Тревога в работе аналитика: как успокоиться и быть самим собой

Все люди о чем-либо беспокоятся: болезнь, ссора, смена работы или места жительства. Но иногда наша тревога копится и превращается в преграду, которая не дает нам достигать карьерных целей. Парадокс: помимо реальной опасности мы часто предчувствуем потенциальную угрозу, и в наших глазах она начинает выглядеть весомее, чем есть на самом деле.

Меня зовут Вероника, я руководитель отдела аналитики. На эту статью меня вдохновила книга Катлин Смит «Управление тревогой». Она стала для меня открытием, поэтому рекомендую книгу к прочтению. Я и не осознавала, насколько я тревожна: необоснованные страхи очень долго мешали мне идти вперед.

Типичные тревожные мысли аналитика:

• Руководитель найдет косяк в постановке задачи и уволит.

• Приду с вопросом к разработчику, а он подумает, что я глупая.

• Меня никогда не возьмут на другую работу.

• Заказчик не вовлечен в наш разговор, со мной что-то не так.

Мы все очень разные, у каждого из нас свой «датчик тревожности». Мой зашкаливал от любого косого взгляда и малейшего выражения недовольства со стороны коллеги-аналитика, разработчика, руководителя, Заказчика. В какой-то момент я поняла: чтобы стать руководителем, мне нужно сменить стратегию и научиться жить с моей тревожностью.

Хочу рассказать вам про свой опыт работы с тревожностью на протяжении всей моей карьеры аналитика. В статье я разберу, как стала аналитиком, почему так важно успокоиться, какие возможности я упустила из-за тревоги, каких успехов добилась, научившись договариваться со своей тревожностью. Я надеюсь, мой пример поможет кому-то пойти вперед, потому что все не так страшно, как иногда кажется. Когда нет беспокойства, в нас открывается поистине бездонный океан энергии.

Первое собеседование

Никогда не любила собеседования, причем в обе стороны: ни проходить их, ни проводить. Моя тревожность обычно превращала любое собеседование в ад.

Ситуация: я ищу работу на позицию аналитика после выпуска из престижного вуза с IT-шной специальностью. Я сходила всего на одно собеседование и получила отказ. После первой же неудачной попытки я выбрала стратегию откликаться только на вакансии смежных профессий: администратора проекта и технического писателя. Мне казалось, что так у меня больше шансов найти работу. В итоге я вышла на свою первую работу в роли технического писателя, а не аналитика, как мечтала.

Собеседование — неизбежный этап поиска. После работы над ошибками сейчас я понимаю, что:

1) Отказ провоцирует тревожность. Но не стоит ей поддаваться, будет лучше объективно посмотреть на ситуацию — отказ можно спокойно пережить.

2) Не приукрашивайте свои способности. На собеседовании я слишком сильно старалась выглядеть умной и сведущей, но именно это привело меня к провалу. А вы когда-нибудь приукрашивали свои способности и знания на собеседовании? Вот она, тревожность. Меня спросили что-то про проектирование микросервисов, но на хореографии и оркестровке я поплыла.

Спустя годы я изменила свой подход к прохождению собеседований. Я начала отталкиваться от того, что хочу я, и только потом смотреть, как это коррелирует с пожеланиями работодателя. Я сконцентрировалась на себе и своих профессиональных целях, а раньше главной целью было понравиться потенциальному работодателю. Новый подход позволил снизить тревожность, соответственно, повысил количество успешно пройденных собеседований.

Я аналитик. Взаимоотношения с коллегами

В офисе постоянно присутствовала тревога. Причем тревожной была не только я, но и мои коллеги. Иначе как объяснить, что руководитель проекта просит меня задержаться на работе через Telegram, хотя мы только что вместе пили кофе? Самый простой способ избавиться от тревоги — бежать от нее физически или эмоционально. Получается, руководитель дистанцировался от меня, предпочитая сообщать неприятные новости в переписке, а не лично, несмотря на плотное личное общение. На митингах коллеги-аналитики постоянно спорили, чья же это задача, кто из ребят должен ее поставить. Конфликты временно снимали тревогу, ведь если неправ оппонент, то я могу успокоиться. Мы обсуждали нашего «фронтовика», но никто не мог сказать ему лично, что он работает спустя рукава. Обсуждая его между собой, мы на короткое время снимали напряжение. Я делала работу за стажера-аналитика, хотя могла дать ему шанс поучиться выполнять задачи самому. Конечно, ведь мне проще все сделать самой, чем тревожно наблюдать его неловкие попытки выполнять работу.

К чему приводил такой сценарий:

— Я постоянно думала о том, как оценят мои задачи разработчики, коллеги-аналитики. Внутри возникали сомнения, достаточно ли детальная у меня постановка, правильно ли все описано с точки зрения разработки.

— Если я знала, что мою задачу будет вычитывать старший аналитик, я тратила больше обычного времени на переписывание постановки задачи. Но если подумать, в этот момент можно было сэкономить в три раза больше времени. Я боялась не оправдать ожиданий, не справиться, оказаться не соответствующей высоким требованиям.

— Мне хотелось отдалиться от руководителя, который ждал от меня качественных результатов.

— Я постоянно притворялась, что могу больше, чем есть на самом деле. Это отнимает кучу энергии! Очень сложно каждый день носить на себе маску компетентного аналитика.

— В каждом коллеге мерещились конкуренты и соперники.

Когда я приходила в офис и со мной никто не здоровался, мое тревожное мышление говорило мне: «Они все тебя не любят!». Страх быть отвергнутой заставлял меня ошибочно думать, что коллеги меня не принимают. В реальности все оказалось иначе стоило самой сделать первый шаг навстречу коллегам. Когда на митинге аналитиков возникали споры и бардак, тревога говорила мне: «Ты должна навести порядок!», хотя это обычный рабочий процесс, просто не все люди такие организованные, как я.

Что помогло исправить ситуацию? В первую очередь я постаралась изменить свое отношение к команде. Я начала относиться к коллегам как к команде, с которой у нас общие цели, перестала видеть в людях конкурентов, пошла на сближение. Я стала искать у коллег поддержки, перестала ждать похвалы, остро реагировать на критику. В общем, я успокоилась. Это приблизило меня к ощущению «быть самой собой» и нормализовало отношения в коллективе. Энергия стала уходить в задачи, а не в тревогу.

Я подчиненная. Взаимоотношения с руководителем

Сильнее всего моя тревожность проявлялась в отношениях с руководителем. 

Я постоянно ждала от него одобрения, а если этого не было — я считала, что плохо выполнила задачу. Когда руководитель проявлял больше внимания коллеге-аналитику, я начинала ревновать. Резкие высказывания провоцировали мысли, что меня вот-вот уволят, и шла обновлять резюме. После таких ситуаций я начинала избегать руководителя, пыталась решать вопросы без него, что явно не шло на пользу общему делу.

Я попробовала абстрагироваться и посмотреть на ситуацию со стороны. Самоанализ показал: на самом деле я хороший аналитик, но очень беспокойный! Если не дергаться из-за каждого сообщения, не переписывать по 100 раз постановки задач, подбирая слова, не избегать руководителя, а решать с ним вопросы напрямую, то я буду успевать больше за то же самое время. Нужно было сместить фокус извне на себя, на свою работу.

Я увидела закономерность: начальник хвалит — я питаюсь похвалой, начальник равнодушен — мне некомфортно. Абстрагироваться в моем случае значило перестать относиться к нему как к источнику одобрения или осуждения, а увидеть в нем просто человека и коллегу. Я перестала чувствовать угрозу со стороны руководителя, стало проще решать разногласия, а моя продуктивность возросла.

Я руководитель. Лидерство в команде

И вот я стала руководителем отдела аналитики. Сразу после вступления в должность я взялась переписывать регламенты и менять процессы. Но вместо командной работы встретила сопротивление к новым идеям.

Как ответная реакция у меня включился тревожный контроль: я по 5 раз на дню уточняла у аналитика статусы задач, лезла в детали постановок. Мне казалось, что аналитики небрежно относятся к ведению базы знаний по проекту, поэтому я постоянно проверяла ее, что-то дописывала туда по ночам сама. Меня стали очень выбивать из колеи корпоративные мероприятия в рабочее время, из-за чего мне казалось, что именно из-за них мы не успеваем вовремя закрыть спринт.

Меня очень раздражало, что подчиненные выполняют задачи менее эффективно, чем я. Сравнивала себя с ними и считала, что я бы сделала вообще по-другому,  быстрее и качественнее. При этом, концентрируясь на их задачах, я упускала из виду свои. Сроки постоянно поджимали, дедлайны и процессы горели… И я тоже начала выгорать. Я стала размышлять: с одной стороны, моя личная тревожность и мысль «я неуспешна» привели к новой должности, с другой стороны — столкнулись мое беспокойство как начинающего руководителя с переживаниями сотрудников.

В моем подходе снова нужно было что-то менять. Ко мне наконец-то пришло осознание, что беру на себя слишком много:

— Избыточно контролирую аналитиков.

— Лезу с помощью до того, как аналитик придет с вопросом.

— Все серьезные и срочные задачи делаю сама, переживая, что аналитик не справится или просто не успеет.

— Занимаюсь задачами аналитиков чаще, нежели задачами руководителя отдела аналитики.

— Потеряла work-life balance.

Начните делегировать

Про делегирование я знала и слышала, но в сложных ситуациях начинала паниковать, перетягивая одеяло с аналитиков на себя. Конечно, аналитики были только рады тому, что я забираю часть их работы, и они с готовностью отдавали мне ее. В моменте меня это успокаивало, но также я понимала, что еще чуть-чуть, и захлебнусь. И потом, делая работу за ребят, я мешала им развиваться и расти профессионально.

Я постаралась изменить фокус и концентрироваться на долгосрочной перспективе. Если я потрачу время и дам аналитику возможность разобраться с задачей, то в следующий раз он сделает ее сам, освободив мне 4 рабочих часа. Если эта задача будет сделана не так хорошо, как мне хотелось бы, в целом команда ничего не потеряет. Поэтому пусть ее сделает аналитик, а с опытом он научится выполнять ее с лучшим качеством. Так, договариваясь со своей тревожностью, я начала делегировать.

Уделяйте больше внимания менее эффективным сотрудникам

С тех пор как я стала руководителем, у меня сильно сократилось время на общение с командой. У меня была суеверная установка: общение с ведущими аналитиками ведет к успеху, а менее результативных аналитиков я избегала — так было проще закрыть глаза на имеющиеся проблемы в команде. Однако скоро я стала замечать, что их раздражает мое повышенное внимание к лидерам и это заставила меня развернуться на 180 градусов. Невзирая на свой внутренний дискомфорт, я пошла на сближение, ведь единственный шанс выровнять отношения в команде — это общение. Тревожное противостояние снизилось.

Контролируйте свои эмоции

Очень сложно было оставаться спокойной в те моменты, когда я чувствовала, что аналитики не понимают моих нововведений. Я расстраивалась, обижалась. И если раньше я пыталась всем и каждому объяснить, что новый регламент упрощает работу, то теперь я выбрала фокусироваться на себе. Осознание, что свои эмоции контролирую только я, привело к пониманию, что я не отвечаю за эмоции подчиненных. Я не должна их переубеждать и им угождать, я должна закрывать свои рабочие цели. Я могу высказаться, но заставить всех согласиться со мной не могу.

Выводы

1) Тревога – это врожденная способность организма реагировать на реальную или потенциальную опасность.

2) Зачастую тревога становится барьером, который мешает нам идти вперед, развиваться, достигать новых высот.

3) Концентрируясь на себе и своих профессиональных целях, вместо того, чтобы смотреть вовне, мы снижаем уровень тревоги и позволяем себе сделать шаг вперед.

4) Перестаньте относиться к коллеге, руководителю как к источнику одобрения или осуждения, постарайтесь увидеть в нем просто человека. Это снизит тревожность, станет проще решать разногласия, договариваться, общаться.

5) Определите свои принципы и, опираясь на них, вы сможете преодолеть тревогу и принять важное для себя решение. 

6) Не берите на себя слишком много. Перегруз ведет к выгоранию, а ваши сотрудники не будут расти.

7) Вы не в ответе за эмоции своих подчиненных. Не ищите одобрения, действуйте согласно своим принципам и профессиональным целям.

8) Групповое сопротивление – это нормально. Доверяйте своему разуму, а не тревоге.

9) Научитесь договариваться со своей тревогой, и ничто вас не остановит на вашем пути!