Из стажеров – в штат: реальность или иллюзии. Опыт «М.Видео–Эльдорадо»

Набор персонала – задача со звездочкой для любых организаций. Особенно для крупных предприятий, которым нужен постоянный приток новых талантов. Добавьте к этому то, что разные поколения имеют свои приоритеты при поиске работы а, например, поколение Z — более «разнообразно», чем представители любого другого поколения до этого. 

В этой статье расскажем, как мы в «М.Видео–Эльдорадо» ищем талантливых сотрудников, работаем со стажерами и привлекаем их в свою команду.

Вечная головоломка: как привлечь и удержать молодых работников? Чего ждет новое поколение от рынка труда? Как работать с мобильностью и гибкостью современных молодых людей, а также с их избирательностью в карьере и профессиональной реализации?

Вопросов много, но поиск ответов для каждой компании стоит того, ведь с приходом молодых специалистов команда получает свежий импульс, новые эмоции и нетипичные взгляды на рутинные задачи. Именно эта живущая в ритме современности молодежь станет амбассадором бренда, ей предстоит в будущем приводить в компанию клиентов, говорить с ними на одном языке и двигать своего работодателя к результатам через год, пять, десять лет.

«Мы вам перезвоним!»

С 80-х годов рынок труда эволюционировал из-за глобализации, автоматизации и технологических достижений. Изменения привели к сокращению рутинных работ и повышению спроса на должности, требующие значительного социального взаимодействия и гибких навыков. Наличие у кандидатов высшего образования стало маркером социальных навыков, на нем и сосредоточились работодатели.

«Новенький-готовенький» – это идеал для большинства работодателей, то есть компании предпочитают нанимать в свой штат «готовых» и «упакованных» специалистов, ожидая, что тех не надо будет чему-то особо учить. Внутреннее обучение требует времени, денег и тех, кто умеет учить. И поэтому часто компании делают ставку на развитие своих менеджеров и не особо вкладываются в линейных сотрудников, полагая, что вторым достаточно выполнения рабочих задач и взаимодействия друг с другом, чтобы обучиться новым навыкам. Руководство надеется, что будет как в поговорке: «Не будет скуки, когда заняты руки». Однако занятой должна быть и голова работника. И в идеале – новыми знаниями, пониманием трендов, идеями по совершенствованию бизнес-процессов и прочими полезными для компании инсайтами. 

При этом интересны цифры: с финансовой точки зрения внешний найм новых сотрудников обходится в среднем в 1,7 раза дороже: закрывая вакансии сотрудниками из внутренних источников, компании могут сэкономить деньги и дать своим молодым специалистам возможность развиваться в профессии. Создание карьерных путей для новичков, работа с наставниками, стажировки и программы развития понятны и привлекательны для молодежи. Все это уже есть в сфере ожиданий от компании, так почему бы этого не дать, добавив «плюсик в карму» HR-бренда?

Тем более что и современный рынок труда стал жестче и побуждает работодателей быть более гибкими в своих практиках найма и инвестировать в новые стратегии для поиска и развития кадров. Теперь в рекрутинге эйчары делают акцент на наличие у соискателя вакансии востребованных навыков и проактивности, а не дипломов и других цветных корочек. И во многих отраслях экономики работодатели снижают свои требования к высшему образованию, а практика найма постепенно меняется.

Окей, зумер

Давайте посмотрим, что «под капотом» у зумеров. Это технологичность, гиперактивность, мультимедийность, прагматизм и т. д. Неудивительно, что большинство людей старшего возраста считают такую молодежь немотивированной и расфокусированной – хочет ли она вообще работать?

Да, хочет. А еще хочет быть причастной к чему-то большему, чем «зарабатывание на кусок хлеба»: ей важно видеть свой вклад в миссию компании, в развитие бизнеса и даже в процессы планетарного масштаба! Вертикальная карьера «по канонам» уже не лежит в основе мотивации большинства представителей поколения Z.

Все работают за деньги, в этом нет никаких сомнений, пока именно так работает мировая экономика. Однако только денег для удержания кадров больше недостаточно. Потенциальные сотрудники поколения Z хотят знать, какие возможности для личного развития вы можете им предложить и могут ли они повлиять на их формирование.

Молодые работники не боятся менять места работы, искать лучшие варианты. Согласно опросу, проведенному PwC, вероятность смены работы в течение следующих 12 месяцев у поколения Z составляет 27%. Для миллениалов эта цифра близка к 23%. Для респондентов более старшего возраста – 9%.

Готовьтесь к неизбежному диалогу с молодыми сотрудниками – о возможностях профессионального развития, нематериальной мотивации и обучении. Хотите себе весомое в глазах молодежи конкурентное преимущество? Тогда предлагайте своим работникам собственные образовательные программы, курсы повышения квалификации, доступ к корпоративным библиотекам и клубам развития. «Маст-хэв» сейчас – система наставничества, тьюторы и бадди, которые делают адаптацию молодежи эффективной и помогают новичкам установить эмоциональную связь с работодателем.

Опыт «М.Видео–Эльдорадо»

И вот мы добрались до самого «вкусного» – до нашего кейса. В ситуации рекордно низкого уровня безработицы в России (в феврале 2024 года, согласно данным Росстата, он составил 2,7%) компании все больше конкурируют за кадры и в первую очередь – за молодежь, и тут мы не исключение. На фоне общего дефицита молодых специалистов, вызванного в том числе демографическими факторами, компании активно стараются сотрудничать с недавними выпускниками вузов.

Будучи главными экспертами по технике в России и имея магазины от Камчатки до Калининграда, мы выстраиваем работу с молодыми специалистами в разных форматах. Значительную часть молодежи в компании составляют продавцы наших магазинов (22% сотрудников моложе 25 лет). И мы находим неизбитые способы увеличить количество молодых продавцов. 

Мы видим, что запрос на работу от молодежи меняется. И у молодого специалиста есть два варианта попасть к нам в штат:

• откликнуться на открытую вакансию

• стать стажером 

Летом 2023 года мы организовали годовую стажировку. Уже через 3 месяца поняли, что пришедшие к нам ребята не готовы ждать 12 месяцев. Динамика их карьеры иная. Они живут на других скоростях. Сейчас наша программа длится полгода, а через 3 месяца в рамках стажировки уже можно работать на полную ставку. Работа в ритейле учит нас соответствовать высоким скоростям современного мира. Стажировка лета 2023 года стала пилотным проектом перезапуска концепции по работе с молодежью.

Теперь перед нами стоит задача выстроить единый контур по работе с молодежью, основой которого является трехступенчатое вовлечение в деятельность компании: практика, стажировка и найм молодых специалистов в штат.

В рамках практик мы активно сотрудничаем с московскими вузами: РАНХиГС, МГИМО, ГУУ, Финансовым университетом при Правительстве РФ и другими. На наши ИТ-стажировки чаще всего попадают выпускники МИФИ и МГТУ им. Баумана. Так сложилось исторически. Приходя на короткий срок (от 2 до 4 недель), практиканты начинают отрабатывать свои навыки, знакомятся с профильными руководителями. Зачастую они впервые сталкиваются с рабочими задачами и офисной инфраструктурой. Руководствуясь принципом «не только мы выбираем вас, но и вы выбираете нас», мы даем возможность практикантам погрузиться в деятельность компании и задавать интересующие их вопросы. Руководители, готовые вкладываться в молодых специалистов, еще на этапе практики получают возможность пригласить их к себе в качестве стажеров. 30% практикантов возвращаются в компанию в этом статусе.

Пожалуй, ключевым вызовом практик является вложенный ресурс: оформление документов, переговоры с вузом, время руководителей. Обратной стороной этих инвестиций является лояльность студентов, стремление попасть к нам на стажировку и заинтересованность руководителей в продолжении работы с молодыми специалистами, если их работа сложилась успешно.

Стажировки – основа нашей системы по работе с молодежью. Стажеры – это не руки и не «затыкание» кадровых дыр. Это наши будущие сотрудники, которые выросли внутри компании, готовы обучаться и на практике осваивать новые для себя направления, понимают корпоративную культуру, ценности и внутренние правила. К концу шестимесячной стажировки они обладают устойчивыми социальными связями внутри компании, пониманием бизнес-процессов. Становятся профессионалами, готовыми работать в Группе. Мы запускаем четыре стажировки в год: две («М.Стажировка») в бизнес-дирекции, две – в ИТ-подразделении Группы – компании «М.Тех».

Базово похожие стажировки все же отличаются между собой. «М.Стажировка» классически настроена на привлечение студентов и совсем недавних выпускников вузов. ИТ-стажировка не имеет возрастных ограничений для участников. Средний возраст ИТ-стажеров – 24 года (от 19 до 42 лет). Мы рассматриваем кандидатов, которые в последний год окончили курсы переподготовки по целевым специальностям, оцениваем их навыки на тестовом задании и знания на финальном интервью. Все это потенциально расширяет воронку. И позволяет привлекать больше заявок, устраивать конкурс и повышать профессиональную планку стажеров уже на входе. 

В частности, отсутствие возрастного ценза позволило в два раза превысить количество полученных откликов на стажировку по сравнению с первоначальным планом. Стажировка в «М.Тех» – это возможность начать свою карьеру в ИТ для ритейла, если кандидат еще не является выпускником вуза.

Еще один очевидный плюс отсутствия возрастного ценза – готовность стажеров работать на полную ставку: 2/3 стажеров выбрали для себя опцию полностью погрузиться в рабочие процессы, что повышает их вовлеченность и привлекает дополнительный ресурс для решения задач.

Как отмечалось ранее, стажировка длится шесть месяцев. В первый месяц стажер вместе с руководителем создает свой индивидуальный план развития, где фиксируются необходимые soft и hard skills (непрофессиональные и основные навыки), развитие которых является одним из условий успешного прохождения стажировки.

Для каждого нового сотрудника мы выделяем бадди (старшего напарника), а для стажеров они играют особую роль. Это проводник в культуру компании, источник знаний об организации рабочих процессов. Работа с бадди – залог максимально глубокой и качественной адаптации стажера.

Навыки навыками, но без стажерского проекта будет «незачет». Стажерский проект направлен на решение конкретной бизнес-задачи, которая ставится перед молодым специалистом на время стажировки. Проекты работают на улучшение сектора бизнеса компании, стажеры учатся на реальных кейсах, берут на себя ответственность и прикладывают реальные усилия для повышения эффективности бизнеса.

Молодые люди, особенно после пандемии, привыкли к гибридному формату и работе на удаленке. Мы преимущественно работаем из офиса, но для стажеров делаем исключения и добавляем гибкости. Это позволяет им не только совмещать работу с учебой, но и активнее включаться в решение рабочих задач.

Третьим звеном работы с молодежью является их выход на штатные позиции после стажировки. Сегодня более 50% стажеров получают возможность присоединиться к компании. Уже в качестве младших менеджеров они становятся бадди для новых стажеров, что позволяет формировать сообщество стажеров и выпускников стажерской программы.

«Хотя мир в целом двигается вперед, молодежи приходится всякий раз начинать сначала» (Гёте)

Сейчас наша ключевая проблема – как не демотивировать тех кандидатов, кто подает заявку на участие в нашей стажерской программе. Мы получаем больше заявок, чем планируем изначально. Это сложно организационно, но для нас принципиально дать ответ каждому, заявившему о своем интересе.

К сожалению, иногда нам приходится говорить: «У тебя классное резюме, но даже телефонное интервью провести не сможем. Мы уже закрыли стажерскую позицию». Мы честны с кандидатами и в таких случаях считаем, что тратить их время неправильно. Рост стажерской программы ограничен естественным ростом компании.

Мы поручаем стажерам решать необычные задачи, никакой имитации бурной деятельности и перекладывания бумажек. Нам нравятся их незамыленный взгляд и смелость, им нравятся наше доверие и возможности влиять на развитие продукта и реальные бизнес-процессы компании. Стажеры не на подхвате, они в самой гуще корпоративных событий. И только так.

Выводы, которые мы сделали, полностью перезапустив работу с молодежью:

• Привлекательные условия стажировки позволяют создавать конкуренцию на входе и повышать общую планку стажерской программы, а за ней и общее качество человеческого капитала компании.

• Высокий поток кандидатов на стажировку позволяет расширять количество молодых специалистов в компании, в том числе за счет непосредственного найма. Стажерская программа и программа практик имеет очевидный сайд-эффект.

• Успешные стажировки повышают ожидания от нас со стороны кандидатов. Так, после запуска ИТ-стажировки, на «М.Стажировку» в бизнесе мы получили заявки от большого количества аналитиков, которые хотят и могут решать сложные задачи бизнеса. Простые действия без вызова им кажутся уже не такими интересными. Этим вызовам необходимо соответствовать, чтобы не разочаровывать потенциальных кандидатов. И поэтому мы постоянно работаем над собой, чего и всем желаем.