Как понять продукт и зачем это нужно разработчику

Если вы не понимаете бизнес своей компании, вы не сможете полностью реализовать свои технические навыки. Крутой технарь на позиции СТО, который знает нюансы TOGAF и отличия Raft от Paxos — это хорошо, но мало. Вы должны принимать решения не только исходя из технических деталей задачи, но и с учётом реалий бизнеса, его потребностей и направления развития.

Меня зовут Олег Федоткин, я СТО компании Циан. В этой статье расскажу, почему понимание бизнеса так важно для ИТ-менеджеров, тимлидов и архитекторов, и как оно влияет на принятие технических решений и развитие карьеры. Больше и чаще на подобные темы я пишу в свой ТГ-канал «Инженер и Менеджер».

Кому будет полезна статья:

• Менеджерам в ИТ: тим‑/юнит‑лидам, руководителям направлений и СТО. Без понимания бизнеса у вас не получится построить карьеру — это аксиома.

• Специалистам выше уровня senior: staff‑/principal‑инженерам и архитекторам для выработки полезных для компании технических решений.

---

Зачем вам эта информация

Важно не только принимать качественные решения, но и делать это в нужное время. Приведу пример.

Представьте, что вы на позиции СТО, и в компании накопилось много легаси-кода. Вы решаете сосредоточиться на устранении технического долга. Это хорошее решение. Но с чего начать?

• Может показаться логичным начать с самой проблемной части — системы поиска, где скопилось больше всего технического долга. Но зачем? Система работает, и правки туда вносят редко, максимум раз в месяц.

• Хорошо, тогда начнем там, где устранение долга повысит скорость разработки. Тоже неправильно: если эта часть бизнеса активно не развивается, ускорение доставки в этой части не принесет много пользы.

• Ну ладно, тогда начнем с направления, которое сейчас активно развивается. Вроде бы правильно, вы увеличиваете темп развития бизнеса. Но через пару месяцев разработки вы узнаете, что компания запускает серию новых продуктов и вам срочно нужно внести изменения в систему поиска — а она как раз наиболее перегружена техдолгом!

Вывод: начинать стоило с поиска.

Далее расскажу о двух ментальных моделях, которые помогут вам принимать решения не только с технической, но и с бизнесовой точки зрения. Их освоение не займет много времени, но даст вам значительный буст в понимании того, что нужно делать, а не только как.

Фреймворк Value Chain

Цель любого коммерческого бизнеса — зарабатывать деньги, как завещал Элияху Голдратт.

Фреймворк Value Chain (или «Цепочка Ценности») поможет вам понять, как бизнес зарабатывает деньги. Ведь если вы не знаете, как компания приносит прибыль, вы не можете быть уверены, что ваши действия действительно помогают целям бизнеса.

Изначально Цепочка Ценности была разработана в 80-х для поиска конкурентного преимущества нецифровой компании, но остаётся актуальной и сегодня. Сначала взгляните на схему. Она может показаться сложной, но не пугайтесь — дальше я покажу на примере Циан, как её можно эффективно использовать в ИТ.

В нижней части схемы представлены первичные активности — именно они приносят компании деньги. Это пять этапов, применимые к любому бизнесу:

• Входящая логистика (Inbound Logistics): как компания получает ресурсы (например, железо для двигателей).

• Операции (Operations): что компания делает с этими ресурсами (превращает железо в двигатели).

• Исходящая логистика (Outbound Logistics): как продукт (двигатели) доставляется потребителю.

• Маркетинг и продажи (Marketing & Sales): как компания продвигает и продаёт свои двигатели.

• Сервис или поддержка (Service): что происходит, когда двигатель выходит из строя или нуждается в обслуживании.

В верхней части схемы находятся вспомогательные виды деятельности:

• Инфраструктура (Infrastructure): завод, здание, проводка, конвейеры и всё, что нужно для работы.

• HR: найм, повышение и увольнение сотрудников.

• Технологии (Technology): знания о том, как создавать надёжные и качественные продукты.

• Закупки (Procurement): организация закупок и поиск партнёров для будущих сделок.

Если вы сможете детально описать свою компанию с точки зрения каждого блока, вы действительно понимаете её текущее состояние. Однако этот фреймворк был создан задолго до появления современных ИТ-компаний, поэтому давайте я объясню, как его адаптировать для реалий ИТ.

Пример Циан

Рассмотрим Циан как пример цифрового бизнеса. Это подходящий кейс, потому что мы полностью ориентированы на онлайн-сервисы. Начнем с первичных активностей.

Входящая логистика

Состоит из двух компонентов: контент и посетители сайта.

Первый компонент — это наш контент: квартиры для аренды, продажи, участки и другие объекты недвижимости. Чем больше у нас контента, тем выше MAU (Monthly Active Users) и другие важные метрики. Если у нас самый большой выбор недвижимости, пользователи будут чаще выбирать именно Циан. Входящая логистика дает компании конкурентное преимущество — чем больше и уникальнее контент, тем сильнее влияние на рынок.

Второй компонент — это клиенты, которые посещают сайт в поиске жилья. В конечном итоге именно они приносят прибыль, и их опыт взаимодействия с платформой критически важен.

Операции

Мало просто получить контент — его нужно обработать и корректно хранить. Например, если из-за сбоя на сервере исчезнет часть объявлений, это сразу ухудшит пользовательский опыт, и клиенты останутся недовольны.

На этапе операций контент классифицируется, формируются информационные модели. Здесь важные метрики — это качество контента. Мы стремимся избегать дубликатов, неактуальных данных и неполных объявлений.

Исходящая логистика

Это этап доставки контента до пользователя. Даже если у вас на серверах есть все квартиры мира, но пользователю приходится минуту ждать загрузку страницы, контент теряет свою ценность. Сюда же относятся удобные фильтры, информативные карточки и различные отчеты. При прочих равных клиент выберет ту площадку, которой удобнее пользоваться.

На этапе исходящей логистики два компонента — контент и посетители сайта — соединяются и превращаются в ценность. Метрики здесь включают скорость загрузки страниц, доступность контента, количество кликов по карточкам и число пользователей, которые не только просмотрели объявление, но и связались с продавцом или агентством.

Маркетинг и продажи

Даже если у нас лучший контент и персонализированная выдача, без эффективного маркетинга успех невозможен. Нужно донести до аудитории, что Циан — это удобный и качественный сервис. Сюда входят рекламные кампании и заключение соглашений с застройщиками и агентствами.

Сервис и поддержка

Когда пользователю нужна помощь, в игру вступает поддержка: чаты, служба поддержки, колл-центр. Яркий пример конкурентного преимущества через отличную поддержку — это Рокетбанк, чья служба поддержки была настолько хороша, что пользователи обращались в неё просто ради общения. 

Вспомогательные

Теперь кратко рассмотрим вспомогательные элементы:

• Инфраструктура: это наше железо и облака. Слабая инфраструктура  — это сбои или замедление работы, что негативно скажется на клиентском опыте. Кроме того, она может стать ограничением при резком росте нагрузки.

• HR: люди — ключ к успеху компании. Индивидуальные планы развития, поездки на конференции, прозрачные грейды и перформанс-ревью — весь комплекс мер, которые помогают нам растить квалифицированных специалистов.

• Технологии: наши процессы разработки и эксплуатации. Быстрая доставка новых фич и надежная работа сервисов помогают поддерживать высокий уровень качества. Здесь живут разработчики и здесь же, к сожалению, заканчиваются знания о компании некоторых из нас.

• Прокьюремент: организация закупок и партнёрских сделок. Например, чтобы ЖК предоставлял нам данные о квартирах, необходимо заключить соответствующее соглашение.

Как применить

Попробуйте построить Цепочку Ценности для своей компании и ответить на несколько вопросов. Если не получается — продолжайте изучение:

1. Что попадает на вход каждого этапа и что появляется на выходе?

2. Каковы метрики успеха для каждого этапа? Например, количество контента для входящей логистики или качество этого контента, MAU/DAU — у каждого этапа есть свои метрики.

3. Каковы целевые значения этих метрик? Мало знать сами метрики, важно понимать их целевые значения, например: «не более одного звонка на тысячу заказов» в блоке «поддержка».

4. Чем Цепочка Ценности вашей компании отличается от других? Может быть, у вас больше контента, лучшая служба поддержки или самый удобный интерфейс.

Фреймворк Growth-Share Matrix

Если предыдущий фреймворк помогает вам понять компанию в целом, то Growth-Share Matrix (или Матрица БКГ) позволяет оценить детали бизнеса: какие направления более стабильны, а какие активно развиваются. Эта модель была создана Брюсом Хендерсоном в 70-х и успешно применяется до сих пор.

Что особенно важно для разработчиков — Матрица БКГ помогает определить, куда можно внедрять инновации, где стоит провести рефакторинг в первую очередь, а где можно безопасно проводить эксперименты. И наоборот, она подскажет, где проводить эксперименты крайне рискованно.

Матрица БКГ рассматривает каждый продукт или направление бизнеса по двум параметрам: текущая доля рынка и темпы роста самого рынка. Это позволяет выделить четыре категории, в которые можно отнести каждый продукт или сервис компании.

Вот как Матрица БКГ описывает каждую категорию:

• Денежные коровы 🐮: высокая доля рынка, но низкие темпы его роста. Это устоявшиеся продукты, которые бизнес рассматривает как свой кор. Как технарю, вам нужно десять раз подумать, прежде чем экспериментировать здесь или менять производственные процессы. Замена базы данных или кардинальные изменения в этих продуктах могут принести больше рисков, чем пользы. Важно поддерживать высокие SLO и тщательно следить за отказоустойчивостью.

• Звезды ⭐️: высокая доля рынка и значительный рост самого рынка. Бизнес активно вкладывается в такие продукты, чтобы в будущем превратить их в «Дойных коров». Для технаря это значит, что нужно обеспечить максимальную скорость разработки, контролировать техдолг и следить за ресурсами, ведь рост продукта часто связан с растущими требованиями к инфраструктуре.

• Знаки вопроса❓: низкая доля рынка, но высокие темпы его роста. Продукт существует на перспективном рынке, но пока не имеет значительного успеха у клиентов. В таких случаях бизнес проводит эксперименты и тестирует гипотезы, чтобы нарастить присутствие. Для разработчиков это зона для экспериментов: можно менять процессы, пробовать новые подходы и помогать бизнесу быть более гибким.

• Питомцы 😼: продукты с низкой долей и медленным ростом рынка. Обычно от таких продуктов постепенно отказываются. Вкладывать усилия в рефакторинг «котов» нецелесообразно, поскольку шансов на значимую отдачу от вложенных ресурсов практически нет.

Как применить на практике

В зависимости от размера вашей компании составьте список продуктов или бизнес-юнитов и распределите их по категориям Матрицы БКГ. Это упражнение поможет вам лучше понять, на каком рынке играет ваш бизнес. Когда все будет готово, задайте себе несколько вопросов, чтобы проверить правильность выводов:

• Как мы можем превратить Знаки вопроса в Звезды, а Звезды — в Денежных коров? Понимание этого поможет вам разобраться в стратегии и планах развития каждого продукта, что позволит вам поддерживать эти планы с технической стороны.

• Почему некоторые продукты оказались в категории Питомцев? Поговорите с продактами этих продуктов и узнайте, какие гипотезы стояли у истоков. Понимание причин и того, что пошло не так, поможет вам лучше оценить планы развития бизнеса и связанные с ними риски.

Вот мои правила для работы с каждой из четырёх категорий:

• Денежные коровы: тщательный мониторинг каждого аспекта продукта, оперативное устранение значимых багов и обеспечение ресурсов для бесперебойной работы. Срезание углов при разработке — только после тщательного анализа и с обязательным планом устранения. Регулярное нагрузочное тестирование и тестирование безопасности. Внедрение инноваций — только после тестирования в других продуктах.

• Звезды: обеспечение высокой скорости поставки при сохранении качества и отказоустойчивости. Допустимо срезание углов, если это ускоряет рост. Внедрение инноваций в первую очередь, если они помогают ускорить разработку. Тщательный контроль ресурсов и проведение нагрузочного тестирования с запасом.

• Знаки вопроса: пространство для экспериментов и тестирования гипотез. Низкая доля рынка и небольшое количество пользователей уменьшают риски. Скорость поставки выше стабильности, если это соответствует целям продакта.

• Питомцы: зона для проверки гипотез с минимальными рисками. Перераспределение ресурсов в пользу других проектов, если это необходимо.

Итоги

Цепочка Ценности и Матрица БКГ помогут вам глубже понять бизнес и синхронизировать свои действия с его целями и стратегией. Если вы выровняете свои планы с помощью этих двух фреймворков, ваши действия будут оказывать максимальное влияние на рост компании и ее доходность.

Эти инструменты просты в использовании, хотя и содержат некоторые допущения. Однако их легко построить и применять. Если вы захотите углубить своё понимание бизнеса, рекомендую книгу «Technology Strategy Patterns» — там вы найдете более продвинутые способы анализа.

P.S. Если вам интересны темы управления в ИТ и вы хотите узнавать больше, загляните в мой канал «Инженер и Менеджер», где я регулярно делюсь мыслями и полезной информацией.