Если вы попробуете найти в интернете ответ на вопрос “Что делать с конфликтом на работе?”, вы найдёте про то, как стоит вести себя участникам. Как искать в конфликте компромисс или “win-win” вариант. Когда вмешиваться сторонним арбитрам. Какие техники помогут всем сторонам оставаться продуктивными и не разрушить отношения.
Все эти ответы важны и полезны. Но они не представляют всю картину. Потому что конфликт в компаниях очень часто возникает там, где есть проблемы с организацией. Потому он может быть использован, чтобы их исправить и улучшить работу в целом. В том числе — снять избыточное напряжение с сотрудников, улучшить их отношение к работе и производительность труда.
То есть, намного плодотворней и полезней будет воспринимать конфликт в качестве сигнала, что где-то в нём содержатся ошибки, которые нужно исправить. Чтобы облегчить сотрудникам условия труда или снять с них избыточную нагрузку.
Какие ошибки, например, могут быть допущены при организации:
?нечёткая зона ответственности: сотрудникам может быть непонятно, кто же должен выполнять ту или иную задачу, или вводные постоянно меняются
?нестабильные и изменчивые процессы: сотрудник постоянно тратит время и усилия на то, чтобы определить порядок и требования своей работы, а не концентрироваться непосредственно на работе
?выполнение слишком большого числа задач, из-за чего падает качество
?нарушение достигнутых договорённостей одной из сторон из-за отсутствия их чёткой фиксации
?ошибки в выборе исполнителя или несовпадение стиля руководства с типом сотрудника
?отсутствие должной подготовки и так далее.
Список, понятное дело, не полон. Давайте разберём некоторые эти ошибки на конкретных примерах.
Ошибка в определении ответственного
Начнём с простого: конфликт может негативно повлиять на компанию, если неверно установить ответственного.
Я 7 раз выходил финансовым директором в околобанкротные проекты. И каждый раз там из-за кассового разрыва управление денежным потоком было связано с конфликтами, а один раз меня даже чуть не побили. Мне как финансисту важно было сохранить компанию на плаву и улучшить при этом экономику, а возможно — даже сделать какие-то резервы. Для производственников или закупщиков — соблюсти все обязательства перед контрагентами и выполнить свои планы. Компания на грани банкротства, а сотрудники хотят получить премию по итогам года, именно. На этом этапе конфликт вызывается дефицитом капитала и ответственностью CFO за принятие решений по его расходованию.
И я очень быстро понял одну простую вещь. Если конфликт не устраняется на уровне моего взаимодействия с коллегами, а задача имеет критическое значение, нужно выносить эту задачу на уровень СЕО. При этом, конечно же, необходимо обеспечить генерального директора максимальной поддержкой: предоставить удобный инструмент и наиболее полный спектр аргументов для принятия решений.
В паре случаев я просто выносил на СЕО свою рекомендацию по оплате (проставлял сам, что платим, что нет) и отвечал на изредка возникающие вопросы. Это с одной стороны помогало легитимизировать принятые мной решения, а с другой — помогало СЕО, которые не хотели в это всё глубоко погружаться. Делаю я, решаю я, несу ответственность перед СЕО я, но претензии коллег и конфликты пропадают.
А в двух случаях я оставил на себе всю ответственность по оплатам, но для этого буквально прописал логику принятия решений. И этот алгоритм утвердил у СЕО, а коллегам обосновал, что мы работаем по этой схеме, а все нестандартные случаи я выношу на решение генерального директора. Так я по сути сделал ответственными СЕО и сам алгоритм.
Перегрузка сотрудников
С недавних пор все исследователи рынка труда констатируют, что за забором больше нет очереди. Ни в России, ни в мире. Конечно, есть ещё Индия с Нигерией, но это совсем не та очередь, про которую обычно говорят. И вот эта пустота за забором скрывает за собой ещё один мощный тренд: люди готовы уйти на более спокойную и более простую работу. Ещё 5-10 лет назад в различных опросах многие работники говорили, что они бы с радостью даже отказались от части зарплаты, чтобы просто испытывать поменьше стресса и больше отдыхать, но теперь, когда ценность людей возрастает, они могут этим полноценно воспользоваться и проголосовать ногами против переработок, плохой организации, токсичной атмосферы и низкой зарплаты.
Вот и свежее исследование The 2024 Global Workforce Hopes & Fears Survey от PWC говорит, что 28% опрошенных однозначно сменят работу в ближайшие 12 месяцев (19% в 2022). И вот чем это желание вызвано: 45% сказали, что их нагрузка за год сильно выросла. 62% заявили о том, что изменений становится всё больше и больше. И этот стресс влияет на желание сменить работу даже сильнее, чем адекватная оплата труда: опрошенные заявили о том, что в среднем их финансовые условия немного улучшились. Вот только если у сотрудников оплата труда ухудшилась или её рост не покрывает инфляцию, то и их желание сменить работу увеличивается. Особенно в странах с двузначной ключевой ставкой.
В переводе на русский язык это всё говорит о том, что недостаток людей компании всё чаще компенсируют ростом нагрузки на сотрудников, причём разнообразной, зачастую — непрофильной. Это можно продемонстрировать словами следующего деятеля.
18 января 2024 года прошёл международный форум «Россия» на ВДНХ. Там выступал первый заместитель генерального директора АО «Трансмашхолдинг» Александр Морозов. Во вступлении он произнёс такие слова:
«Нам нужен не просто инженер, или инженер-конструктор, а инженер-конструктор-технолог и одновременно наладчик станков с ЧПУ. Мы ищем, но наши ВУЗы их не готовят, образовательные стандарты и программы очень сильно отстают от быстро меняющихся условий ведения бизнеса».
Если переводить этого человека в плоскость ИТ, то это будет системный архитектор с задачами в техподдержке на 1 линии и DevOps’е одновременно.
Проблема в том, в этом человеке ? высшее образование должно сочетаться с профессионально-техническим. ?Таких за забором нет. Если его хантить, он ?будет стоить много денег. И даже если вы найдёте такого специалиста, он всё равно не сможет выдавать вам высокий уровень выполнения задач во всех этих аспектах — они банально разные. И ?где-то он будет просаживаться в любом случае. Если же его начать воспитывать и учить, ?это займёт кучу времени, пока сотрудник ?будет пороть брак и делать много ошибок.
Тот самый случай, когда вместо 3-4 сотрудников ищут одного. И не проще ли искать этих 3-4 сотрудников и получать от каждого то, что нужно уже сейчас? Или вера в чудеса и единорогов настолько сильна?
Вот только даже в отрыве от этого единорога, пока его ищут, его задачи всё равно выполняют сотрудники, которым буквально приходится работать в усиленном режиме и выполнять очень разнообразные задачи. На это отлично наслаиваются переработки, из-за чего в сумме возникает конфликтная ситуация.
И чтобы избежать её, компаниям стоит начать разгружать сотрудников, упрощать какие-то задачи, а какие-то и совсем переставать выполнять.
Промах с построением процессов
Ещё один достаточно простой пример, когда конфликт сигнализировал о проблемах в дизайне процессов.
Я пришёл в один из проектов и обнаружил совершенно раздражённого казначея на взводе, который уже начинал ходить и со всеми ругаться. Выявить причину такого поведения получилось довольно просто.
Долгое время решения об оплате принимал предыдущий CFO совместно с СЕО. Казначею решение прилетало в итоговом виде, но сотрудники шли с вопросами “будет ли оплата? когда? или почему отложена?” именно к казначею. Так было удобно и CFO, и CEO. И на казначея летели со всех сторон вопросы, он же и оказывался крайним, если что-то шло не так, как хотел инициатор оплаты. И далеко не всегда казначей знал, почему было отложено то или иное решение, потому иногда приходилось “отгадывать”.
Я максимально оперативно этот процесс перестроил.
?убрал СЕО из этого микроменеджерского упражнения с согласованиями оплаты
?стал подключать к вопросам самого казначея: теперь он мог понимать, почему принимается то или иное решение
?казначей и раньше выписывал себе, что попало в реестр к оплате, что — переносится и на какой срок. Но теперь я попросил выкладывать эти оба списка в отдельный чатик с ответственными лицами
?я в этом же чатике участникам рассказал, что по всем вопросам нужно обращаться ко мне там же. Я принимаю решения, мне и отвечать.
Это резко сократило поток вопросов: многие сразу же получали ответы на них. И в итоге сам же казначей отвечал за меня примерно в половине случаев, но делал это уже максимально спокойно: он знал причины тех или иных решений и мог полноценно отвечать на разные вопросы.
Нарушенные обещания
Большая и довольно частая проблема: две стороны достигают договорённости, но не фиксируют их. Из-за чего одна из сторон начинает вспоминать только то, что ей выгодно.
Пришёл я один раз в стартап с крутой и уже хорошо работающей идеей. Работа велась в 180 странах, хорошие результаты и высокая оценка бизнеса. Его руководство настолько было уверено в следующем этапе привлечения инвестиций, что постоянно работало в минус и наращивало убытки. Эти потери, а следом и долги, в какой-то момент достигли объёмов в пару лет выручки. Это не было бы проблемой парой лет ранее, когда венчурный рынок активно рос и одаривал капиталом всё адекватное и не очень. Но времена изменились, рынок венчурного бизнеса «замёрз», и меня позвали финансовым директором выводить проект на плюс. Потому что бизнесу предстояло и продолжать работу, и начать как-то погашать долги: штатными силами компания не справлялась.
За счёт урезания различных неважных для выживания и роста расходов, а так же совместной с отделом маркетинга настройке рекламных кампаний для B2C-продаж я вывел бизнес в плюс, но этого было мало: накопленные долги были огромными, и без ущерба резать расходы было уже нельзя. И потому я сразу же руководству и собственникам пришёл с идеей, что нужно улучшить работу продаж в B2B. Руководство думало так же, потому скоро в компании появился новый директор B2B, быстро осмотрелся, предложил план работ и очертил возможный темп наращивания выручки. А потом и договорился и с собственником, и с СЕО компании про мотивацию для себя и своих сотрудников в присутствии ряда свидетелей.
Уже 3 месяца спустя выручка пошла вверх. Вот только СЕО компании посмотрел на сумму премии, которую предстояло выплатить директору, и решил, что та слишком высока. Да и не заслужил он её, он же ещё даже испытательный срок не прошёл. Так что высшее руководство постановило: исполнителям 50%, руководителю — ничего.
Тут пришлось вмешивать уже мне и доказывать, что рост в B2B является критическим для выживания бизнеса, а такая практика просто убьёт дальнейший рост и приведёт к уходу и руководителя, и его команды. И что выплату премии возможно как-то выплачивать по частям, но лучше всё равно придерживаться достигнутых договорённостей. Я могу понять, когда в таких условиях кидают финансистов, юристов, логистов и прочих сотрудников поддерживающих направлений. Но как можно кидать тех, кто жизненно важных денег в бизнес приносит, находится вне зоны моего понимания.
Руководство меня послушало и премии увеличило: 100% исполнителям, но руководителю всё равно 50%.
То есть, даже несмотря на очевидный вред такого решения, СЕО всё равно нарушил своё обещание. Конец конфликта немного предсказуем: новый руководитель B2B быстро нашёл себе другой проект, заодно прихватив с собой и одного из толковых сотрудников. Сам бизнес так и не смог нарастить выручку и находится в удручающем положении без особых перспектив.
И сразу же другое проявление проблемы нечёткости обещаний во втором кейсе.
В одном банке, где я работал финансовым директором, собственники решили, что пассивное хранение активов в федеральный облигациях и бондах субъектов Российской Федерации — не самая выгодная стратегия. Что надо активно торговать ценными бумагами и зарабатывать даже больше. Наняли профессиональную команду, купили им специализированное ПО и сразу же договорились про мотивацию.
Вот только нюанс был в том, что в том накопленном портфеле облигаций было примерно 200 миллионов рублей незафиксированной прибыли. То есть, бумаги стоили дороже, чем числились на балансе. Я этот резерв держал на случай, если вдруг банк столкнётся с какими-то неожиданными расходами и будет вынужден понести убытки. Ведь в чём специфика работы банков: серьёзные убытки в один из месяцев или отрицательный результат несколько месяцев подряд может привести к росту требований ЦБ в части резервирования и понижению рейтингов. А это замороженный капитал, дорого и невыгодно. Вот я и держал запас “нераспределённой прибыли”, чтобы в чёрный день продать облигации и тут же их выкупить обратно.
Как вы понимаете, профессиональная команда трейдеров мгновенно реализовала всю эту прибыль, записали её в собственные результаты и тут же получили с этого премии. Меня поблагодарили за шикарный “подгон”, но сами не проставились.
Я рассказал собственникам о том, за счёт чего были достигнуты выдающиеся результаты в первом же месяце, и что дальше нет смысла ожидать повторения. Мне не поверили, но следующие месяцы подтвердили мою правоту. Уже со второго месяца трейдеры показывали результаты от ежедневной торговли примерно на треть хуже пассивного удержания, а с учётом их зарплат и премий — в 2 раза хуже, но речь о другом.
В обоих описанных случаях достигнутые договорённости толком не оформлялись и не детализировались. И в обоих случаях собственники и СЕО не продумали, во сколько же им в реальности обойдётся такая мотивация, а привлечь к расчётам CFO у них мысли не возникло. В первом случае это вызвало конфликт, уход ключевых сотрудников и потерю дальнейшего роста. Во втором — конфликта не было, но банк потерял на пустом месте приличную сумму. Так что при другом стечении обстоятельств это мог быть серьёзный конфликт.
Я отработал несколько лет в крупных корпорациях, в том числе пару лет отвечал за наполнение системы менеджмента качества, оттого отлично умею в бюрократию. Но при этом стараюсь её минимизировать, потому что на своём опыте многократно видел, как неумолимо воплощается в жизнь закон Сирила Н. Паркинсона: бюрократия занимает всё отведённое ей пространство. И потому я очень часто выступаю против лишнего крючкотворства.
Но в отношении системы мотивации, премирования и так далее договорённости советую фиксировать их в письменном виде в виде приказа или хотя бы на уровне сообщений по почте. Потому что многие внутренние конфликты становятся результатом отсутствия этой формальности: каждая сторона регулярно предпочитает помнить то, что ей выгодно. Или менять условия, если вдруг что-то идёт не так.
А в идеале — ещё и просчитывать заранее с учётом всех нюансов договорённостей, к чему привлекать CFO или иного стороннего консультанта, чтобы эта модель в итоге была доступна и понятна обеим сторонам.
Отсутствие подготовки
В последние годы в мире бизнеса стало популярным требовать от сотрудников постоянной учёбы, саморазвития, самостоятельной отработкой хард и софт скиллов. Вот только компания часто сама не дорабатывает в этом плане. Например, когда бросает сотрудника на новые задачи и проекты без должной подготовки.
И самым наглядным проявлением этому являются новоявленные тимлиды в ИТ. Обычно же как поступают? Берут самого грамотного программиста и предлагают ему возглавить группу в 3-5 человек. И далеко не всегда учитывают, что навыки лучшего специалиста вообще не совпадают с умениями руководителя. И бросают такого тимлида на произвол судьбы, а ожидают — что он уже через полгода должен будет работать на уровне хорошего руководителя. Но на это мало шансов. А вот много шансов у ситуации, когда вынужденный срочно развиваться и одновременно нести новую ответственность сотрудник через какое-то время будет «искрить» и конфликтовать в самых штатных и управляемых ситуациях.
И если у программистов высшего уровня есть шанс получать весьма приличную зарплату, то в других сферах даже просто среднюю по меркам ИТ компенсацию за труд можно получать только на руководящей позиции. Так что у новоявленных начальников ещё больше давления.
И ожидаемый конфликт просто в очередной раз покажет, что бросать людей в горнило новых задач без подготовки и поддержки — себе дороже.
Ошибаться в оценках
Был такой кейс на заре цифровизации. Директор жаловался на одного из кассиров: та делала свою работу очень медленно, не торопясь. Потому у неё постоянно возникали очереди, логично, что и клиенты жаловались. Да и в общении она была несколько отстранённой, не самой приятной. Назовём её «Черепашка».
В качестве хорошего примера выступал другой кассир: работа всегда спорилась, товар пропикивался в ленте с максимальной скоростью, клиенты были ей очень довольны. Да и в общении этот сотрудник оставлял очень хорошее ощущение: вечно на позитиве, с улыбкой. Назовём её «Зайка».
Пришла цифровизация. Пошли метрики и результаты, по итогам которых директор с удивлением для себя уволил Зайку. Выяснилось, что Черепашка приходила на смену и уходила с поста максимум на полчаса в сумме. А Зайка работала едва ли 3 часа, всё остальное время бегала курить, болтать с грузчиками или просто залипать в телефоне в подсобке. Даже пробки в час пик возникали именно потому, что Зайка в это время отсутствовала. Получилось как обычно: один сотрудник выдавал в 2 раза больше результата за то же время, а ощущения директору врали и выдавали совсем не картинку реальности. И ещё хорошо, что он всё же дождался результатов цифровизации, а не полез принимать решения до того.
А ведь вполне себе мог развиться конфликт, когда сотрудника оценивали бы по субъективным ощущениям, а не его реальным результатам.
Не учитывать расхождение в типах людей
Каждый из нас — личность, отдельный человек со своей спецификой, который лучше всего работает в определённых условиях и под определённом стилем руководства. И если эти параметры сильно расходятся, легко может возникнуть конфликт. Расскажу про собственный опыт.
Один раз я зашёл в краткосрочный проект, где в группе компаний (свыше 30 юрлиц в Европе, Азии, Латинской Америке и Африке) нужно было единый финансовый котёл перестроить в систему финансового управления каждой из компаний и восстановить учёт. Как я выяснил, из-за грубейших ошибок в его организации 15% расходов вообще никак не отражались в результатах, потому собственники были уверены, что где-то должны лежать миллионы долларов, а денег ни на что «почему-то» не хватало.
Я очень быстро выяснил, что один из моих подчинённых откровенно не тянул свои задачи, потому очень быстро с ним расстался. Но чтобы поиск был вдвойне продуктивен, я перераспределил задачи между сотрудниками так, чтобы новый работник отвечал в том числе за тот участок учёта, в котором были самые большие дыры в учёте. И потому я искал очень дотошного и внимательного к деталям человека. Нашёл, вывел на работу, передал дела и сказал, где и какие огрехи в учёте уже исправил, какие — нет. Новый сотрудник взял под козырёк и довольно быстро нашёл несколько важных уточнений по поводу учёта.
И в этот момент собственники бизнеса решили существующую матричную структуру управления инвертировать: они сделали головную компанию (финансистов, юристов, кадровиков всего холдинга) сервисной. То есть, я в итоге начал подчиняться не только 3 собственникам и 4 СЕО проектов, но ещё и своим 4 уже бывшим сотрудникам. Для меня принципиально поменялось только одно. Этот новый сотрудник начал меня пытаться микроменеджерить, сваливать на меня задачи, под которые я его же и искал, и так далее.
Я имею очень большой опыт работы в разных командах с разными людьми. Потому отлично представляю, что я наиболее эффективен, когда получаю примерное представление о том, что от меня нужно, и довольно широкое поле для действий. Хорошо умею ставить задачи и себе, и координироваться с коллегами, и отчитываться о планах и результатах наверх. И под управлением микроменеджеров, которые ограничивают мою свободу, контролируют каждый мой шаг и требуют от меня какой-то дотошной работы, я крайне непродуктивен.
Так что я пошёл к собственникам, сказал, что выполнил то, что обещал. Сказал, что мы с ними договаривались о другом формате работы, а в этом я буду непродуктивен, и мы договорились разойтись. Мне повезло, что проект был краткосрочный, что я в самом деле к тому моменту выполнил обещанное, потому получил свой бонус и отчалил, отработав “под крылом” своего бывшего подчинённого всего пару месяцев. В любом другом случае такая новая форма неподходящих для меня управленческих отношений вызывала бы серьёзный конфликт.
Конфликт интересов
Ещё одна серия конфликтов вызывается ошибками в дизайне. Их проявление может выражаться, например, в подборе человека с наличием собственной мотивации, идущей вразрез с ожидаемой, и возможностью её реализовать. Или же мы можем ошибиться и наделить сотрудника задачами исполнения и контроля одновременно: чаще всего в таких случаях возникает коррупция.
Например, медицинские препараты до старта продаж должны пройти несколько уровней тестирования, в том числе на добровольцах. Чем дольше подопытный участвует в программе, тем больше он получает денег.
Это и рождает конфликт интересов. У подопытного возникает соблазн умолчать о негативных побочных эффектах, чтобы получить всю сумму. Исследования одобряют продукт, продукт выходит на рынок и часто обнуляет выход других, более подходящих и безопасных продуктов. Или сильно замедляет их разработку и продвижение. Ведь лучшее — враг хорошего, а на представленный готовыми решениями рынок новому, даже на голову превосходящему конкурентов продукту выходить крайне проблематично.
Так изъян в архитектуре или логике медицинской системы поощряет выпуск не самых лучших и даже угрожающих жизни препаратов.
В качестве промежуточного итога. Как конфликт может помочь в организации бизнеса:
?чётко разграничить и установить ответственность
?скорректировать существующую и выстроить новую систему процессов
?уточнить договорённости и набор обещаний
?разгрузить сотрудников
?предоставить онбординг и подготовку
?выстроить прозрачную систему оценки
?подбирать подходящих по типу личности сотрудников
?прозрачно распределить задачи исполнения и контроля или внедрить последние.
Список не полон. Главное, что конфликт в компании может нам сказать о каких-то серьёзных промахах и ошибках в организации.
Но давайте теперь рассмотрим парочку более сложных и комплексных подходов к решению конфликтов. Потому что не обязательно дожидаться серии конфликтов, чтобы разрешить проблемы в организации, порой достаточно всего 1 случая, чтобы вызвать большую перестройку.
Не уволю
На одном проекте ко мне с первого же дня пришли из соседнего подразделения с запросом уволить моего сотрудника. Мол, отвечает без уважения и дерзит. Да ещё и работает плохо, не реагирует на поставленные задачи. А мне сотрудник был нужен. Его работа заключалась в пополнении десятков кошельков для рекламных кампаний: задача не требовала квалификации, но для её исполнения нужно было находиться онлайн 16/7. Плюс, работа требовала, чтобы сотруднику можно было доверять. Так что снимать своего сотрудника я посчитал ненужной тратой времени.
И вот что я сделал:
? Выяснил, что сотрудник прямолинеен и в лоб называет предлагаемые соседним отделом глупости глупостями. Это было просто: я попросил со всеми предложениями обращаться ко мне напрямую
? Понял, в чём заключалась «плохая работа» сотрудника. 99% запросов в любое время суток он закрывал в первый же час, что было достаточно. На этот 1% «ошибок» приходились или случаи технических проблем на стороне кошельков, или когда не хватало остатка денег на нужном счёте. Попросил сотрудника говорить мне, когда есть проблемы с пополнением, чтобы уже я дальше об этом предупреждал заинтересованные стороны
?Дальше, чтобы уменьшить число ошибок, я с помощью ИТ подвязал информацию об изменении остатков на кошельках и скорость трат: система заранее показывала, где и когда закончатся деньги. Теперь было видно, какие кошельки нужно пополнять на основе текущей статистики. Благодаря этому мы ещё и стали делать это чаще и снизили средний остаток на них
?Потом добавил систему планирования рекламных кампаний, благодаря чему начали открывать и наполнять кошельки заранее
?И чтобы деньги лишний раз не лежали, добавил сотруднику задачу вывода денег из холодных кошельков.
И даже несмотря на то, что на данном участке был наведён порядок, моего сотрудника пытались уволить ещё дважды. Приходилось защищать его в том числе и перед собственниками. Но это уже отдельная история про политику, Адизеса и идиотов. Самое главное — сотрудник отлично работал и продолжал демонстрировать хорошие результаты ещё пару лет.
Отлучиться в туалет
Весной 2024 года в интернете появился любопытный кейс: руководитель отделения банка запретил сотрудникам отлучаться даже в туалет в определённые дни. Своё решение он обосновал таким образом: в дни выплаты пенсий в отделении образуются огромные очереди из клиентов, с которыми нужно как-то справляться. Иначе на его отделение жалуются. Налицо очевидный конфликт, когда руководитель натворил дичь, а сотрудники это не стали терпеть и вынесли на общественное обсуждение.
Что же делать?
Во-первых, проблема не упирается только в одно отделение: очевидное, что с ней сталкиваются и в других офисах. А значит, что и решение нужно искать на верхнем уровне.
В кейсе несколько проблем. Сперва решаем ключевую: как этот хронический вал можно уложить в более спокойный ритм, причём на уровне банка: проблема явно не одно отделение затрагивает. Прибегаем к организационному треугольнику «скорость — качество — цена»:
?перенести часть регулярной работы на более спокойные дни
?снизить нагрузку входящего потока на другие дни. Например, планируемые заранее встречи (запрос наличности, справок и так далее) переводить на другие дни
?перемешать расположение смен сотрудников таким образом, чтобы пик привлечения работников соответствовал максимуму загрузки
?перенести части деятельности в онлайн/автоматизировать
?увеличить временной интервал работы отделений в пиковые дни, например, закрываться на 1-2 часа позже
?дополнительно привлечь сотрудников банка за оплату
?ещё важно понять, что же именно является узким горлышком в UX клиента. Если это, например, длительная работа в кассе, то мы часть работу оттуда должны вынести в зал. Чтобы клиент заходил в кассу с уже проверенными документами только за денежными операциями. Или ставим ещё одну кассу. Или упрощаем её работу.
Кейс поднимает и другие конфликты (кратко):
?как разрулить имиджевые потери банка. Их у банка практически нет — все и так знают, что банки и крупные корпорации к своим сотрудникам относятся по-свински (они просто не знают, что это для них же невыгодно и даже вредно), так что главное — решить предыдущую проблему и кандидатам говорить, что это была дичь отдельного возомнившего начальника
?как теперь начальнику отделения выходить из этого штопора. Для него большая часть озвученных решений невозможна, но не всё. Так что начальник должен понести ответственность за откровенную дурь. Ведь он столкнулся с проблемой компании и создал для неё ещё одну, да ещё и публичную. Такое обычно не прощают
?как себя вести сотрудникам, чтобы вернуть ситуацию в нормальный режим: предлагать альтернативные решения, обращаться во внутренние службы компании и защищать свои права. Работа работой, а обед по расписанию.
Все детали не раскрываю, главное: что это одним действием не решается.
Вот так одна казалось бы локальная проблема одного зелёного руководителя вскрыла целый пласт проблем в банке в целом. И разрешить их можно таким же комплексом мероприятий.
Но теперь приступим к одному из самых наглядных и ярких конфликтов в бизнесе: к конфликту HR.
За что не любят HR?
По теме HR в последние 3-4 месяца очень многое смотрел, читал и слушал. В том числе для написания этой и следующей статей. И я мягко говоря удивлён. Удивлён всеми теми тоннами болтовни, переливания из пустого. А ещё обилием пафоса, регалий и понтов. Но толком почти ни кейсов, ни практик, ни интересных решений. Тимлиды про управление людьми говорят более здравые, грамотные и наполненные деталями вещи.
Но что меня очень сильно поражает, так это регулярные попытки в этих же трансляциях и интервью обосновать и выбить себе дополнительные плюшки и привилегии со стороны всех этих HRD/BP. Что их нужно внести в борду, поставить наравне не только с прочими директорами, но и с генералом, дать больше полномочий, власти, денег и так далее.
Как обычно в компаниях происходит подъём статуса? Приходит человек, разворачивает по договорённости какую-то программу изменений, приносит результат, создаёт разницу, после этого ему дают титул, плюшки и ставят новые цели.
Как получилось с HRD? Появилась мода на красивые слова про заботу о людях, про личную эффективность, про психологическую гигиену и прочий инфоцыганский мусор (потому что это только слова, а не про работу компании). Она сперва усилилась определёнными политическими трендами на Западе, а затем — и консультантами, которые понесли это всё популяризовывать, в том числе потому что ничего нового давно уже не было, а зарабатывать надо. И в итоге компании купились на миф, что следование моде откроет им новые возможности и продвинет бизнес. Не открыло и не продвинуло, потому что телега оказалась впереди лошади. Вот телега ничего и не тащит. Но просит. Она же теперь во главе.
И перед тем, как в принципе даже просто разбирать хотелки и пожелания всех этих HRD/BP/ТНК и прочих, стоит в принципе разобраться, а какие у них результаты в текущем статусе? Какую пользу они уже причиняют бизнесу? И что там с их метриками? Точно всё норм? Или там только слова?
Какие ваши достижения, в конце концов, дорогие наши управители человеческими ресурсами?
Возьмём наём сотрудников для старта как самое показательное.
Руководитель одного популярного кадрового агентства рассказал в одном интервью, как он целых 3 месяца пытался выстроить работу по поиску сотрудников в одной крупной компании. А потом придумал отменить всех рекрутеров и отдать отбор только на экспертов и тех, кто собственно и ищет сотрудника. И «внезапно» выяснил, что закрываемость вакансий улучшилась. ВНЕЗАПНО!
Я имею небольшой опыт поиска сотрудников. По меркам того руководителя и его центра — мизерный. Но даже я отлично знаю, что в ряде случаев фильтровать резюме и отбирать потенциальных кандидатов лучше мне или кому-то из моих подчинённых, а не рекрутеру. С последним проще сразу договориться, чтобы отсекал только полный неформат и неадекват. Да, может привести к росту моей нагрузки, но чем специфичней требуется сотрудник, тем проще его упустить на уровне HR-отсева.
Несколько раз я и вовсе отдавал поиск и первичный сотрудников своим подчинённым, когда им было интересно. В одном случае человек даже сам искал себе лично руководителя. Ещё один способ поднять их интерес к работе и зарядить батарейку.
В общем, большинство руководителей чётко говорят: чем сложней и специфичней требуется сотрудник, тем чаще HR с задачей отбора проваливается.
Окей, что дальше? Корпоративная культура в реальности представляет собой просто набор небольших практик для каждого отдела, который как-то объединяется действиями высшего руководства. HR тут не помогают, да и сами часто признаются, что «на этом их полномочия всё».
Обучение? Идея неплохая, разве что хорошую программу для финансиста лучше всего напишет более опытный финансист, а для программиста — такой же его коллега или шеф.
Мотивация? Пардон, но я уже сам в том числе в других публикациях на Хабре неоднократно рассказывал, что система высокой мотивации работает очень плохо, а для сотрудников высшего звена — ещё и вредна. И тут у HR опять крайне мало экспертизы.
Эмоциальное вовлечение и арбитраж в конфликтах? Опять же сошлюсь на собственный опыт, который может давать неверную ситуацию, но я ни разу не сталкивался с тем, чтобы HR работал не строго в интересах компании, а позволял себе высказываться в защиту сотрудников. Возможно, у кого-то иной опыт.
Остаются делооборот и кофе-печеньки. С которыми тоже не всё гладко, потому что никого уже не завлечёшь кофе с печеньками и даже приставкой с мягкими пуфиками.
И вот теперь мы перейдём к обсуждению, почему же вся эта ситуация, весь этот конфликт стал реальным. Ведь это по сути конфликт, который именно что отлично вскрывает проблему ужасной организации работы HR.
Автоматизация хаоса приводит к автоматизированному хаосу. Сперва всё-таки наводят порядок. Разграничивают ответственность, устаналивают правила, выстраивают логику координаций и изменений. А потом — начинают всё это оценивать и улучшать.
И вот именно это и нужно сделать со сферой HR, потому что и мои наблюдения, и комментарии к предыдущему тексту говорят об этом хаосе. Да, вроде бы на HR вешают заботу, корпоративную культуру, работу с талантами, человекоцентричность и так далее. Вот только ответственность размыта, функционал не определён, возможности непонятны. В таких условиях HR-специалисты выгорают или защищаются коконом цинизма и красивых слов. Я их в этом прекрасно понимаю: крайне сложно что-то выстраивать, если твои достижения легко присваиваются другими, а чужие провалы в этом же хаосе — так же легко сваливаются на тебя. Потому-то и нет метрик. Потому-то и нет достижений. Потому-то и сложно говорить о деталях. Потому-то и получается общее негативное отношение к хорошим людям, которые тоже хотят и пытаются делать что-то хорошее. И никакие регалии со статусами это не поменяют. То, что нужно HR для эффективной работы — найти своё собственное “внутреннее море”, его очертить, границы охранять, а отвечать — за всё его наполнение. Примерно как сделали пару тысяч лет назад римляне.
Древний Рим мы можем воспринимать как империю со значительными территориальными завоеваниями, сильной армией, сотнями выдающихся полководцев и многими экономическими реформами. Но богатым и процветающим Рим сделало море. Точнее — торговля в нём.
В 30 году до н.э. со смертью Клеопатры и Марка Антония Древнему Риму достался Египет. Теперь в руках империи оказалось практически всё побережье Средиземного моря, где главной проблемой были пираты. Из-за них все торговые морские экспедиции приходилось сопровождать военными кораблями, что обходилось дорого. Лучше, чем торговля по суше, но всё же.
Следующие 150 лет Древний Рим последовательно и методично захватывал все значимые порты и уничтожал пиратские базы, чем обеспечил себе монопольное положение на Средиземном море. Море стало безопасно.
Теперь отправителям торговых флотилий не нужно было оглядываться на планы и скорости военных. И с товарами в море начали выходить даже небольшие суда. Водная логистика стала сильно дешевле, и торговля расцвела. Выросло снабжение городов, увеличилось число торговых путей, а морской флот использовался разве что переброски войск между крепостями для обороны от внешних угроз. Города росли, экономика показывала стремительный рост, граждане империи богатели.
Уже в I веке нашей эры римляне гордо называли Средиземное море «Mare Nostrum», что переводится как «наше море». Хоть и сложно повторимый опыт, но всё же достойная изучения стратегия.
HR-специалистам нужно сформировать то самое «внутреннее море спокойствия», ту самую чёткую и прозрачную для них территорию ответственности, полномочий и даже власти, где они могут и должны будут причинять пользу и наносить разное нужное. Тогда и оцифровывать их можно, и достижений требовать, и какую-то автоматизацию накатывать.
И ещё — пора сменить расшифровку HR. Это уже куда ближе к управлению отношениями с людьми и бесконечно далеко от «ресурсов».
А пока итогом такого беспорядка становится постоянный и убивающий всех участников и эффективность компании конфликт. Огромный и самый наглядный пример того, что конфликт очень часто сигнализирует о проблемах в организации.
Бесконфликтная организация
Но давайте теперь обсудим, по каким же косвенным признакам мы можем судить, хорошая ли в компании организация.
Сразу отмечу: такие наблюдения могут говорить о вероятности, а не о гарантиях.
Героям здесь не место
Первый пункт предельно простой. Даже не надо толком вникать в специфику.
Адекватно управляемая компания – обычно тихое и спокойное место. Там бывают кризисы и проблемы, но к ним заранее готовятся и изучают, а сотрудники обучены и готовы с ними бороться. Многие сложности нивелируются уже на уровне дизайна процессов и контрольных процедур.
Если же компании свойственны геройства, дедлайны и всяческие превозмогания, там с адекватным управлением обычно очень плохо. Плохо с постановкой процессов, плохо с работой по отклонениям, плохо с обучением. И очень хорошо с запросом на героев.
Нет, в хороших организациях, где сотрудники ощущают себя в безопасности, где процессы добротно настроены и не требуют регулярных переработок и устранения огрехов в рабочем процессе, где конфликты имеют весьма конструктивный характер и плодотворные последствия, герои тоже могут быть полезны. Но это будет позитивное геройство, направленное на какие-то положительные изменения, а не очередное спасение бизнеса от внутренних врагов и хаоса.
Софты против хардов
Представьте себя операционным директором булавочной фабрики Адама Смита. Вы приходите на работу, у вас в подчинении 10 человек, которые сидят и выполняют свои 1-2 функции. Вы между делом в рамках бережливого управления интересуетесь их делами, настроем, не устали ли они, не пора ли кому в отпуск. Вы даёте им возможность спокойно и монотонно работать по 6 часов за смену, нормально полноценно обедать, устраивать перекуры, а про переработки сотрудники даже мечтают — потому что они крайне редки и хорошо оплачиваются. Можно даже сказать, что ваши работники вас любят как начальника, настолько всё хорошо для них организовано.
И в этой рутине дней вы решаете разве что вопросы, чтобы вовремя приходило сырьё должного качества, реагируете на иногда не работающее оборудование да отгружаете фуры ежедневно производимых булавок. У вас в подчинении 10 человек. Много ли у вас при такой работе софт-скиллов? Они есть, но они включаются минимально. Хотя у вас 10 человек в подчинении, что больше среднестатистического числа сотрудников у руководителя в 2-3 раза. Потому что организация и весь характер работы выстроены так, чтобы все участвующие оставались наиболее управляемыми. Предсказуемыми. Максимально рациональными. И у вас 2+2 будет равняться 4 в 99,999% случаев.
А с другой стороны у вас может быть косноязычный СЕО, который любит ставить пространные задачи «на творчество». И вам нужно понять, что же он именно сказал, какими способами эту задачу можно решить, и какие лучше всего впишутся в вашу действительность. Чтобы вы потом могли пойти и обосновать, почему вы выбрали именно этот способ, а ваш СЕО это принял. В этом случае вы будете завидовать, что у кого-то 2+2 может равняться 4, потому что у вас чаще то -10, то 1D, а то и не имеет смысла. Это будет требовать от вас очень высокого уровня софт-скиллов. Хотя по сути у вас контакт только с 1 человеком.
А если у вас таких рабочих контактов несколько? Если рабочий процесс нестабилен и плохо организован? Если план и требования постоянно меняются? В таком случае вам понадобится очень много софт-скиллов, чтобы координировать своих сотрудников, спасать их от выгорания, а всё в целом — от кризиса. Равно как много софт-скиллов понадобится и вашим сотрудникам; как минимум — чтобы всё это терпеть.
Вышла на меня весной одна компания, захотела схантить меня на позицию финансового директора. Смотрю описание вакансии, а там — сплошь софт-скиллы. Спрашиваю, мол, а как же навыки организации процессов, выстраивания систем, унификации деятельности и результатов? Получаю ответ, что это всё не нужно. Я удивляюсь и беру паузу на подумать.
Нахожу знакомого, который за пару месяцев до того как раз ушёл из этой компании. И получаю описание: в бизнесе хаос, генеральный директор постоянно что-то придумывает, вечно втягивает всех в постоянные “реинжиниринги процессов” и прочие организационные истории или даже истерии. Потому топы в такой компании только пытаются раз за разом удержаться в этом шатающемся от постоянного ветра перемен доме, в чём им помогают именно софт-скиллы. В тот проект я не пошёл. Ровно потому, что высочайший запрос на софт скиллы означал серьёзные проблемы с организацией и невозможность её выстроить в перспективе.
Нет, я не буду настаивать на том, что от сотрудников требуются только хард скиллы. И требовать много софт скиллов от руководителя высшего звена тоже нормально. Но в компаниях с хорошей организацией требуются и одни навыки, и другие. Потому что и есть время для того, чтобы спокойно поработать, и для того, чтобы наша с вами человеческая иррациональность смогла воплотиться в жизнь во благо и компании, и сотруднику.
Лидерство против менеджмента
Лидерство — одна из самых вредных и разрушительных техник в управлении. Как было раньше? Приходил менеджер, организовывал процессы, определял зоны ответственности, подключал входящую и исходящую логистику, определял требования ко всей этой фабрике и неспешно следил за происходящим.
Но потом мир стал «динамично развивающимся», и адаптацию всей системы с огрехами планирования и организации уже приходилось разруливать на морально-волевых. И чем дальше, тем больше ценились те, кто могут вытащить, добежать, дотянуть, допилить. И пошёл спрос на лидеров, которые способны это качественно воплотить в жизнь. Одновременно и софт скиллы стали цениться выше хардов, а способные продать любой недоделанный продукт коммерсанты — выше инженеров. Принципиально выше.
И это настолько было усилено как консультантами, так и управленческими программами всех мастей, что отсутствие навыков организации перестало быть критерием для отбора на руководящие должности. Главное — быть способным всех собрать, замотивировать и бросить на горнило достижения цели. А там и выгорание близко, смена работы, депрессия. А для компании — потеря эффективности, падение производительности труда, ошибки и потеря результатов.
И получается удивительная, даже парадоксальная история. Нудные и неэмпатичные менеджеры выстраивают всё более гибкие и настраиваемые системы, в которых люди продуктивно и спокойно будут трудиться долгие годы. А чувствительные к другим и коммуникативные лидеры раз за разом бросают работников в пекло выгорания. Без шансов на улучшение.
Нюанс ещё и в том, что поиск сотрудников очень сильно упрощается, если у вас всё хорошо с организацией, а процессы — стандартизированы и управляемы. Вам в таком случае не нужно искать осознанных неконфликтных людей с блестящим эмоциональным интеллектом и, одновременно, высоким профессионализмом, достаточно только последнего.
Опять же, если у вас всё хорошо с организацией, вы можете взять даже такого типичного гения: с выдающимися и уникальными навыками, но который плохо общается с людьми. Вы такого сможете вывести из команды и общаться тет-а-тет, закрыть ему общение с сотрудниками из других отделов и клиентами, чтобы уникум не влиял на них негативно. Многие бы хотели, чтобы в их компании работал Никола Тесла, Эдгар Аллан По, Джонатан Свифт, Винсент Ван Гог, Михаил Врубель и прочие выдающиеся личности, которые были весьма специфическими личностями. И хорошая организация может позволить брать от таких людей много хорошего и отсекать большую часть негативного.
Истина, конечно, где-то посередине, когда равное значение придаётся и тому, и другому.
В сущности, если вы перечитаете 3 предыдущих части, вы поймёте, что все 3 — про одно и тоже. Про важность сосуществования организации и лидерства. И в качестве одного из примеров такой компании, где успешно сочетаются эти аспекты, стоит назвать Supergiant Games.
Бережливое царство Аида
Небольшую игровую студию Supergiant Games вы можете знать по таким проектам, как Bastion, Transistor, Pyre и, конечно же, Hades. Последняя получила исключительно высокие оценки, с десяток разных наград, а объём продаж оценивается в 7 миллионов проданных копий с лишним. В качестве одной из причин успеха разработчики называют выход в раннем доступе, когда обратная связь от игроков позволила серьёзно улучшить качество игры и получаемое удовольствие.
Но вот что я расскажу любопытного про эту команду: в ней до сих пор работают те 7 человек из первого состава, который выпускал Bastion ещё в 2011 году, что уникально для отрасли. Этому помогло, что большую ставку команда сделала на sustainability — способность продолжать двигаться к цели с сохранением сил и вниманием к здоровью каждого члена команды.
В Supergiant Games буквально словом и делом запретили переработки: в 5 вечера по пятницам офис закрывается до понедельника, и никто не работает на выходных, а поход в отпуск стал обязан для каждого члена команды как минимум на 20 дней в году. Директор студии Амир Рао буквально говорит, что каждый должен спасти себя от самого себя и отдохнуть так, чтобы в работе выдать свой максимум.
Да, в проекте бывают случаи, когда кто-то из команды вдруг ловит вдохновение и может выдать какой-то феноменальный объём работы. Но после каждого такого творческого «забоя» совершенно нормально, когда к такому работнику подойдут коллеги и скажут: «Хей, чувак, ты сделал крутую работу, но теперь тебе надо отдохнуть! И это не совет, так надо!»
Стоит сказать и про толерантность к ошибкам, которая тоже в корпоративной культуре этой небольшой команды вот уже 15 лет минимум. И свой третий проект Pyre они посвятили этому же: сюжет продолжается, даже если вы проиграли в одной или целой серии схваток. А про Hades и говорить не приходится — геймплей построен на том, что главный герой должен учиться на своих успехах и многочисленных ошибках, чтобы расти над собой и достичь итоговой цели. А потом ещё раз. И ещё. Я побил главного босса 10 раз, и это было выдающимся опытом с увлекательной историей, хотя и не люблю такой тип игр.
В мае 2024 года Supergiant Games выпустила в ранний доступ Hades II, продолжение предыдущего проекта. Минимум 1.5 миллиона проданных копий и 94% положительных оценок из 44 тысяч отзывов. Эта студия вот уже 15 лет идёт по пути бережливого управления и делают это со вкусом.
При чём тут наркокартели
Обсуждал как-то с одним из знакомых проблему с организацией и процессами. Нашёл метафору, которая ему помогла разрешить некоторые внутренние сомнения, а нам вместе — быстро составить план действий.
Когда вы что-то делаете со сферами ответственности, конфликтами и задачами, думаете над изменением и закреплением логики процессов или перекраиваете оргструктуру, представьте, что у вас в подчинении мексиканские банды, которые при возможности будут решать конфликты между собой с помощью оружия.
Или что хуже — сговорятся между собой и придут к вам с этим самым оружием устанавливать новые порядки, раз уж вы сами этого сделать не смогли.
Хорошо тонизирует.
Надеюсь, именно такой лайфхак в сочетании с остальными идеями этой публикации и кейсами позволит построить такую организацию, в которой бы не нашлось места лишним конфликтам.
Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм‑канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора.
В ближайших планах — публикация статьи про то, как детская считалочка помогает выстроить бережливое управление людьми, а так же первых двух глав книги “Бережливое управление”: стратегия и бережливое управление людьми.
Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Если тема управления вам интересна, заходите в гости в мой телеграм‑канал.
ссылка на оригинал статьи https://habr.com/ru/articles/848896/
Добавить комментарий