интереснее работать. Правильные вызовы вдохновляют.
-
Мотивация и поддержка.
Мой коллега Саша Шутай уже рассказывал о видах мотивации, так что не буду повторяться. Только подчеркну, что материальная мотивация — это, конечно, хорошо, но все мы хотим еще и признания наших заслуг. Поэтому хвалить и благодарить каждого сотрудника за его достижения — необходимая практика.
Во-первых, это вежливо, а во-вторых, это показывает людям, что вы их видите, цените и нуждаетесь в их навыках.
Общение всему голова
Отдельно выделю еще один важный пункт — коммуникация. Выгорание зреет в токсичной среде, когда человек чувствую себя брошенным наедине со своими трудностями и переживаниями. Но так быть не должно. Важно воспитывать в команде культуру открытости и взаимодействия. Каждый должен понимать, что о проблемах нужно говорить вслух и что это не страшно.
Поэтому полезно внедрять регулярные синки, дейлики, ретроспективы. Эти встречи активизируют общение и буквально заставляют нас обсуждать проблемы и ошибки. Важно создавать на этих встречах безопасную обстановку, чтобы команда знала, что никто никого не осудит ни за какое мнение или вопрос. Наоборот — на таких встречах мы получаем поддержку и помощь.
В общем, напоминание: ретро и дейлики — это не просто регулярные срезы, но и дополнительная возможность пообщаться с командой.
А если сотрудник уже выгорел?
Главное врачебное правило — не навреди. Тут принцип тот же. Если по всем косвенным признакам кажется, что сотрудник выгорел, следует с ним поговорить. Если он и сам признает, что речь не об обычной усталости — нужно действовать. Главное — не ругать, не давить и не переусердствовать с вниманием.
Алгоритм тут простой:
-
Выясняем причину выгорания. Переработки, рутинные задачи, недостаток обратной связи — сотрудник наверняка понимает, что более всего на него влияет.
-
Снижаем нагрузку на специалиста. Выгорание в любом случае связано с усталостью. Поэтому важно сразу освободить время для восстановления ресурсов сотрудника. Лучший вариант — отпустить в отпуск.
-
Устраняем причины выгорания. Если человеку не нравятся задачи — пробуем провести ротацию на проекте. Если проблема в похвале — начинаем чаще хвалить. Если в деньгах — ищем бюджет.
-
Оказываем поддержку. Ставим больше встреч, внимательнее следим за состоянием. Иногда человеку важно, чтобы к нему просто проявили участие, иногда — чтобы он мог выговориться.
-
Наблюдаем, какая из принятых мер приносит результат. Если работает — продолжаем, если нет — пробуем что-то новое.
-
Проверяем всю команду. Если условия сложились так, что выгорел кто-то один, значит мог выгореть и кто-то другой. В том числе и вы сами. Задайте себе вопрос: «А как себя чувствую я? Не пора ли отдохнуть?»
Всё это в любом случае даст свои плоды — хорошие или плохие. Либо человек поймет, что он слишком устал, и просто уйдет. В этом случае вы сможете сказать, что хотя бы попробовали его сохранить. Либо он почувствует себя лучше и через какое-то время вернется в привычный режим работы.
Когда речь идет о совсем уж незаменимых кадрах, можно предложить и саббатикал. Это долгосрочный творческий отпуск, который, тем не менее, предполагает, что человек вернется к работе через три месяца, полгода или через какой-то другой срок, о котором вы договоритесь. Некоторые компании даже продолжают выплачивать таким «отпускникам» небольшие стипендии. Но это, конечно, случаи исключительные.
Напоследок: про роль руководителя
Руководитель задает темп работы. Его состояние и решения влияют на коллектив: если вы спокойны и уверены, то команда тоже чувствует стабильность. Если же вы сами бесконечно перерабатываете, пусть даже и не требуете того же от команды, то все будут тянуться за вами, бояться ошибок и испытывать давление.
Думаю, талант руководителя в том и состоит, чтобы транслировать людям вокруг правильные ориентиры.
-
Спокойствие и уверенность. В периоды турбулентности, жесткого цейтнота и кризиса стоит всё-таки сохранять хладнокровие и присутствие духа. Команда должна ощущать твердую почву под ногами и понимать, что к вам можно обратиться за помощью и что у вас хватит ресурса выслушать и поддержать.
-
Открытость. Честное общение — основа доверительных отношений. Это важно как в повседневной работе, так и в кризисных ситуациях. Хорошо, когда сотрудник понимает, что он может подойти к руководителю с проблемой, и не получит в ответ упреков или оценок.
-
Гармоничность. Если руководитель сам нашел тот самый баланс между работой и личной жизнью, то и команда за ним потянется. Много работать не равно работать 24/7. В конце концов, чтобы излучать спокойствие и открытость, тоже нужно отдыхать и восстанавливаться.
Желаю всем найти золотую середину, не забывать о своих потребностях и никогда не доводить себя до истощения. Если у вас был опыт борьбы с собственным выгоранием или с выгоранием кого-то из команды, расскажите, пожалуйста, о нем в комментариях. А обсудить статью приглашаю в мой телеграм-канал, который вообще посвящен мобильной разработке, но и про управление командой я там тоже иногда рассказываю.
Что еще почитать
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/844536/
Добавить комментарий