Все, что думают профессиональные исполнители об ошибках тимлидов и руководителей — 33 пункта, полных слез и отчаяния

• Какие ошибки совершают начинающие и опытные руководители?
• Что мешает эффективному управлению?
• Как руководители тормозят собственное профессиональное развитие?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать обратную связь от зрелых высокопрофессиональных специалистов

Привет! Меня зовут Костя Дубровин. Канал. Книга.

Ошибки в стратегии или образе действий

1. Стремление к разрушению системы возникает когда нет возможности удовлетворить стремление к созиданию. Если сотрудника не ограничивать жесткими регламентами, он найдет самый лучший способ решения задачи. Если ограничить — найдет способ взломать систему.

2. В точке равновесия система не способна к самоорганизации. Если руководитель за всех все решил, то вся энергия сопротивления будет направлена на него.

3. Фанатичный руководитель напоминает человека со сломанным пальцем — в какую задачу не ткнет, везде больно. Эта боль не дает определить где процессы в норме, и не дает успешным сотрудникам нормально работать.

4. Случайность — это непознанная закономерность. Большое количество случайностей говорит о том, что руководитель далек от реальности.

5. Любая власть опирается на силу. Она может опираться на юридическую силу или на силу личности руководителя. Но все это малоэффективно по сравнению с вариантом, когда власть опирается на силу коллектива.

6. Риски суммируются. Кто все время ездит по встречке, долго не живет. Руководитель, который постоянно играет на грани фола, не имеет в запасе нужных ресурсов или вариантов решения, — ошибается по-крупному и теряет команду.

7. Если отдел или компания тормозит в своем развитии, значит какое-то решение еще не принято. Часто недостающее решение связано с неправильным пониманием роли руководителя. Его задача не руководить, а сделать так, чтобы подчиненные руководствовались. Так же как глаз предназначен не чтобы видеть, а чтобы организм видел.

8. Руководитель направляет подчиненного по его собственному пути к его собственной цели. Он помогает реализовать способности с выгодой для компании, а не заставляет делать то, человеку не дано от природы. Компания — это просто среда, которая выигрывает от устремлений сотрудников. Например, тренер помогает спортсмену пройти своим путем, чтобы забросить мяч и получить очки. Федерация баскетбола определяет диаметр кольца и количество очков за бросок. Федерация выигрывает от самореализации игроков.

9. Можно не обращать внимание на личные качества сотрудника, его интересы и цели. Система все равно поставит его в стойло и выжмет результат вне зависимости от того, что сотрудник об этом думает. Но надо понимать, что каждое действие имеет противодействие. Такие системы быстро теряют эффективность.

10. Единственное, чем человек управляет — это своим вниманием. Всем остальным мы управляем через фокус внимания. KPI или OKR должны помогать фокусироваться. Сложные системы мотивации и большое количество целей только расфокусируют.

11. Секрет качественных решений не в том, как мы думаем и точно не в гениальности. Важно о чем мы думаем на протяжении длительного времени. Человеческое сознание обрабатывает один бит информации за 1/18 секунды. Если решение требует обработки миллиона бит информации, значит нужно поразмышлять два часа. Если мы используем инструменты интеллектуальной работы, то просто сокращаем необходимое количество бит.

12. Идеал управленческого мастерства можно описать в формуле: «предвидеть, но не предопределять». Другими словами переводить внимание на ситуацию, при которой необходимый результат станет неизбежным следствием (управлять лазерной указкой). Частая ошибка — не имея способности предвидеть, постоянно пытаться предопределять.

Ошибки в управлении людьми

13. Если совпадает пара человек плюс задача, то никакая дополнительная мотивация не нужна. Нужно только убрать все демотивирующий факторы.

14. Двери к мотивации человека открываются только изнутри. Единственное необходимое условие для этого — общность целей и методов их достижения (т.е. доверие). Снаружи — как не стучись, как не увещевай, они не откроются. Ошибка в одних вопросах жертвовать честностью, а в других ожидать мотивации. Нужно выбирать что-то одно.

15. Обязательным условием познания является граница. Ребенок узнает что такое вода, опустив туда палец. При этом ребенок не догадывается о существовании воздуха. В бизнесе такими границами являются четкие правила и планочные показатели. Стратегия «чем больше, тем лучше» очень быстро приводит к потери интереса: сначала спортивного, а потом всякого.

16. Боль объективна, а страдание опционально. Сначала поступает сигнал о боли, и только потом организм принимает решение включать состояние стресса или нет. Решение зависит от наличия смысла. Искусство поиска смысла заключается в том, чтобы сначала его придумать, а потом в него поверить. Смысл, ограниченный деньгами, означает, что любая деятельность будет стрессогенной.

17. Любая система, в т.ч. команда, развивается только под нагрузкой. Руководитель должен обеспечить фронт работ. Команда не может сидеть без дела, а тем более бездействовать когда требуется участие. Люди начинают видеть смысл, решая проблемы, а не игнорируя их.

18. Недостаток успеха никогда не означает утрату смысла. У жизни нет прогресс-бара, мы не можем отслеживать продвижение по каждой задаче. Просто однажды наступает желанное событие. Особенно это справедливо при работе с людьми.

19. Сотрудникам понятны текущие задачи и долгосрочные цели. Середина — всегда пугает. Мы всерьез планируем колонизировать Марс, но даже не обсуждаем заселение Антарктиды. Задача руководителя взять на себя среднесрочные цели, задать большую цель и убедиться, что выполняются повседневные задачи.

20. Эволюция живых существ представляет собой последовательное распрограммирование. Попытки запрограммировать обратно всегда приводят к сопротивлению. Работа руководителя заключается не в том, чтобы преодолевать это сопротивление, а в том, чтобы еще больше распрограммировать и благодаря этому получать сверхрезультат.

21. Руководителю важно не перепутать упорство и упрямство. Когда он с упорством меняется сам, чтобы изменить других, то получает максимальных результат. А если упрямо меняет других, чтобы не меняться самому, — люди увольняются.

22. Если мы хотим, чтобы сотрудник работал самостоятельно, а тем более удаленно, нужно что-то более высокоуровневое, чем стимул-реакция. Мы не можем стоять у него на кухне между ним и холодильником. Нужно выстраивать отношения в которых есть ценность каждой договоренности и работает правило «сказано-сделано».

23. Дисциплина — это память от цели. Дисциплина есть, когда человек верит в свою цель. Когда не верит, ему гораздо проще о ней не помнить. В этом случае дисциплины не будет.

24. Бывают правила-знаки и правила-шлагбаумы. Чем меньше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше шлагбаумов. В идеальном коллективе сотрудники сами расставляют знаки и помогают друг другу их понимать и соблюдать.

Ошибки в собственном профессиональном развитии

25. Когда Сенека в I веке н.э. писал: «Век живи — век учись» он не экономил слова и целиком фраза звучит так: «Век живи — век учись тому, как следует жить». Философ понимал вред лишних знаний и ценность фокусировки, но не мог предвидеть, что вульгаризация образования изменит смысл фразы до противоположного.

26. Здравый смысл — это способность разума избегать заблуждений, т.е. блужданий, т.е. выбирать оптимальный путь достижения цели. Важно не путать здравый смысл с жизненным опытом. Опыт — это не то, что было, а то, что мы из этого поняли, а для понимания своего опыта нужен здравый смысл.

27. Выбор метода постижения определяет результат. Люди часто путаются в способах удовлетворения потребностей. Например едят, когда хочется пить или возражают, когда пытаются понять. Любое возражение можно сформулировать в форме вопроса, если отслеживать свои мотивы. Для руководителя это способ получать результат, не вкладываясь в контроль.

28. Руководитель, который считает, что он всегда прав, не имеет возможности определить, прав ли он на самом деле. Чаще это не правота, а только привычка считать себя правым.

29. В цепочке причинно-следственных связей руководитель часто выбирает одну единственную и увязывает с ней все успехи или неудачи. Он поддается соблазну воспринимать то что видно в качестве того, что есть. А иногда в добавок воспринимает то, что есть в качестве того, как должно быть.

30. Чем больше понимания вложено в предмет, тем больше любовь. Руководитель, который не любит цифры, — просто не понимает их. А тот, кто за цифрами не видит людей, — не понимает главный предмет своей деятельности.

31. Обучаемость — это производная от мотивации. Если человеку нужно, он разберется. Поэтому перед тем, как разобраться в сложной теме, нужно сложить в голове пазл, найти смысл, ответить себе на вопрос «зачем».

32. Никакой эксперт не может рассказать, как правильно. Критерием истины является только практика. Есть единственный способ «спросить» у практики — проверить гипотезу. Большинство руководителей проверяют их долго и дорого. Это самая частая ошибка. Гипотезы нужно проверять дешево и быстро, чтобы быть с практикой в постоянном диалоге.

33. Важно технологизировать и описывать любой процесс. Спонтанные действия нельзя улучшить, потому что, если они не описаны, то непонятно, что менять и с чем сравнивать результат.

Спасибо, что дочитали. Если решите поставить минус, то напишите в комментарии что нужно улучшить. Стараюсь писать много и интересно. Анонсы статей выкладываю в тг-канале.