Как выжить под руководством микроменеджера и откуда берется гиперконтроль — личный опыт и полезные советы

Привет! Я Женя, CPO в корпоративном мессенджере Compass. И сегодня о наболевшем…

Представьте, что вы сосредоточились на сложной задаче. Погрузились в процесс, мозг вскипает от огромного объема информации и, кажется, вот-вот будет готово решение. Но в очередной раз приходит оповещение: «Ну что там по задаче? Отправь готовую часть — в обед посмотрю».

А после обеда еще с десяток вопросов. А почему готова только эта часть? А в прошлый раз было не так — почему теперь по-другому? А когда будет финальный результат?

Многим даже не нужно представлять. Для тех, кто работает под руководством микроменеджера, это суровая реальность — бессмысленная и беспощадная.

Если вы счастливчик, который никогда не сталкивался с подобным, поясню. Микроменеджер — это руководитель, который контролирует каждый шаг сотрудников и полностью блокирует инициативу, какую-либо самостоятельность со стороны команды.

Долго останавливаться на том, чем плох такой стиль управления, я не буду. Об этом написано немало статей. Скажу лишь, что при подходе, который выбирают микроменеджеры, страдают абсолютно все: сами руководители, команда, клиенты и, конечно, компания.

В этой статье я хочу подробнее рассмотреть все грани микроменеджмента и поделиться личным опытом. Расскажу, как работать с микроменеджерами, а также как не скатиться в этот стиль управления, если вы сами руководите командой.

10 граней микроменеджмента

Если детально вникнуть в суть микроменеджмента, то в причинах этого явления можно найти нейтральные и даже положительные грани. Но отрицательных ожидаемо больше.

Нейтральная грань: у руководителя нет соответствующего опыта

В микроменеджмент часто скатываются новички, которые только начинают руководить командой, а потому допускают классические ошибки. Одна из них — это естественное продолжение предыдущей роли. Если раньше человек хорошо решал текущие задачи, то какое-то время он продолжает делать это по инерции.

Когда это единственная причина микроменеджмента, можно рассчитывать, что руководитель-новичок быстро перерастет эту привычку. В какой-то момент он столкнется с тем, что количество задач превышает его возможности, поэтому нужно по-другому организовывать работу и делегировать.

Позитивные грани

Чрезмерная любовь к команде

Иногда желание все контролировать связано с тем, что руководитель искренне хочет помочь команде. Он старается всегда держать руку на пульсе, чтобы в любой момент разрешить возникшие трудности, что-то подсказать. Такой микроменеджер выполняет роль опекающего родителя, что в какой-то степени мило, но делает сотрудников беспомощными, а часто и безответственными.

Высокий интерес к конкретным темам и задачам

Есть руководители, которые искренне влюблены в то, чем занимаются. Им важно полностью погрузиться в процесс и не упустить ни одной детали. Но и эта позитивная причина микроменеджмента приводит к проблемам.

Негативные грани

Недоверие к команде или конкретным сотрудникам

В одних ситуациях это недоверие беспричинное, а в других оно связано с конкретным негативным опытом. Руководители, которые уже сталкивались с безответственностью команды, потом с трудом делегируют важные задачи.

Перфекционизм

Если в голове у микроменеджера есть идеальный, но при этом труднодостижимый образ результата, это неизбежно отразится на сотрудниках. Руководитель или замучает всех тем, что работа не дотягивает до нужного уровня, или начнет делать все самостоятельно — так, как кажется правильным ему.

Раздутое эго

Есть руководители, которые искренне считают, что только они знают, как нужно правильно делать работу. Но это не единственная проблема, к которой приводит раздутое эго. 

Такие микроменеджеры не просто задают нереальные стандарты — они активно показывают сотрудникам «их место». То, как это проявляется, во многом зависит от человека. Спектр огромный: от пассивной агрессии — до откровенных оскорблений и унижения команды либо отдельных людей.

Страх увольнения

Многие микроменеджеры боятся увольнения, а потому намеренно создают условия, при которых команда без них не справится. По крайней мере, так это выглядит для топов. Чтобы повысить свою значимость и сократить риски увольнения, такие руководители начинают затыкать собой все процессы — даже те, где они вообще не нужны.

Страх изменений

Мир очень быстро развивается, поэтому многим командам приходится часто менять подход к работе. Например, автоматизировать рутинные процессы с помощью ИИ. 

Руководитель, который боится всего нового, часто тормозит такие изменения. Ему проще действовать привычным образом, но не сталкиваться с новыми вещами, которые вызывают непонимание и страх. 

В этом смысле микроменеджер часто напоминает бабушку из шутки:

Непрозрачные процессы в команде

Нередко микроменеджмент — это следствие того, что в бизнес-процессах творится хаос. Руководитель не знает, кто за что отвечает, какой вклад в общее дело вносит каждый сотрудник. Он не понимает, как отследить выполнение конкретной задачи, поэтому на всякий случай контролирует каждый шаг.

Причины такой непрозрачности разные. В одних случаях это система, которая сложилась еще до назначения микроменеджера. В других случаях хаос создает сам руководитель — своими невнятными распоряжениями, внезапными задачами и непоследовательной системой контроля.

Отсутствие четких критериев, по которым оцениваются результаты

Если нет критериев хорошей работы или качественно выполненной задачи, руководитель исходит из субъективных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. А это ощущение может меняться в зависимости от целей, проекта, погоды за окном или настроения. Поэтому предсказать, на каком этапе микроменеджер захочет что-то проконтролировать, невозможно.

Психология гиперконтроля

Часто сотрудники, которые сталкиваются с микроменеджментом, думают, что руководитель контролирует каждый шаг и постоянно вмешивается в работу из вредности, потому что ему это нравится. В реальности же дела обстоят куда сложнее. Как говорят психологи, в большинстве случаев причина гиперконтроля кроется в психологической травме и в тех страхах, которые связаны с этой травмой.

Это может выглядеть так:

Помимо страха стыда и ранее упомянутого перфекционизма, в основе гиперконтроля могут лежать:

• избегание чувства вины, которая нередко связана со стыдом;

• страх потери — часто иррациональный, когда степень потери сильно преувеличивается («меня уволят — и я умру от голода под забором»);

• высокий уровень тревоги — а у нее много своих причин.

А теперь запоздалый дисклеймер: если вы сотрудник микроменеджера, то вы не должны разбираться, какая психологическая травма стала причиной его поведения. Я привожу эту информацию для ознакомления. И напоминаю, что ваше влияние на взрослого человека крайне ограничено. А свои психологические травмы он должен прорабатывать с помощью специалистов — конечно, если у него возникнет такое желание.

Однако понимание того, как устроен гиперконтроль с точки зрения психологии, дает некоторые бонусы. В тех случаях, когда ситуация не слишком критичная и руководитель в целом готов к диалогу, эти знания все же пригодятся.

Личный опыт: как работать под руководством микроменеджера

Сразу оговорюсь: есть ситуации, когда решить проблему можно только увольнением. Не все руководители способны договариваться и вообще учитывать мнение сотрудников. Если уровень стресса при этом зашкаливает, лучше поберечь нервы и найти место с более адекватными условиями.

Когда надежда на перемены все же есть, пригодятся следующие рекомендации.

Откажитесь от любого противостояния

Открытые споры или манипуляции — худшее, что можно придумать, если вы работаете под руководством микроменеджера. Явное противостояние только усугубит ситуацию. Руководитель лишний раз убедится, что команде или отдельным сотрудникам нельзя доверять, поэтому нужно усилить и без того безграничный контроль. 

Задача должна быть совершенно другой: договориться так, чтобы всем в результате было хорошо. Поэтому единственно верным решением будет открытый диалог, основанный на взаимоуважении.

Не спорьте — аргументируйте

Реальные результаты, цифры, графики — ваши лучшие друзья при взаимодействии с микроменеджером. Тревожный человек или руководитель, который уже столкнулся с плохой работой команды, все равно не поверит обещаниям. Но если ваши слова подкрепляются чем-то, что можно «пощупать», всегда есть шанс договориться.

Предложите сделать процессы более прозрачными

В идеале подобная инициатива исходит от самого руководителя. Но бывает по-разному, поэтому не стесняйтесь предлагать инструменты, которые сделают вашу работу максимально открытой. 

Здесь помогут:

• Таск-менеджеры, с помощью которых можно легко отследить, чем заняты сотрудники, сколько времени уходит на каждую задачу, где возникли сложности.

• Краткие отчеты — ежедневные или еженедельные, в зависимости от задачи.

• Короткие дейли в начале дня или по необходимости. Во время таких встреч сотрудники кратко рассказывают о планах на рабочий день и отчитываются о том, что сделали за предыдущий период. Так руководитель четко понимает, что происходит в команде.

• KPI. Хорошо, если в разработке ключевых показателей участвует вся команда. В противном случае микроменеджеры могут поставить нереальные планки.

Договоритесь об «испытательном сроке»

Если микроменеджер не верит, что команда справится без его контроля, переубедить его можно только на практике. Вы можете предложить ему что-то вроде испытательного срока. Например, руководитель позволяет команде работать самостоятельно в течение одного или двух месяцев, а затем сравнивает ключевые показатели с тем, что было раньше, под его контролем. Иногда хватает нескольких недель, чтобы микроменеджер понял свою ошибку и увидел, насколько хорошо все работает и без него.

Демонстрируйте заинтересованность в работе

Если вам действительно интересно работать, не стесняйтесь проявлять инициативу. Предлагайте свои идеи, обсуждайте их, организовывайте мозговые штурмы. Так руководитель увидит, что вы тоже горите общим делом.

Выполняйте свою часть «договора»

Если команда раз за разом подводит руководителя, срывает сроки или не справляется со стандартными задачами, это только усиливает гиперконтроль со стороны микроменеджера. Он лишь убеждается, что его претензии обоснованы, поэтому ни за что не откажется от привычного поведения.

Важное уточнение: когда я говорю о вашей части «договора», то не подразумеваю, что нужно выполнять все прихоти микроменеджера или соглашаться с недостижимыми целями махрового перфекциониста. Речь только про то, что важно ответственно делать свою часть работы и использовать это как весомый аргумент в случае разногласий.

Личный опыт: как не скатиться в микроменеджмент, если вы руководитель

Все, что касается прозрачности процессов, а также их грамотной организации, можно продублировать и здесь. Если вы руководите командой, то для начала нужно создать адекватные условия работы. 

KPI, четкое планирование и система отчетов — это мастхэв для большинства лидеров. Но на этом рекомендации не заканчиваются — поделюсь еще несколькими.

Поработайте над своими страхами, тревожностью и перфекционизмом

Если вы знаете, что у вас есть склонность к тревожности, перфекционизму или гиперконтролю, то это точно проявится и в работе. Поэтому старайтесь намеренно отслеживать свое поведение, реакции и состояние. В тех случаях, когда не можете справиться самостоятельно, подумайте о работе с психологом.

А еще всегда следите за состоянием сотрудников. Если вы видите, что команда начинает работать хуже и хуже, подумайте, не связано ли это с вами. Возможно, дело не в том, что сотрудники «обленились» или «обнаглели», а в том, что вы изменили условия, в которых они работают.

Делегируйте настолько, насколько это возможно

Многие руководители якобы делегируют задачу, но при этом контролируют каждый шаг сотрудника и не позволяют ему отойти от заданного плана.

При этом ответственность не включает наказание за ошибку. Оно актуально, когда люди проявляют халатность, поступают безответственно. Но если вы наказываете сотрудников за случайные ошибки или за те вещи, которые нельзя предусмотреть, в следующий раз они вряд ли проявят инициативу.

А еще не забывайте про поощрение — в идеале материальное + нематериальное. Важно всегда отмечать хорошие результаты, а не воспринимать их как должное. Это мотивирует команду лучше справляться с новыми задачами.

Поддерживайте конструктивную обратную связь в команде

К сожалению, многие микроменеджеры не готовы услышать оценку своей работы — и это неправильно. Если вы не хотите стать одним из них, будьте готовы слушать и слышать команду. Создавайте условия для обратной связи, чтобы сотрудники могли спокойно рассказать про свои ожидания, трудности и про то, как ваши действия либо решения влияют на команду. Это важно и для новичков, и для руководителей, которые уже «все знают».

Изучайте людей, с которыми работаете

Настоящее мастерство руководителя заключается не в том, чтобы вовремя применить «кнут и пряник». Высший пилотаж — это знать сильные и слабые стороны каждого сотрудника, чтобы использовать их для достижения нужных результатов.

Например, руководитель знает, что в команде есть тревожный человек, который все и всегда делает вовремя. А есть абсолютная противоположность — сотрудник, который не дружит с дедлайнами, но зато может в сжатые сроки генерировать много интересных идей. Первого нет смысла загружать творческой работой, а второму не стоит давать срочное поручение, от которого зависит выполнение плана.

Когда руководитель знает, с кем он работает, он может предсказывать результаты команды с высокой точностью. А это означает, что и контролировать задачи нужно гораздо реже.

Обучайте и запустите менторство

Если вы понимаете, что многие сотрудники не дотягивают до нужного уровня, то опасения по поводу результатов оправданы. Но это не означает, что нужно замучить команду постоянным контролем. Лучше потратить время на обучение специалистов, а потом делегировать им более сложные задачи.

Начинать обучение можно на разных этапах — все зависит от специфики отрасли, конкретной компании. Где-то обучение предшествует испытательному сроку, где-то оно происходит в процессе онбординга. Менторство актуально и тогда, когда сотрудник меняет позиции уже внутри компании либо растет по карьерной лестнице.

Не думайте, что никто и никогда не сделает работу лучше вас. Подумайте, как вы можете научить других тому же, что умеете сами. Так вы сэкономите себе немало сил и нервов.

Заключение

Как показывает мой опыт, проблема микроменеджмента гораздо сложнее, чем кажется при первом рассмотрении. Я был по обе стороны баррикад и могу точно сказать: в моменте и сотрудники, и руководители думают, что они правы, а противоположная сторона делает что-то не так. Как правило, никто не действует из вредности, чтобы испортить жизнь другому, — каждый искренне верит в свою правду. И здесь важно, чтобы хотя бы у одной стороны появилось желание все изменить, выйти на диалог и договориться.

Сказать, что это обязательно получится, нельзя. В моем опыте есть разные кейсы. Я видел, как микроменеджеры разваливают сильные команды, и видел, как они вырастают в крутых руководителей, которые заслуживают серьезный авторитет у сотрудников. Пока есть надежда на второй исход, попытаться однозначно стоит. Но, конечно, не ценой собственного здоровья.

Поделитесь своим мнением по поводу микроменеджмента в комментариях. Сталкивались ли вы с таким явлением, как это было и какие выводы сделали?