Как выглядит нормальный онбординг нового разработчика в компанию

Привет, Хабр! Я — Ника Варако, я HR в диджитал-продакшене Далее, и сегодня расскажу, как мы проводим онбординг для разработчиков (и не только). Я уверена, что от онбординга многое зависит — если грамотно его провести, уровень головной боли от первых месяцев на новом месте кратно снижается. 

Эта статья будет полезна в первую очередь эйчарам. Хотя, если вы тимлид или техдир, который регулярно нанимает разработчиков в команду, то текст тоже может пригодиться. 

Мы продумали постепенную адаптацию из нескольких этапов.

Первый день в компании 

В первый рабочий день сотрудник созванивается с одним из HR-менеджеров. Длительность звонка — примерно 1,5 часа. Может показаться, что это ту мач, но не спешите с выводами. За это время надо обязательно рассказать человеку о следующих пунктах работы в компании: 

• об административных моментах: ведении проектов в тикетовой системе (у нас это Jira), оформлении отпусков и больничных, переработках (если они случаются);

• о коллегах: чтобы новичок знал, к кому идти за апрувом задачи, а у кого узнать статус проекта;

• о задачах: как их ставить и выполнять, как трекать время, что делать, если все задачи выполнены;

• о коммуникации: часть наших сотрудников работает на удаленке, и важно знать, как и когда от них можно получить обратную связь;

• о корпоративной жизни: наших ценностях и культуре, а также внерабочих активностях.

Самое важное для нового сотрудника — понять, к кому и за чем в компании обращаться. Поэтому у нас есть специальная схема, где показано, какой сотрудник за что отвечает. Но мы советуем в первое время по любым вопросам идти к менеджерам проектов или HR — если они не в курсе, то переадресуют на нужного сотрудника. 

Также я отправляю новому коллеге письмо с важными ссылками и информацию о корпоративных активностях. Выглядит оно примерно так:

И есть еще отдельное письмо с доступами в наш корпоративный мессенджер, ссылками на Вики и т.п.

После разговора сотрудник получает доступы в GitLab, dev-серверы и клиентские системы, если необходимо. Также у нас есть канал в Mattermost, где можно задать технический вопрос нашим DevOps-инженерам и тимлидам. Задачи мы ставим через Jira, а база знаний находится в Outline — туда мы тоже добавляем новичка.

Параллельно руководитель новичка получает чек-лист по адаптации сотрудника, данные о его местоположении и дату рождения — чтобы не забыть поздравить с праздником.

Первая неделя в компании

В первые дни новому сотруднику нужно много всего успеть: скачать необходимые приложения, заполнить профили на рабочих ресурсах, согласовать график отпусков, оформить пропуск. 

Мы еще следим, чтобы новичок участвовал в корпоративной жизни. Это не обязательно, конечно. Есть люди, которым просто не нужны дополнительные активности в коллективе. Но есть и те, кто, например, стесняется или чувствует себя не уверенно. Таким ребятам мы стараемся помогать, чтобы побыстрее влить их в команду. 

А чтобы сотрудник ничего не забыл, я высылаю ему чек-лист, где отмечаем важные задачи.

В конце первой недели или начале второй я проверяю, как новичок справился с задачами по чек-листу, и запрашиваю обратную связь. Так что новому коллеге не о чем беспокоиться — даже если он не получил доступы, или ему не оформили пропуск, я всё решу. Также сотрудник рассказывает, какие впечатления у него остались после первой рабочей недели, нашел ли он общий язык с коллегами и что было самым сложным в адаптации.

Тут самое главное, чтобы человек чувствовал, что у него есть «карманный» HR-менеджер, который доступен и быстро отвечает на вопросы.

Испытательный срок

Испытательный срок, как и везде, длится три месяца. Важная задача для нового сотрудника на этот период — влиться в коллектив и рабочий режим. На это время человеку стоит снизить требования к себе. Трудно ворваться в коллектив и тут же начать показывать отличный результат. Для нас куда важнее, когда сотрудник показывает нормальный уровень скиллов и умение работать в команде.

Через полтора месяца я снова запрашиваю у новичка обратную связь — всё ли идет удачно, и со всем ли удалось разобраться. Если у сотрудника есть такая потребность, то ставим созвон и обсуждаем возникшие сложности. После этого разговариваю с руководителем новичка. Конечно, тут хотелось бы сказать, что наша HR-команда работает идеально, и ни с кем из подобранных сотрудников не возникает проблем, но ситуации бывают разные. Если что-то пошло не так, то обычно руководитель сам спешит сообщить об этом, не дожидаясь, пока я приду к нему за результатами испытательного. Поэтому этот этап — чаще всего формальность.

Не всем легко влиться в новый коллектив. Это нормально. Но наша деятельность тесно завязана на командной работе, поэтому стремимся, чтобы сотрудники знали друг друга и хорошо общались. Я регулярно провожу welcome-meet, где собираю новичков и знакомлю их. Чтобы общение было продуктивным, в первой части мита новые сотрудники разделяются на пары и выполняют различные задания. Завязать общение в паре намного проще, чем в большой группе людей, поэтому такая механика отлично работает в качестве тимбилдинга. Вторая часть мита проходит в командах, чтобы расширить количество контактов и повысить градус веселья. Потом, на корпоративе или другой активности, новички уже будут знать друг друга, и им станет легче общаться. 

В общем, welcome-meet — реально полезная штука, всем советую внедрять у себя.

В конце испытательного срока я беру обратную связь от руководителя нового сотрудника и менеджеров по проекту, с которыми он работал. Они могут обозначить зоны роста и моменты, над которыми стоит поработать. Эти комментарии я в бережной манере доношу до сотрудника. Также спрашиваю о впечатлениях новичка, выясняю, совпали ли ожидания и реальность, видит ли сотрудник возможности развития в компании.

Обычно, если всё хорошо, то новичок сам рассказывает об интересных задачах, внерабочих активностях и посиделках с коллегами. Если ему так и не удалось никуда сходить с командой — например, он застеснялся или не было времени — то предлагаю ему подходящие активности. 

Но при этом мы не заставляем вести активную внерабочую жизнь и придерживаемся принципов ненасильственной корпоративной культуры. Каждый может быть ее активным участником или же держаться в стороне. А кто-то может чередовать эти модели — в зависимости от настроения или обстоятельств. Но не будем скрывать, что для нас ценно, если сотрудник стремится провести свободное время в компании коллег.  

Из самого простого — у нас есть киноклуб и книжный клуб. Мы часто собираемся в офисе после работы, чтобы что-нибудь посмотреть, поесть и обсудить. Из недавнего — смотрели «Гражданина Кейна» и «Типа крутых легавых» (да, выбор фильмов у нас очень последовательный :). А в книжном клубе читали «Героя нашего времени» и «Мертвые души».

Такой вот у нас онбординг. Спасибо, что дочитали статью. Делитесь в комментариях о том, как устроен онбординг у вас. Давайте подсматривать друг у друга хорошие решения 🙂