9 условий сохранения трудовой мотивации в Agile-командах

Привет, меня зовут Никита, я — продуктовый дизайнер в Effective Technologies. На работе ищу и внедряю наиболее эффективные способы решения проблем бизнеса и пользователей, учитывая технические ограничения и имеющиеся ресурсы. В итеративном улучшении продуктов компании мне помогают CustDev, UX-тесты и исследования, валидация метрик. А ещё я занимаюсь социологией, тема моей кандидатской — трудовая мотивация. О ней мы и поговорим в этой статье. Как Agile влияет на мотивацию сотрудников? Спойлер: положительно, но при определённых условиях. Я остановлюсь на каждом из них и подкреплю свои выводы научными данными. 

Но сначала стоит сказать пару слов о том, почему это важно. На этот счёт у официальной науки тоже есть мнение. Деваш Триведи, доктор социологических наук из американского технологического института Стивенс, отметил, что самым главным ресурсом ИТ-компании является сотрудник и его квалификация [1]. Скорость и эффективность работы всей команды разработки зависит от того, насколько точно и полно индивид агрегирует информацию и, впоследствии, доносит ее без искажений и потерь. Учитывая этот факт, изучение влияния Agile на трудовую мотивацию, актуально и несёт практическую пользу. 

Ниже приведены условия, которые помогают внедрить гибкие методологии разработки с максимальным сохранением трудовой мотивации.

Условие первое: автономность в течение дня

Не стоит злоупотреблять отчётами и контролем в течение дня, если компетентность и пунктуальность специалиста не вызывает сомнений. Ради сохранения мотивации нужно исключить как устную, так и письменную ежедневную отчётность о проделанной работе. 

Учёные института психологии Лейпцигского Университета Ханнес Зачер и Сара Риетц провели исследование о влиянии Agile-методологии на трудовую мотивацию на базе компании штатом 350 человек [4]. В ходе эмпирических наблюдений и экспериментов выяснилось, что автономно работающие сотрудники более эффективно выполняли поставленные цели в течение дня. Специалисты самостоятельно распределяли задачи и выбирали коллег, с которыми будут рассматривать тот или иной рабочий вопрос. Автономность также подразумевала отсутствие контроля и требования письменных или устных отчётов со стороны руководителей, включая отчёты об исправлении ошибок.

При попытке контроля со стороны руководства сотрудники испытывали дискомфорт и неприязнь, воспринимая это как недоверие к своим знаниям и опыту, компетентности и, как следствие, недоверие к важности своего участия в проекте.

 

Условие второе: умеренная значимость сотрудника на ретроспективе

При наличии в команде сотрудника, чьи квалификация, знания и опыт распространяются не только на свои рабочие задачи, но и на другие отделы, его достижения или ошибки при ежедневной ретроспективе выделять не следует. Важно, чтобы такой сотрудник не выходил за рамки тех рабочих процессов, за которые он отвечает.

В уже упомянутом ранее исследовании Ханнеса Зачера и Сары Риетц отмечается, что сотрудник, осознавая свой большой опыт и широкий спектр знаний в рамках работы разных отделов, начинал вносить корректировки в планирование работ, неформально беря на себя роль руководителя, и на последующих ретроспективах уже сам предлагал руководству изменения в рабочем процессе, что выливалось в длительные и непродуктивные дискуссии и споры между другими отделами и сотрудниками, а также перераспределение статуса членов команды.

Тем не менее, сама практика ежедневных конструктивных ретроспектив повышает мотивацию сотрудников, поскольку каждый опрошенный специалист, работающий автономно, осознавал возможность того, что может быть заменен на более опытного и квалифицированного. Результаты исследования показали, что ежедневная ретроспектива проделанной работы, проводимая руководством, способствовала повышению чувства значимости каждого специалиста. При этом на ретроспективе могли отмечаться как положительные результаты деятельности каждого сотрудника, так и отрицательные с последующей конструктивной критикой. То есть внимание к людям и чувство такта рулят!

 

Условие третье: обратная связь на команду

Обратную связь по выполненным задачам стоит давать, не привязываясь к конкретному человеку, а наоборот, на соответствующую команду или отдел. При этом автору фидбека, будь то пользователь, клиент, коллега или руководитель, необходимо иметь возможность тет-а-тет отметить достижения специалиста или обсудить ошибки. Диалог следует вести неформальным языком, донося критику конструктивно и спокойно, с уважением к собеседнику. Нужно соблюдать рабочую этику и исключить переход на личности. 

Исследование Зачера-Риетц установило, что обратная связь – в числе факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на трудовую мотивацию. В ходе их эксперимента в традиционную ретроспективу внесли изменения: обратной связью стали делиться не только руководители, но и коллеги, а также пользователи продукта и клиент. При этом фидбек был адресован группе специалистов, а не одному сотруднику. При предоставлении работникам автономии, положительно влияющей на мотивацию, обратная связь на команду оказалась эффективной. Она не приводила к перераспределению иерархии и пересмотру статуса, осуждению того или иного специалиста. Обратная связь с глазу на глаз, как выяснилось, также мотивировала сотрудника эффективнее и точнее выполнять рабочие задачи, если общение не было излишне формализовано и не предполагало грубого или неэтичного обращения.

 

Условие четвёртое: вариативность задач или T-shape специалист

Не стоит поощрять работника «сидеть на двух стульях». Иногда сотрудник стремится выполнять сторонние трудовые задачи параллельно с текущими. Если человек компетентен и способен выходить за рамки ответственности, лучше дать ему возможность перейти в другой отдел или команду, задачи которых он считает более интересными. 

В эксперименте Зачера-Риетц разработчики не только писали код и исправляли ошибки в нём, но и проводили QA-тестирование, формировали пользовательские истории. Специалисты могли столкнуться с другими вопросами, помимо чисто технических, благодаря свободе выбора. Но это оказалось неэффективно, и руководство решило разделить проектный отдел на несколько маленьких команд. При таком подходе сотрудник мог сфокусироваться на чём-то конкретном, а не замыкать на себя несколько разнопрофильных задач.

В то же время, вариативность задач и способов их эффективного выполнения позволила сформировать более комфортную рабочую среду для сотрудников. Однообразная работа вредит мотивации, но не стоит забывать, что мы способны сосредоточиться только на одном деле!

Условие пятое: сохранение компетентности

Нeобходимо проверять, насколько полно сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи с учетом его опыта и навыков, отслеживая метрику компетентности.

В предыдущем примере сотруднику предоставлялось право осознанного выбора среди широкого спектра разнопрофильных задач, и это вело к снижению метрики компетентности. В ходе эксперимента сотрудник мог выбирать более интересные, но непрофильные для себя задачи, однако из-за подобной свободы не успевал выполнить работу в достаточном объеме.  

Профильным задачам уделялось меньше внимания, а выполнение интересных оборачивалось осознанием низкой значимости и низкого влияния в вопросах за пределами своей квалификации. Понижался статус работника в глазах остальных участников проекта. Возникало волнение по поводу ответственности за проделанную работу как перед коллегами, так и перед другими сотрудниками и потребителями продукта.

Кроме того, нарушалось правило «не более двух сотрудников с одним статусом в команде», сформулированное доктором социологических наук, автором теории социальных регуляторов Николаем Львовичем Захаровым [3] – из-за свободы выбора задач все участвовавшие в эксперименте специалисты получали сходный неопределённый статус. Трудовая мотивация в таких командах стагнировала.

Условие шестое: задача как вызов

У сотрудника необходимо сформировать ощущение игрового процесса, задача должна восприниматься как вызов, который нужно принять и успешно выполнить.

По итогам эксперимента, проведенного учеными института психологии Лейпцигского Университета Ханнеса Зачер и Сары Риетц, было отмечено, что наиболее высокие показатели продуктивности и эффективности демонстрировали сотрудники, воспринимающие задачи как вызов, игру. Их уровень трудовой мотивации был максимальным – так что плюс одно официальное «ура» геймификации от научного мира! Тем не менее, этот фактор повышения мотивации нельзя рассматривать и применять отдельно от приведённых выше условий.

 

Условие седьмое: наличие базы знаний и документации

Необходимо назначить ответственных за создание и обновление документации и базы знаний. Это позволит сотрудникам быстро находить однозначные ответы на рабочие вопросы, а также снизит вероятность возникновения экспертной неопределённости.

Хотя манифест Agile считает общение по принципу «словами через рот» самым практичным и действенным способом обмена информацией [2], роль управления знаниями в компании нельзя недооценивать, как показало недавнее исследование ряда учёных. Мария Кармела (Вагенингенский исследовательский Университет, Нидерланды), Николас Фосс (Копенгагенская Школа бизнеса, Дания) и Антонелла Мартин (Пизанский Университет, Италия) проанализировали данные пятилетних эмпирических наблюдений за работой команд крупной международной IT- компании [5]. Они выяснили, что в Agile-командах ввиду ограничения во временных и личностных ресурсах возникают проблемы с ведением документации по продукту. Нехватка времени на актуализацию базы знаний и техзаданий приводит к снижению продуктовой экспертизы.

Командные встречи являются скорее способом координации действий, а не передачи знаний между сотрудниками. Новая информация при этом формируется постоянно в силу итеративного характера Agile-разработки. Кроме того, при децентрализованном развитии знаний бывает трудно определить источник нужных компетенций. Также следует учесть, что посещение всех обучающих видеозвонков с демонстрациями экрана физически невозможно, поэтому доступ к информации должен быть асинхронным. Информационную систему следует эффективно интегрировать в операционную стратегию фирмы, иначе децентрализованные операции не приведут к достижению цели.

Условие восьмое: время и ресурс на обучение

Следует учитывать временные и личностные ресурсы сотрудника при организации обучения. При наличии мотивации в процессе повышения компетенций получаем специалистов, способных самостоятельно определять вектор улучшения цифрового продукта. 

В ходе эмпирических наблюдений учёные Кармела, Фосс и Мартин заметили, что между целями, установленными продуктовыми менеджерами, и профессиональными нормами команды обнаруживаются расхождения. Руководство подчеркивает важность постоянного обучения и развития навыков ради эволюции продукта. Однако сами сотрудники не согласны с таким мнением ввиду неформальных норм, сложившихся внутри команды. Отдельные специалисты заинтересованы именно в успешном закрытии задач, а не в обучении и формировании идей. Такие сотрудники обычно ждут, что менеджер продукта или более экспертные, или инициативные коллеги возьмут ответственность на себя. Таким образом, помимо декларирования важности обучения, на это необходимо выделять ресурсы и поощрять инициативу.

Условие девятое: приоритет коммуникации перед нормами группы

Необходимо преодолевать нормы и правила, формируемые внутри разных команд, чтобы сотрудники более эффективно взаимодействовали и обменивались информацией.

Продолжая тему предыдущего условия мотивации сотрудников, учёные Кармела, Фосс и Мартин обратили внимание на устойчивую закономерность. Они установили, что взаимосвязанные члены команды обычно вырабатывают общую точку зрения, которая позволяет им координировать действия в ответ на непредвиденные обстоятельства. Высокий уровень взаимозависимости также имеет тенденцию создавать командные нормы и стандарты определенного поведения при принятии решений. Такие нормы становятся способами контроля индивидуального поведения и познания, подчас расходящимися с целями продуктовых менеджеров.

Так, было обнаружено, что ни один сотрудник не хотел играть активную роль по инициированию изменений и улучшений информационной коммуникации между членами команды и другими командами разработки. Формируемые внутри коллектива нормы и правила усугубляли ситуацию. Даже если ответственный за коммуникации был выбран, требовалось сперва разрушить устоявшиеся командные нормы, изменить поведение сотрудников и преодолеть изоляцию команд. Необходимо было систематически помогать коллегам разрабатывать инновационные идеи или определять вознаграждения, которые мотивировали бы каждого предлагать новые решения более активно. Так что и здесь играло роль выделение специального ресурса под этот приоритет.

В следующей статье я расскажу, как вышеперечисленные условия и Agile вообще применяются в нашей компании, поделюсь сложностями, с которыми мы сталкиваемся, а также методами и инструментами, которые используются у нас, чтобы повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Буду рад ответить на вопросы в комментариях и поделиться другими изысканиями.

 

Список источников

1. Devharsh T. Agile Methodologies // International Journal of Computer Science & Communication. 2021, V. 12. P. 91-100.

2. Beck K., Beedle M., Arie van Bennekum, Cockburn A., Cunningham W., Fowler M., Grenning J., Highsmith J., Hunt A., Jeffries R., Kern J., Marick B., Martin R., Mellor S., Schwaber K., Sutherland J., Thomas D. agile manifesto // https://agilemanifesto.org. Режим доступа: URL: https://agilemanifesto.org/ (Дата обращения: 21.04.2024).

3. Захаров Н. Л. Теория социальных регуляторов. М. Инфра-М, 2024. 233 с.

4. Rietze S., Zacher H. Relationships between agile work practices and occupational well-being: the role of job demands and resources // International journal of environmental research and public health. 2022, V. 19. P. 483-498.

5. Maria Carmela Annosi, Nicolai Foss, Antonella Martini. When agile harms learning and innovation: and what can be done about it // California management review. 2020, V. 63. P. 61-80.