Чему и почему учат тимлидов

Сейчас мы все живем в концепции непрерывного обучения, потому что скорость изменений только растет, и надо соответствовать существующей реальности. Сегодня я решила углубиться в тему, чему учат тимлидов крупных IT-компаний и не только.

По воле судьбы я методист и руководитель отдела обучения крупной ИТ-компании и преподаватель в ВышкаDigital и Innopolis, и отсюда много общаюсь и тепло дружу с хедами рекрутинга и HR. Опять же, все вместе мы постоянно мусолим любимые темы нехватки специалистов, что будет с рынком, кого и чему учить и как вообще дальше жить в этом сложном мире. По «долгу службы» мне приходится быть постоянно в контексте этого вопроса – не только для тимлидов, но и продактов, архитекторов, UX-исследователей, и на самом деле почти всех IT-специалистов.

Тренды в командах

Вообще обучение — это не изолированная система, она меняется в соответствии с общими трендами. Приведу наиболее актуальные.

1. Демографическая яма

Это, пожалуй, самый центральный тренд, который влияет на все, и не только в IT. Судя по тому, что мы видим, дефицит специалистов у нас еще на много лет вперед, сроки зависят от развития роботизации и популяризации применения ИИ. На мой взгляд, в нашей сфере на эту тему повышенный оптимизм, потому что, исходя из опыта, все меняется не так быстро, как мы хотим, и в особенности – люди.

2. Рост спроса на IT-специалистов за пределами привычных IT-компаний

Сейчас любая крупная компания, будь то ритейл или производство, создает и развивает свое подразделение в направлении IT.

3. Как следствие, рост зарплат

Несколько раз на конференциях и в обсуждалках с HR я слышала прогнозы, когда этот рост закончится, но пока никто не угадал, хотя прогнозы некоторых далеко за горизонтом, поэтому ждем.

В связи с этим появилась потребность наращивать определенные тимлидские скилы. Я не буду сейчас перечислять по пунктам весь управленческий цикл планирования (удобство для команды, трекеры, прозрачность, гибкость, умение ставить задачи и т. д. и т. п.). Это база, она всегда была в обучении управленческого кадрового резерва и тимлидов. Сегодня только про то, что прибавилось из-за требований времени.

Нагрузка на тимлидов растет – факт. Если раньше можно было «кинуть» вакансию в рекрутера и ждать, когда он приведет тебе кого-то более-менее подходящего, то сейчас они вынуждены гораздо глубже погружаться в этот процесс. И начиная с описания вакансии, где уже недостаточно просто прислать описание стека задач, нужно искать дополнительные инструменты привлечения, преимущества проекта, продукта, команды…

По сути, сейчас презентация вакансии превратилась в продажу на высококонкурентном рынке, и, понятно, что рекрутер просто не может этого сделать. Будем честны, он либо сделает копипаст прошлой вакансии из архива, либо аналогичной, ну а более прошаренный обратится к GPT. Но это все равно не отразит специфику вашей вакансии.

Теперь каждый тимлид учится профессионально проводить собеседование, потому что ошибка найма будет стоить ну очень дорого. Из главных моментов, пожалуй, можно выделить следующие:

• реальный профессиональный опыт,

• профиль кандидата,

• его мотивацию,

• насколько он подходит.

Ну и навыками привлекать кандидата: да, ведь теперь выбираем не мы, а нас, это было и раньше, но не так жестко. И дальше этого кандидата нужно адаптировать, ведь больше принцип «если заинтересован – сам разберется» не работает.

Одного онбординга, даже если у вас есть классный адаптационный курс с хорошо выстроенным образовательным дизайном, недостаточно: приходится делать кастомизацию под каждого нового сотрудника с учетом его особенностей и мотивации. И это тоже падает на тимлида. Поэтому навыки STAR-интервью, выявление истинной мотивации – это обязательные компетенции.

К чему это приводит

Когда сотрудник уже у вас в команде, то все время приходиться держать на контроле его состояние: не выгорел ли, интересен ли все еще ему стек, как отношения с командой, не посматривает ли уже на рынок. Внимание к ключевым специалистам чуть ли не больше, чем к ветреным красоткам. Face-2-face беседа, состоящая в основном из вопросов «как дела на проекте?» и «как ты?», и социально ожидаемые ответы не решают существующих задач.

Все заинтересованные прокачивают выявление баланса хочу-могу-надо:

• хочу – то, что нравится и попадает в мотивацию,

• могу – про навыки и запрос на помощь и обучение,

• надо – то, что приходиться делать, но не хочется и не нравится.

Это навык задавания правильных вопросов, их много. Например,

1. Какие задачи ты бы хотел повторить?

2. Какие задачи ты хотел бы делегировать?

3. Какие задачи были самыми сложными на этой неделе? и т.д.

Ведь если блок «хочу» схлопывается, тимлид фактически не управляет мотивацией, а сотрудник идет или в выгорание, или к конкурентам. А давать развивающую обратную связь, чтобы правда захотелось развиваться – это же поэма.

Удержание сотрудника

Появилась еще одна тема – удержание. Что делать, если в ходе F2F вы поняли, что есть риски потерять такого горячо любимого спеца, или к вам уже пришли с оффером от другой компании? Какой алгоритм действий? А ведь он есть! Если не вдаваться в детали:

• хотя бы понять, работаем мы с возникшей сейчас проблемой или с упущенной ранее и ее последствиями, во втором случае будет сложнее и шансов меньше,

• принято ли уже окончательное внутреннее решение или человек еще в процессе, как говорится стоит на перепутье и думает (можно считать это по лингвистике речи, вводным словам, вздохам),

• управляем ли мы его мотивацией, есть ли у нас то, что ему интересно (в стеке задач, в перспективах),

• не случилось ли потери доверия (обещали — не выполнили, и другие ситуации, которые могут к этому привести), в таком случае шансы удержания почти равны нулю.

И еще куча вопросов: стоит ли вообще его удерживать и как это посчитать, как правильно провести беседу, чтобы его сохранить, а если сохранили деньгами, что делать, чтобы он не пришел через три месяца с новым оффером и закрепил этот сценарий, а следом за ним вся команда? В общем, тема удержания большая и серьезная, этому тоже учим.

Нелегка тимлидская ноша на сегодняшнем рынке.

Навыки саморегуляции

А как же быть самому лиду, когда требования к нему растут, а задач становится только больше, как самому не сгореть, сохранить результативность, а еще и желательно оптимизм и радость жизни? Это еще одно направление, набирающее обороты в обучении.

Руководителям, точнее их мозгу, всегда было сложно авторизовывать свои результаты. Почему исследования говорят о том, что самые счастливые профессии – это повар, парикмахер и т.д.? Все это люди, которые работают руками и видят результаты своей работы. У тимлидов же все иначе, это еще надо убедить свой мозг, что результат полученный командой и конкретными ее специалистами – это твой результат, и что ему надо за это выдать тебе дофамин и всякие другие плюшки.

Кстати, о том, что косяки и провалы твоей команды – это твой результат, тебе точно сказать не забудут. Не секрет, что тем выше твоя позиция, тем меньше кто-то занимается твоей мотивацией, адаптацией: давай все сам. Ну и постоянные изменения, недоукомплектованные команды, перегруз – это тоже реальность для многих. Поэтому все, что касается ментального здоровья, навыков саморегуляции, управления своим ресурсом, а также работа с ресурсом и состоянием команды, нейрофизиологическая база для выживания при больших нагрузках тоже набирает обороты.

В заключение

Если подвести итог, то могу выделить 5 тем, которые появились в обучении тимлидов во многих компаниях: рекрутинг, адаптация, удержание, эффективное проведение F2F и все, что касается ментального здоровья и профилактики выгорания. Надеюсь, кому-то будет полезен этот материал, и он сможет применить его в своей работе, а то и в личной жизни.

Коллеги, а чему учат у вас в компании? Поделитесь, я с удовольствием возьму на вооружение!